本章，主要分享在諸多產品協作項目中，對產品平衡之道在背景、目標和意義的理解，后續（后面幾章）會對平衡之道的方法論進行具體介紹。
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（1）產品平衡之道的背景和必要性
各行各業對產品經理的概念定義和能力要求是各不相同的，但哪怕是跳出，互聯網行業而言，產品經理永遠也是在以產品化的方式解決問題的。
越是在一個龐大的組織（機構、公司）之中，越是在處理復雜度高的問題，我們就更為無可避免地需要去面對各種各樣的矛盾和沖突。受對產品負責的職責要求，受非管理崗的權限所限，在絕大多數的場景下，產品經理都需要去承擔一部分項目經理的職責，這體現在團隊協作的實施中，也體現在團隊協作方案的設計部署中，并最終消除或是弱化這些矛盾沖突，以期待達成最終期望結果。
不同崗位團隊之間，由于組織定位與分工的要求，盡管在最終結果層面是一致的，但經過分工拆分后，這個最終結果下的拆分落地結果也不盡相同。從崗位分工來看，不同的業務線團隊承接不同kpi或者okr，不同崗位團隊，例如業務，產品，銷售，交互，開發等等團隊，因其所處環節差異，無法做到完全對上下游團隊負責，自然也就從縱向再次對最終目標進行了拆解，銷售為訂單業績負責，商業化負責變現，用戶增長團隊負責用戶規模和活躍，數據團隊以數據驅動為核心去為業務創造價值，大多產品和研發團隊又根據其前中后臺產品技術框架角色差異，需在以業務或是商業化目標實踐為最終價值歸宿，試圖從全行業、全渠道、全鏈路、全場景、全架構等多種角度講出不同的故事，無論是產品打磨，技術沉淀，業務賦能終究是不同團隊在通過各種差異化的方式進行價值輸出和論證。
在這樣一個背景下，產品團隊作為絕大多數流程和模塊的核心部分，也作為最終產品服務向用戶和客服輸出的最終負責人，由于既定的組織流程機制下，存在的局部目標和全局目標的矛盾。當產品經理要代表某個用戶或是業務群體利益，啟動一些跨團隊協作的項目時，必然需要承擔起，整體各團隊的價值分配問題。它可能以某個即為極為簡單不過但流程長范圍廣的需求或是項目實施為載體，也可能以某個團隊消解，新建，或是整個組織的變革為最終的呈現形式。
于是，今天我們在諸多互聯網大廠，都能或多或少的看到，一個項目動輒涉及十幾個或是幾十個團隊，烏泱泱一個大群幾百個人，討論著一個看似簡單但復雜度難以想象和評估的需求。能看到一個項目短則一個Q長則一年多，也難以推動上線，看到底層打工人因為難出成果失落無奈，中層老板因為團隊價值論證焦慮慌張甚至撕逼扯皮，上層老板為難以推進的變革和新方向而不得不自頂而下的傳遞股東壓力。
由此帶來的是，幾乎所有互聯網人，都在加班，都在內卷，都在離職，都在招聘。這是市場化的結果，是迅速發展的必然代價，是階級躍遷通路下無可避免的陣痛，是對未來美好幻想和殘酷痛苦現實難以調和與消散的沖突。這些看似不合理不美好的現狀，其實反而是是符合歷史演進趨勢和規律的，殊不知今天在互聯網公司上演的種種劇情，又何嘗不在多年前的資本主義工業革命中以另一種形式上演。
平衡之道以其普遍性，存在于日常生活之中。人們所期望的在新興行業內獲得的價值和財富，與發展過程中背負的壓力和阻力，是微觀個體人生需要去考慮的平衡；社會經濟迅速繁榮和由此衍生和加劇的種種例如公平、健康、尊嚴等新問題，是宏觀社會需要去考慮的平衡。
今天，落在微觀互聯網行業視角下，我們要去平衡的，是某個項目，或是說某個產品服務，涉及到的所有各方的利益價值與成本投入，從而讓這件事兒本身的演進，從長遠視角上看，符合事物發展的基本規律，做到長期可行可持續。產品平衡之道，試圖提供一種解決互聯網產品問題的視角和方式，從而能夠更高效且可持續的提供某個具體問題的解決方案。
或許我們難以論證出，產品平衡之道與行業選擇、價值認知等等存在的必然因果關系，但平衡之道的普遍性和普適性，也決定了產品平衡思想，最終也必然能夠回歸于人生哲學本身。無論你是將人生平衡思想，應用于互聯網產品行業實踐，還是從互聯網產品平衡視角，來思考日常生活，都可以發現，產品平衡之道已經與你的人生哲學思考息息相關，難舍難分了。
（2）產品平衡之道的最終目標
事實上，作為產品經理，就各崗位各團隊各上下游而言，在一個龐大的社會化生產組織架構中，我們總是去協調，常常去平衡，偶爾能推進。
今天，我們先暫時放下，行業內常常被討論的各種產品方法論，試圖探尋一些方法論背后的思維方式和底層機理，不過分迷戀產品之術，而是慢慢探尋產品平衡之道。
產品的平衡之道，旨在完成產品服務價值在整個服務鏈路上的價值再分配，從而能夠讓客戶或是用戶達成既定目標，解決實際問題，創造出用戶價值，同時也讓涉及到的各個服務提供方，能夠在合理成本或是投入產出比之下，去創造出符合自身團隊戰略定位下的業務價值。這種業務價值是一種廣義的說法，不僅是具體業務線的價值，也包括了中后臺，或是基礎產品服務團隊，能夠間接為業務或是公司，創造的價值，或是說是團隊本身的意義和價值。
產品的平衡之道，要求我們不僅能夠高效的解決用戶問題，創造價值，也要求創造價值的解決方案，是可行的，是符合各方價值訴求的，是公平合理的，是能夠滿足全局利益創造目標的，也至少是不違背局部目標價值的。只有滿足了這些基本條件，我們才能盡可能，在內部機理上保證我們的產品解決方案，是能夠持續高效解決當前問題的，既不是歪打正著的曇花一現，也不是危機四伏的海市蜃樓。
如果你要問我，為何要以這種方式來解決問題。那我只能說，這是不同產品經理對解決問題本身的理解，是產品經理對人生的理解，而產品或是面對、分析、解決問題本身，只是在傳達我們對生活的理解，而我恰恰是選擇以這種方式，來傳達我對生活的
理解，以及我與世界相處的方式。這也正是我，在一定程度上，認可人人都是產品經理的原因了。
我提到的這種處理方式，不見得是最佳，自然在不同場景下能夠達到的結果也必然各不相同，但可以說是，既能夠達到市場基本要求，也能夠符合我自身內心良知的一種結果，或許本身它也是一種平衡吧。當然，放在某些極端場景下，這種方式可能就不是最合適的了，但我們只能討論絕大多數普世情形，遇到具體問題，依舊是要具體分析的。所謂的規則、標準與方法，也都是辯證的，是不斷變化的，這也正是人生哲學的迷人之處，和通過產品來傳達對人生哲學理解的迷人之處吧。
（3）產品平衡之道的應用場景（意義）
平衡之道體現在3個核心場景之下，
1）PART 1 產品在追尋用戶價值和業務目標的平衡。
用戶期望從產品中獲得價值，期望產品或是服務，能夠為自身創造價值，這時c端產品的必然要求。如果是2b服務，那么則是要為企業或是商家，來解決或是協助解決他們面臨的問題。對于業務目標，往往是就服務提供方主體而言的，一般是平臺方，或是產品服務提供方所屬公司，為用戶或是客戶解決問題，并最終牟利，是商業的本質和目的。如果只為他人而不考慮自身，則是慈善了。因而，業務目標往往在于，解決這個問題后，產品服務提供方能夠獲得什么，可獲得的目標可以是財富金錢，也可以是任何能夠進行價值變現的結果，例如，用戶習慣，活躍行為，流量來源，數據積累等等。
在這個過程中，產品設計師，既要對用戶客戶負責，也要對服務提供方負責，服務提供方一般我們不做流程組織拆分，而直接認為是利益最大相關方，例如公司主體，或是公司業務或是銷售團隊。例如，我們提供用戶小游戲解壓，同時用戶在游戲過程中，讀廣告，購買虛擬服務。每日訪問獲取禮物等等，而達到服務方既定的目標和訴求。
用戶與業務的利益，并不總是可以雙贏的，因而，很多時候，我們無可避免的在兩者之間，進行平衡。價值蛋糕，就這么大，產品既是做蛋糕的人，也是分蛋糕的人，因而平衡這兩個核心主體在整個業務模式中的長短期價值，自然也是無可避免的工作了。
2）PART 2 產品在追尋合作方價值鏈的平衡；
整體的產品解決方案的范圍，不僅僅是最終的產品技術解決方案。盡管這確實是核心部分和關鍵結果，但實際上它既包括了可能涉及到了復雜業務模式下的多個業務團隊在業務模式或是策略上的協作，多個產品服務在系統整體交互上的協作，交互設計團隊上下游的協作等等，這些參與方共同實現最終為用戶客戶創造價值。那么在業務價值上，各團隊由于公司組織結構定義差異性，其追尋對于業務貢獻的方向和維度，也不盡相同。容易理解的是，如果一個團隊在整個產品服務流程中，負責了項目中的一部分工作但對于自身團隊而言，這些工作卻無法服務于團隊核心目標，那么無疑這部分工作，站在該團隊局部視角下，是沒有意義的。這恰恰也就是，全局最優與局部最優的矛盾了，公司、組織和社會應當站在全局最優的視角下解決問題，但組織分工的機制導致組織下的不同部門有著差異化的目標導向，這時追尋局部最優，必然會導致整體目標推進的阻力。
在明晰了各方價值鏈矛盾的根本原因之后，我們也自然能夠理解，只有通過一定的方法，來平衡各協作方的價值利益和成本投入，才能夠使各方通力協作，盡可能以更少的分歧和嫌隙，進行項目或是需求的推進。
讓各方團隊去承擔與自身工作范圍相符的職責，在達成項目整體目標的同時也不可違背各個協作方的價值訴求，在整體產品解決方案中，平衡各個參與方的價值收益，完成價值鏈合理化，是維系可靠合作關系的基礎和前提，這也就對產品解決方案設計本身，提出了更高的要求。
3）PART 3 產品在追尋技術可行和產品目標之間的平衡；
在確定產品方案后，該采用何種技術方案，整體的產品技術方案是怎樣的？這時在常規需求評審后，必然要面臨的問題。由于不同產品之見的差異性，產品方案和技術方案的依賴程度也必然不同，就常規而言，中后臺產品相比于前臺產品，需要對技術的理解往往是要更深入的。某個垂直方向技術應用的市場化成熟度，決定了產品方案和技術方案的關系，嚴格意義上說，產品技術方案本就為一體，是不可分割的，是產品化可行方案。
那么如何才能夠以 盡可能低的成本，在既定的時間約束下，完成產品方案的最終落地；又如何在技術能力，又或是技術資源，包括服務器資源，存儲資源等等限制條件下，來保證產品目標的最終實現呢，這恰恰也就是產品與技術平衡所需要解決的問題了。
對于某些中后臺，底層或是基礎服務相關的產品經理而言，這似乎是一個必然的要求，同理這也是為什么，在相當一段時間以前，核心基礎服務的產品大多也都是技術背景出身或是開發轉崗。由于受到其應用成熟度的限制，我們不得不在充分理解產品目標的前提下，在尊重基本資源約束和成本投入的前提下，去尋找產品方案的滿意技術實現方式，或是調整當前的產品方案，以需求降級為代價，最終獲得可行滿意方案的實施。
因而，在很大程度上，當我們面臨實際情況的時候，我們不只是在尋找問題的理論解法，而是在資源約束情況下，去解決這些問題，甚至這些資源約束，最終也不是技術資源約束，而反推到產品方案，在追溯到業務依賴，反向再次對業務資源提出了要求和約束。于是，常規的運籌學框架，甚至也無法解決此問題，或者說，一個既定產品解決方案的運籌學模型是不足夠的，而是需要一個產品目標下運籌學模型了，然后將產品和技術作為一個整體，來進行目標下的求解，這是新方向下探索的必要條件，也是新互聯網技術持續沉淀和發展的必經之路，更是復雜問題本身的固有屬性，它要求我們站在全服務流程的視角，去完成產品技術方案的設計。
綜上，這三個核心場景中，需要產品經理，不僅提供平衡了用戶價值與業務價值的產品解決方案，完成了產品解決方案涉及的各個參與角色的價值收益平衡，統一整體和局部的價值導向，合理化整個項目的價值鏈結構，并保證產品解決方案在諸多約束限制和成本投入產出價值下，最終依舊能夠以完整的產品技術方案，來解決產品需要解決的問題。
