原文發表于《哈佛商業評論》1991 年 5/6 月號
作者簡介
克里斯·阿吉里斯 Chris Argyris:哈佛大學詹姆斯·布萊恩特·科南特教育與組織行為學教授。 他曾為英格蘭、法國、德國、意大利以及瑞典等國政府行政上的發展和生產力等問題提供過專業咨 詢。阿吉里斯教授發表文章 300 篇，并著有專著 30 本，其中包括《行動的知識:克服組織變革的屏 障及組織學習指南》。1994 年，阿吉里斯教授榮獲管理科學院授予的"管理學科終身貢獻者"稱號。
內容摘要
在一個公司變成學習型組織之前，它必須解決一個問題:競爭的成功越來越依賴于習，可是大多數人不知道如何學習。更嚴重的是，那些在公司中居于領導地位、被認為最擅長學習的人，事實上并不善于學習。在這篇文章里，哈佛商學院的克里斯·阿吉里斯教授觀察了組織中阻礙學習的行為模式，以及受過良好專業教育的人員為什么容易陷入這種模式、并指出組織怎樣才能提高經理和員工的學習能力。
有效的學習不是一個態度或激勵問題，而是人們對自身行為進行判斷的方式問題。對大多數人來說，如果要求他們反思自己在組織問題中所應承擔的責任，他們會極力推托，把"罪名"推給他人。這種戒備性的思維妨礙了人們批判性地檢查自己對待問題的方式。
解決的方法是，企業在制定組織學習和持續改進方案時，必須把經理和員工審視自己行為的思維方式作為關鍵要素，教會他們以新的、更有效的方式審視自身行為，打破組織學習的壁壘。
任何一個渴望在90年代更加嚴峻的經營環境中取得成功的企業，都必須首先解決一個基本問題:市場上的成功越來越取決于學習，而大多數人卻不知道如何學習。更有甚者，那些被認為最善于學習的組織成員，實際上并不善于學習。我所指的是現代公司中受過良好教育的專業人員，他們占據著公司里的關鍵職位，大權在握，肩負重任。
大多數公司對解決這個問題存在極大困難，它們甚至沒有意識到問題的存在。它們誤解了學習的概念和實現方法，因此，在努力成為學習型組織的時候，它們經常會犯兩個錯誤。
第一個錯誤是把學習界定得太窄了，認為學習就是"解決問題"，因此，它們把所有的注意力都放在發現并改正外部環境的錯誤上。不錯，解決問題是很重要的，但是如果想使學習持之以恒，管理者和員工也必須內省，必須批判性地反思自己的行為和處理問題的方式，并進而改變自己的行為。尤其是他們必須了解，如果界定問題和解決問題的方式不當，有可能帶來更多的問題。
我用單環學習和雙環學習來表示這種重要的區別打個簡單的比方，如果一個恒溫器能夠在溫度低于 68℃時自動供熱，那么它就是一個單環學習的例子。而如果一個自動恒溫器能夠間"為什么是68℃？設置在其他溫度是不是更經濟?那么，它就在進行雙環學習。技術精湛的專業人員通常很善于單環學習。畢竟，他們花費了大量時間來獲得學位證書，掌握一門或多門專業，并用專業知識來解決實際問題。然而，具有諷刺意味的是，這正是專業人員不善于雙環學習的原因所在。
簡而言之，許多專業人員在工作上都取得了成功，所以他們很少有失敗的經歷。而因為他們很少有失敗的經歷，所以他們從來都不了解如何從失敗中學習。因此，無論何時，只要他們的單環學習戰略出了差錯，他們就變得像刺猬一樣，文過飾非、規避批評，把"罪名"推到其他人身上。總之，他們的學習能力在最需要的時候消失了。
專業人員的戒備行為傾向，也有助于解釋組織學習中的第二個常見錯誤。人們普遍認為，促進學習主要是個激勵問題，如果人們抱有正確的態度和強烈的責任感，學習自然會隨之而來。因此，企業都把重點放在創造新的組織結構上，包括報酬方案、績效評估、企業文化等等，以便使員工充滿干勁，樂于學習。
但是，有效的雙環學習并不只是一個人們怎樣感知的問題。它是人們思維方式的反映，是用來計劃和實施行動的認知規則和邏輯。這些規則和邏輯就像貯藏在大腦中的"主控程序"masterprogram，決定著人們的所有行為。戒備性的思維方式會阻礙學習，無論個人對學習的熱情有多高。這就像帶有隱含缺陷的計算機程序一樣，運行結果與設計目的恰恰相反。
企業可以通過學習掌握解決組織學習問題的方法。它所要做的就是在制定組織學習和持續改進方案時，把經理和員工審視自身行為的方式作為重點，教會他們以新的、更有效的方式反思自己的行為，并進而打破學習的障礙。
下述所有事例都只涉及一種特定類型的專業人員，即大型管理咨詢公司的咨詢人員，但是結論的適用范圍卻遠遠超出這一專業群體。事實上，越來越多的崗位(不管名稱是什么)體現出'"知識工作"(knowledge work)的特征，組織中的各級人.員必須既有某些高度專業化的技術，又有進行團隊協作的能力，必須與客戶建立良好的關系，并批判性地反思和改變組織的經營行為。這是管理的難題。不論是精力充沛的咨詢顧問，還是勤勤懇懇的服務代表，也不論是高層管理人員，還是工廠技術人員，管理越來越依賴于對專業人員的獨立卻又相互聯系的工作進行指導和整合。
專業人員是怎樣躲避學習的?
15 年來，我一直在研究管理咨詢。有幾個簡單的理由可以說明我為什么研究咨詢人員。首先，他們是那些處于組織中心、受過良好教育的專業人員的縮影。我所研究的這些咨詢人員，幾乎都從美國前三四名商學院中獲得過 MBA 學位，他們對自己的工作極為負責。在對一家公司進行調查時，90%的咨詢人員對他們的工作和公司"非常滿意"。
我曾經認為這些專業咨詢人員非常善于學習。畢竟，他們的工作在本質上就是教會其他人創造性地工作。但是我發現，這些咨詢人員也陷入了學習的困境。他們既是持續改進的熱情支持者，但通常也是改進取得成功的最大障礙。
如果企業變革和學習的方向只是集中于外部因素，例如工作再設計、報酬方案、績效評估或領導訓練，專業人員當然會熱情參與。事實上，像設計新制度和新結構這樣的挑戰，恰恰體現了受過良好教育、高度激勵的專業人員的生存價值。
然而，當持續改進的要求轉向專業人員自己的行為時，就會出現問題。這不是一個態度端正與否的問題，因為專業人員追求卓越的承諾是真誠的，公司的前景是清晰的。然而，持續改進并沒有得到堅持，而且改進的努力越持久，報酬遞減的可能性也越大。
為什么會這樣?因為專業人員開始感到尷尬，感到一種威脅，他們將不得不嚴格審視自己在公司中扮演的角色。實際上，他們得到如此高的報酬〔而且相信其他人不過是他們的助手或下屬)，以至于關于自己的績效不是最好的念頭使他們有一種犯罪感。
這種犯罪感不會激發真正的變革，只會使大多數人產生戒備性反應。他們把對所有問題的責備都從自己身上推開，歸罪于不明確的目標、遲鈍與不公平的領導以及愚蠢的客戶。
請看下面的例子。在一個一流的管理咨詢公司，一個項目經理召開會議，對最近一個咨詢項目進行績效評估。雖然客戶對報告非常滿意，并給予項目小組較高的評價，但經理認為小組并沒有創造出與能力相符的、公司向客戶承諾的價值。在持續改進精神的熏陶下，他認為小組會做得更好。事實上，小組的一些成員也這樣認為。該經理知道讓人們反思自己的行為是如何困難，特別是在管理者在場的情況下，于是他采取了一系列步驟，使小組成員能公開坦誠地進行討論。
他邀請小組成員了解并信任的一位外部顧問參加會議，還同意對整個會議進行錄音，以便能隨時檢查會議中出現的迷惑和爭執。最后，該經理在會議開始時強調，任何話題都不受限制，包括他自己的行為。
"我知道大家可能不愿意與我發生沖突"，經理說，"但是我鼓勵你們給我提意見，你們有責任告訴我，你們認為我犯了何種錯誤，就像我有責任發現你們所犯的錯誤一樣。我們每個人都必須承認自己所犯的錯誤，如果我們不能進行公開的對話，我們就不能學習。"
那些專業人員接受了經理的前一個請求，但悄悄地忽略了第二個問題。當經理要求他們指出與顧客交往中存在的主要問題時，他們完全在自身之外尋找原因，如客戶不合作、態度傲慢等等，"他們認為我們不能幫助他們"；也有人指責項目經理能力欠佳、準備倉促，"有時，經理在踏入客戶的會場時還沒有進入狀態。"最后，專業人員們認為他們已經無能為力，不是因為他們自己的不足，而是因為其他人的問題。
該經理仔細聆聽小組成員的討論，并試圖對他們的批評做出反應。他承認自己在咨詢過程中犯了錯誤。例如，一名專業人員批評了經理召開項目會議的方式。"是的，我提問的方式關閉了討論的大門"，經理說，"這不是我的本意。我想你們應該已經看到我正在做出改變"。另一名小組成員抱怨經理屈服于上級壓力，要求過快寫出項目報告，而不考慮小組繁重的工作負擔。"這確實是我的責任"，經理承認，"顯然我們都有大量的工作，負擔很重。"
最后，在進行了 3 小時關于經理行為的討論之后，該經理開始詢問小組成員，他們自己是不是也犯了一些錯誤。"畢竟"，他說，"這個客戶和許多其他客戶有相同之處，我們怎樣才能在以后的項目中少犯錯誤呢?"
專業人員堅持認為這是客戶和經理的問題。其中一個人說:"他們必須開始變革!必須主動學習!"經理越是讓他們反思自己的行為，他們越是對此避而不談。一位小組成員甚至說，最好的方法是"減少承諾，降低要求"，因為項目小組已經不可能干得更好了。
項目小組成員用戒備性的反應來保護自己，盡管在外人看來，他們的經理沒有做出威脅他們的舉動。即使他們的抱怨確實有一些是對的，如客戶非常傲慢，經理比較冷淡，但是他們表達這些抱怨的方式完全阻止了學習的進程。例如，他們說客戶缺乏學習的動力，但拒絕舉出證據。當經理指出他們缺乏明確的證據時，他們僅僅是更激烈地重復他們的批評。
如果專業人員對這些問題反應如此強烈，那么在項目進行期間，他們為什么從來都不提出來呢?根據專業人員的解釋，甚至這一點也是他人的責任。"我們不想疏遠客戶"，有一個人爭辯說:"我們不想被看做是愛發牢騷的人"，另一個人說。
專業人員借助于對他人的批評來保護自己，使自己不會面臨潛在的尷尬，他們不愿意承認自己也對差強人意的績效負有責任。而且，當經理努力把群體的注意力轉向他們自己時，他們一再保持戒備性反應，這個事實表明，這種戒備已經成了家常便飯。從專業人.員的觀點來看，他們不是在反駁，而是在討論"'真正"的原因。實際上，他們認為自己在如此困難的條件下做得如此之好，完全應該受到嘉獎，受到尊重。
最后的結果是永遠平行的談話，沒有共同的立足點，沒有達到應有的效果。管理人員和專業.人員都是真誠的，他們有力地表達自己的觀點，但是他們所談論的東西卻互不相關，他們從來沒有找到一種共同的語言來描述客戶關系問題。專業人員堅持認為錯誤在于他人，管理人員徒勞地堅持讓專業人員認識自己應負的責任。這種平行式對話就像下面這樣:
專業人員:"客戶必須敞開心懷!必須變革!"。
經理:"幫助客戶認識到變革符合他們的利益，這是我們的任務。"
專業人員:"但是客戶并不同意我們的分析。"
經理:"如果他們認為我們的主意是錯誤的，又怎么會相信它呢?"
專業人員:"可能需要同客戶舉行更多次會議。"
經理:"如果我們沒有充分的準備，如果客戶認為我們不值得信任，召開更多次會議又有什么幫助呢?"
專業人員:"在項目小組成員及管理層之間必須有更好的溝通。"
經理:"我同意，但是專業人員必須主動告訴管理者他們面臨的問題。"
專業人員:"我們的領導既無能又冷漠。"
經理:"如果你們不告訴我，我又怎么能知道?"
這種談話戲劇性地顯示了學習的困境。不是說專業人員的指責錯了，而是這些指責毫無益處。通過一再把注意力從自己轉移到其他人身上，專業人員使學習停滯不前。管理人.員雖然知道這個陷阱，卻不知道怎樣才能繞過它。要想繞過這個陷阱，管理者必須更深入地認識戒備性思維的機制，認識專業人員容易產生戒備思維的特殊原因。
戒備思維和厄運之環
為什么專業人員容易產生戒備心理呢?這不是他們對變革的態度問題，也不是他們對持續改進的動力問題；他們確實想把工作做得更好。關鍵的原因是他們思考自身行為和他.人行為的方式。
人們不可能在每種情況下都作出新的推理。如果每當別人問"你好嗎?"我們都必須在所有可能的反應中進行選擇，這個世界將會怎樣?每個人都會形成套行為的理論，一套用來設計和實施自身行動并理解他人行為的規則。通常，這些理論被想當然地接受，以至于人們沒有意識到自己在使用它們。
但是，人類行為的一個矛盾是，人們實際應用的主控程序極少是他們認.為自己在使用的.。在面談或問卷調查中，如果你要求人們闡述支配其活動的規則，他們會給出我稱之為"名義"(espoused)的行動理論。但是，如果你仔細觀察他們的行為，你會很快發現，這種理論對其行為方式并無任何影響。例如，項目小組的專業人員說，他們相信持續改進的理論，而他們所堅持的問題的處理方式卻阻礙了持續改進。
如果你去觀察人們的行為，并試圖掌握影響行為的真正規則時，你會發現一種截然不同的行動理論—我稱之為個體的"應用理論"(theory-in-use)。簡單地說，人們始終按照一種不一致的方式對待事物，他們沒有意識到名義理論和應用理論之間的差異，沒有意一識到他們所想的做事方式與實際做事方式的差異。
進一步說，大多數應用理論有一套相同的主導價值。人們似乎有一種普遍的傾向，總是根據四項基本價值來考慮自己的行為:
- 保持單線控制。
- "盈利"最大；"損失"最小。
- 壓制消極的感覺。
- 盡可能保持"理性"，清楚地界定目標，并根據是否實現了目標來評估自己的行為。
所有這些價值都是為了規避尷尬、威脅、挫折感或無能感，因此，大多數人所運用的主控程序都是戒備性的。戒備性思考鼓勵人們堅持自己的假設、推理和結論，并避免對其進行真正獨立的、客觀的檢查。
由于造成戒備性思考的原因從來沒有被真正檢查過，所以它成了一個絕對不允許沖突觀點滲透進來的閉環。如果你說他的思考方式是戒備性的，他的反應毫無疑問將更具戒備性。在項目小組案例中，無論何時，只要有人向專業人員指出他們的戒備性行為，他們的第一反應總是譴責別人，比如客戶過于敏感，如果咨詢人員批評他們，他們就會受到傷害；或者管理者的能力太差，即便咨詢人員提出意.見，他們也不會認真對待。換句話說，他們會將問題外部化，把責任推到他人身上，再次否認自己的責任。
在這種情形下，鼓勵進行更公開反思的單純行為，經常被人攻擊為"恐嚇"。公開交流可能證明有些人是錯的，這使他們坐臥不安，所以他們往往譴責那些要求公開交流的人，借以消除自己的不安。
毫無疑間，這樣一種主控程序必然使學習發生短路；而且，由于心理之外的一大堆理由，在受過良好教育的專業人員身上尤其容易出現這種情況。
我所研究的咨詢人員幾乎都有播眼的學位記錄，但是具有諷刺意味的是，恰恰是他們在教育方面的成功，導致了他們在學習上面臨的問題。在他們開始工作之前，他們的生活充滿了成功的鮮花，他們很少經歷失敗的尷尬和挫折，因此，他們很少展露出戒備性心理。這些人不知道怎樣正確地面對失敗，這往往會強化他們身上潛在的戒備性思考傾向。
我在所研究的組織中調查了幾百名年輕的咨詢人員，這些年輕人都說自己有極高的工作理想，并深深為這些理想所鼓舞。"我們給自己不斷施壓"；"我不僅要做好工作。而且一定要做得最好"；"這兒的人既聰明、又勤奮，他們干勁十足，迫求卓越"；"我們大部分人不僅想成功，而且想以最快的速度成功"。
這些咨詢人員總是把自己同周圍最優秀的人進行比較，堅持不懈地提高自己的績效。然而，他們并不贊成公開和別人競爭，認為在某種程度上這是非人道的。他們寧愿成為個人英雄主義者，成為一個"成功的獵人"。
在這些雄偉抱負的背后，他們害怕失敗的心理也非常強烈。一旦他們達不到自己的遠大目標，他們就會感到內疚。"你必須避免錯誤"，一個人說，"我痛恨犯錯誤，我們中許多人害怕失敗，不論我們承認不承認。"在他們的生活中，這些咨詢人員已經取得了巨大成功，他們從不擔心失敗，也沒有經歷過羞辱和內疚的感覺。因此，他們同時也未能養成對失敗的忍耐和處理這些感覺的技巧，這反過來又導致他們不僅害怕失敗，而且害怕"害怕"這種感覺，因為他們自知不能完美地處理失敗，達不到他們一貫追求完美的要求。
咨詢人員用兩個有趣的暗喻來描述這種現象，他們稱之為"毀滅之環"和"毀滅風暴"。咨詢人員通常會在項目小組內表現良好，但是由于他們不能完美地做好工作，或者得不到管理人員的嘉獎，他們就會陷入失望的毀滅之環。他們不是輕松地走進毀滅之環，而是碎不及防、猛然進入。
結果，許多專業人員都有極為脆弱的性格，在猛然面對他們不能立即處理的問題時，他們傾向于逃避。他們不會在客戶面前暴露自己的緊張。他們不斷地同項目成員談論該問題，但這些話題通常都是用痛罵客戶的形式表現出來的。
當人們沒有達到自己所渴望的那種績效時，這種脆弱會導致不當的極度失落，甚至是絕望。這種失落一般不會帶來心理上的創傷，但是當它同戒備性的思考方式相結合時，就會導致極度反對學習的傾向。績效評估是說明這種脆弱性能毀壞組織的最好例子。因為如果專業人員必須按照某些正式標準來評估自己的行為，這個過程很容易摧毀他們的信心。績效評估幾乎就是為了把一名專業人員推向毀壞之環而設計的。確實，低劣的績效評估會使戒備性思考充斥于整個組織。
在一家咨詢公司，管理層建立了一套新的績效評估流程，目的是使評估更加客觀，更能幫助被評估者。咨詢人員參與了新制度的設計過程，并且大都非常積極，因為這符合他們追求客觀和公平的名義價值觀。但是，新流程實施還不到兩年，就成為眾矢之的，導火索就是根據新制度確定了首批不合格員工。
高級管理人員早就認定有 6 名咨詢人.員未能達標。在實施新評估流程的過程中，他們竭盡所能與這 6 個人進行交流，幫助他們提高績效。管理者分別與每個人會面，只要這些人提出要求，時間就盡可能長，次數就盡可能多。他們反復解釋評估的依據，以及這些專業人員為了提高需要做什么，但是毫無用處，他們的績效仍然保持在比較低的層次，公司最終決定解雇他們。
當"解雇"這個字眼傳遍整個公司的時候.人們帶著迷惑和焦急對它做出 f 反應，大約有十幾名咨詢人員氣憤地質問管理層。事后，首席執行官召開廠兩次會議，讓咨詢人員公開他們的疑慮。
咨詢人員在會上大發牢騷。有些人認為績效評估不公平，因為判斷是主觀、偏激的，并且最低績效標準模糊不清。有些人懷疑解雇的真正原因是經濟上的，績效評估程序只是個幌子，目的是掩蓋公司處于困境的事實。有些人甚至認.為績效評估過程是反學習的，如果公司是學習性組織，那么績效低于最低標準的人應該被告知如何才能達到它。一名專業人員說:"你告訴我們，公司不實行'提升或離職'的政策，因為它同鼓勵學習的政策是不一致的。你欺騙廠我們。"
管理者試圖解釋這項決策背后的邏輯，他給出了決策的事實論據，并要求專業.人員提出與此相反的任何事例。
在評估過程中存在主觀和偏見嗎?"是的，會存在一些問題"，首席執行官承認，"但是我們竭盡全力減少失誤。我們將持之以恒地改進流程。如果你們有什么主意，請告訴我們。如果你知道某些人受到不公平對待的話，請舉出例子。如果你們中任何人感到受到了不公平的對待，我們現在就可以討論；當然，如果你愿意，也可以私下談。"
最低能力標準太模糊了嗎?"我們正在想辦法使它更加清晰"，他回答道，"但是這 6 個人，他們的績效太差了，我們解雇他們有充分的理由。"在這 6 個人中，大多數都曾及時收到過公司對他們的評價。有兩個人沒有收到，因為他們從來不主動要求評估，而是設法逃避。"如果你們有任何相反的事例"，首席執行官補充道，"我們現在就可以討論它"。要求他們離開是因為經濟原因嗎?"不"，首席執行官回答道，"我們現在的業務欣欣向榮，正是缺人的時候。而且，讓專業人員離開，對我們來說成本極大。你們說呢?"
公司是反學習的嗎?實際上，整個評估過程的設計都是為了鼓勵學習的。當一名專業人.員績效低于最低標準時，首席執行官解釋道:"我們與他一起設計補救措施，然后期待著他有所改進。在這6 個人中，要么是專業人員不愿意承擔這項工作，要么是他們的努力失敗了。再說一遍，如果你們有任何相反的事例，我愿意洗耳恭聽。"
首席執行官總結道:"解聘是令人遺憾的，但是有時我們會犯錯誤，雇錯了人。如果一個人不能創造價值，又一再表明自己不能提高水平，除了解雇，我們還能做些什么呢?讓績效欠佳的人留在公司才是不公平的，因為他們不公平地消耗利潤。"
那些咨詢人員只是重復他們的指責，卻拿不出相應的證據。他們說，一個真正公平的評估過程應該包括清晰的、可以記錄的績效數據，可是他們又拿不出資料來證明 6 名被解雇的員工受到了不公平待遇。他們認為不應根據與實際績效毫不相關的東西來判斷績效，但是他們恰恰用這種方式來判斷管理水平。他們堅持管理層必須界定清晰、客觀的目標，但是他們又認為任何人事制度都不可能精確地測量人員績效。最后，他們都認為自己是學習的楷模，可是他們.又不能提出什么標準來判斷一個人是不是在學習。
總之，專業人員希望管理者采用某種標準，但最好別用于自己。在會議上的發言中，他們使用的評估.方法正是他們所譴責的，例如缺乏具體數據，使用循環論證，"顧頭不顧尾"等。他們似乎是說:"這是績效評估制度公平與否的特征，你們必須遵守它；但是當我們評估你們時，我們不必遵守它。"
實際上，我們可以通過闡明存在于這些專業人員腦中的規則，來解釋他們的行為。規則如下:
- 當批評公司的時候，用你自認為正確的方式提出批評，但是千萬別讓別人來判定你的觀點是否正確。
- 當你發表意見時，千萬別使用數據，以免被別人揪住辮子，反戈一擊。
- 講述結論時隱藏它們的邏輯內涵。如果別人指出來，你就極力否認。
當然，如果你把這些規則描述給那些專業人員聽，他們也會覺得這些規則令人厭惡。但是毫無疑問，這些規則能夠解釋他們的行為，而且，他們在反對這些規則的同時，又總是不自覺地實踐著
這些規則。
學會有效地思考
如果戒備性的思考方式真像我所相信的那樣，那么，集中于個人的態度和責任心將永遠不會產生真正的變革，也不會創造新的組織結構和制度。即便是人們真誠地對改進績效作出承諾，并且管理者為了鼓勵"正確"行為對結構做了重大變革，人們依然會被戒備性思考方式所控制。他們要么是沒有意識到這一點，要么是雖然意識到這一點，卻仍然責備他人。
但是，我們有理由相信，組織能打破這個循環。盡管戒備性思考力量強大，但.人們確實可以通過努力實現他們的目標，他們有能力對行為進行評估，他們的自尊同其一貫的行為和表現緊密地聯系在一起。企業可以利用人類的這種性格特征，教會人們如何用新的方式思考，實際上就是去改變他們腦子里的主控程序，進而重塑他們的行為。
當人們設計和執行行動計劃時，你可以教會他們去認識他們所使用的邏輯規則。這樣，他們就能開始認識名義理論和實際理論的不一致之處，就能直面他們設計和實施的計劃并不是他們所希望的這個事實。最后，人們就能發現個人和群體的行為是如何引發了心理戒備，而這些戒備又怎樣導致了組織中發生的問題。
一旦企業開始了這個學習過程，他們就會發現，減少和戰勝組織戒備所需要的"邏輯"，是一種"剛性邏輯"。這種剛性邏輯隱含于戰略、財務、營銷、制造及其他管理學科中。例如，任何復雜的戰略分析都依賴于有效地收集數據、分析數據、檢驗結論。好的戰略家必須使自己的結論能經受各種考驗。
人類行為也是如此。要提高分析的標準，人力資源方案就不能再以"軟"邏輯為基礎、而必須像其他管理學科一樣，注重數據和分析。顯然，這不是咨詢人.員碰到尷尬和威脅時所采用的那種邏輯。他們收集的數據很少是客觀的，他們所做出的推論極少是明確的。他們的結論是為自己服務的，其他人不能檢驗，結果只能是自我封閉、拒絕改變。
組織怎樣改變這種情形，教成員學會創造性思考呢?對高層管理者來講，第一步是反思并改變他們自己所用的理論。如果高層管理者沒有意識到他們自己是如何戒備性思考的，沒有認識到這種思考的消極后果，他們就不能帶來任何真正的進步，任何變革活動都可能只是一場空。
變革必須從高層管理者開始。如果不這樣，戒備性的高層管理者可能會否決思維模式的任何改變。如果從專業人員或中層管理者開始轉變思維和行動方式，對高層管理者來講，這種改變就會顯得有點怪異，甚至是危險的。這將導致相互沖突的看法:高層管理者認為下屬是在逃避和掩蓋問題，下屬則認為高層管理者的看法太具戒備性。
要想教會高層管理人員進行創造性思維，關鍵是要和企業現實問題聯系起來。對繁忙的管理者來說，對創造性思維的效果的最好證明，是看它對個人和組織績效有什么實際影響。這些影響不會在一夜之間出現，管理者需要用大量時間來實施新的技巧。但是，一旦他們認識到創造性思維對績效的重要影響，他們就會產生進行創造性思維的強烈動力，不僅是在培訓項目中，而且是在他們所有的工作中。
為啟動這個過程，我曾經使用過一個非常簡單的方法，即讓參加者設計一份基本的案例研究。案例的主題是一個現實的經營問題，它要么是管理者想要解決的，要么是過去想解決而未能成功的。寫這樣一份案例，通常只要花不到 1 小時的時間，但卻可以作為深入分析的起點。
例如，一個專攻組織發展業務的大咨詢公司，其首席執行官被職能部門激烈競爭所造成的問題攪得心煩意亂。他不僅對這些擺上案頭的問題感到十分疲憊，而且擔心職能部門的沖突會給組織的靈活性帶來影響。他甚至計算出，每年花在平息內部斗爭上的錢達數千萬美元；并且斗爭越多，人們變得越有戒備性，最終會增加組織成本。
該首席執行官首先用一段篇幅，聲明他想同直接下屬舉行一次會議來強調上述問題。接著，他把紙分成兩半，在右邊寫了一個會議計劃書（就像電影和戲劇的腳本)，描述了他要講的內容和下屬可能的反應；在左半頁則寫下了在會議過程中他可能會有的想法和感覺，這些想法和感覺在開會時都不能表露出來，否則有可能使談論偏離主題。
但是，首席執行官并沒有召開會議，而是同直接下屬討論了這個計劃書。在討論過程中，他認識到領導群體中存在一些問題。
他發現，4 個直接下屬經常認為他的談話沒有什么意義。為了裝扮成具有"外交"能力，他假裝大家對問題存在一致意見，其實根本沒有什么一致。結果下屬并不感到寬心，而是顯得非常警覺，并試圖猜測"他實際想干什么?"
首席執行官還發現，他對部門領導相互競爭問題的處理方式完全是矛盾的。一方面，他一直強烈要求他們"把組織作為一個整體來考慮"；另一方面，他又一再強調那些使他們不得不直接競爭的行為，例如削減部門預算。
最后，首席執行官發現，他列出的隱含標準并不正確。他以前從來沒有表達出這些假設，所以也從來沒有發現它們是多么錯誤。更有甚者，他發現，許多他認為隱藏起來的東西，正通過各種方式在下屬中流傳，而且還附加上一點內容，說這是老板想隱瞞的消息。
首席執行官的同事們也認識到自己的行為需要改進。當他們幫助該首席執行官分析案例時，通過檢查自己的行為，他們也獲益良多。同時，他們也開始描述和分析自己的案例。他們開始認識到，他們太傾向于規避和掩蓋實際問題。他們也認識到，首席執行官已經覺察到這個問題，只是沒有說出來而己。他們也有一些沒有表達的、不準確的評價和判斷。此外，他們本來決定要對首席執行官和其他人隱瞞重要的想法和感情，以免得罪他們，這個想法看來也是錯誤的。在案例討論的過程中，整個高級管理層都十分愿意討論那些過去所不可能討論的問題。
結果，案例研究練習使討論那些過去不能討論的問題合法化。這種討論可能涉及人的情感，甚至會令人覺得痛苦，但只要管理者勇于堅持，就能取得巨大的回報。管理群體和整個組織將能更公開、更有效地運行，能夠更靈活地選擇合適的行為，更適應特定的環境。
當高層管理者接受了新思維模式的培訓之后，他們會對組織績效產生重大影響，即使其他員工仍然保持戒備性的思考也無關緊要。那個舉行績效評估會議的首席執行官之所以能緩和不滿情緒，是因為他不對專業人員的批評做出"投桃報李"的反應，而是講道理、擺事實，用清晰的數據證明自己的觀點。確實，大多數與會者都把首席執行官的行為看做是一種信號，它表示公司真正是根據其重視員工參與的名義價值采取行動的。
當然，理想的情形是組織內的所有成員都學會創造性的思考。在那個召開項目小組會議的公司里，已經出現了這種局面。咨詢人員和他們的經理，在能夠面對客戶關系中一些最困難的問題。為弄清創造性思考帶來的差異，可以設想一下，如果每個人都致力于創造性思考的話，管理者和小組成員之間的談話將會怎樣呢?(下面的對話來自同一家公司，那是我參加的另一個項目小組會議。現在，培訓項目已經結束。)
首先，咨詢人員表示愿意反思自己對項目咨詢問題應當承擔的責任，這表明他們愿意持續改進。毫無疑問，他們認為管理人員和客戶應負部分責任，但他們承認自己同樣負有責任。更重要的是，他們同經理達成了一致，在探討客戶、經理和專業人員的關系問題時，必須以事實為根據，以數據為基礎，并且鼓勵其他人向自己提問。他們堅持做到了這一點，最終每個人都明白一條道理，即提問行為不是表示不信任或侵犯隱私，而是一種有價值的學習機會。
關于經理不愿說"不"的談話，可能就像下面這樣:
專業人員甲:"我認為你管理這個項目的最大問題是，當客戶或上級提出不合理的要求時，你不會說'不"'(舉一個例子)。
專業人員乙:"我可以再舉一個例子(舉另一個例子)，但是我們從來沒有告訴你我們對此有何感受。我們經常背著你說你的壞話，比如'他真是個面瓜'。但是我們從來沒有直接站出來告訴你。"
經理:"如果你們早點告訴我，那該多好!我是不是說過什么話，或者做過什么事，使你們產生了這樣的印象，使你們不愿向我提及這樣的事情?"
專業人員丙:"那倒不是，我們只不過不想讓你覺得我們在抱怨什么。"
經理:"噢，我確實認為，你們聽起來不是在抱怨。但是我想到兩個問題:(l)如果我沒有理解錯，你們是在抱怨。但是這些抱怨被掩蓋了。(2)如果我們討論了這個問題，我可能就得到了說'不'所必需的信息。"
請注意，當專業人員乙描述他們怎樣掩蓋自己的抱怨時，經理并沒有批評她；相反，經理態度友好，稱贊她公開坦白，并把注意力集中在自己應該對這種掩蓋承擔什么責任上。這種不具戒備性的反思，使專業人員有可能談及真實想法，即害怕被看做是在抱怨。經理隨后對專業人員的看法表示贊同，即他們不應該只成為抱怨者；同時，他指出了掩蓋抱怨的不良后果。
在項目會議中，另一個未解決的問題是客戶傲慢無知的問題。關于這個問題，更富有創造性的談話應該是這樣的:
經理:"你說客戶傲慢無知，不肯合作，那他們說了些什么，做了些什么?"
專業人員甲:"有個人同我，你拿過工資嗎?另一個人間我畢業多久了。"
專業人員乙:"有個人甚至問我多大了!"專業人員丙:"這算什么?最差勁的是他們說，你們能做什么?不就是采訪我們，拿我們說的做報告、再向我們要錢?"
經理:"對許多客戶來說，顧問過于年輕確實是個問題。他們對此有抵觸心理。但是我想，是不是有一種方法，能讓他們自由地表達看法，而不會使我們產生抵觸""我最擔心的是，你們的本能反應是客戶愚蠢，自己正確。我注意到，咨詢人員，不管是哪個公司的，總是通過指責客戶來保衛自己。"
專業人員甲:"你說的不錯。但是如果他們確實很蠢呢?他們愚蠢可不關我們的事!"
專業人員乙:"這個說法不對，是反學習的。你低定他們不會學習，就免除了自己必須學習的責任。"
專業人員丙:"我們指責別人越多，相互之間的抵觸情緒越強烈。"
經理:"有什么措施嗎?我們怎樣鼓勵客戶表達他們的不滿，同時又把它引到正確的軌道上來?"
專業人員甲:"我們都知道，年齡不是真正的問題；問題在于我們是否能為客戶增加價值。他們拿成績來判斷我們，如果我們不增加價值，他們就會把我們踢開，不管年齡有多大。"
經理:"這可能就是我們要告訴他們的。"
在上述兩個案例中，咨詢.人員和他們的經理在做真正該做的工作，他們在認識自己的群體動力機制，解決客戶-顧問關系中的一般問題。他們從中獲得的洞察力，將使他們(無論是個人還是群體)在將來能更有效地采取行動。他們不僅是在解決問題，而且是在建立對成員角色更深刻、更細致的理解。
他們在為真正的持續改進奠定基礎，他們在學習怎樣學習。
