前兩天為一企業進行培訓，主題是《從業務能手到團隊管理高手》。學員主要是該企業的中高管及當地青年企業家協會成員，更由于企業心懷當地社會福祉和有志青年的成長，故將自身內訓資源開放辦了面向社會的商學院，因而學員中也有不少年輕人。

關于這個話題，有過管理經驗的人多少有感，但有不少剛涉世的年輕人則雙手一攤，不知如何是好，因自己還是被領導的呢。

事實上，我們常常把領導職位與領導者角色混為一談了。

有不少人，盡管在領導職位上，但卻一直難以勝任。這些人可能包括：因撞了時代或行業大運（例如：近兩年高速發展的互聯網獨角獸企業中，企業每年人數都翻番，乃至翻番又翻番，有的同學則順勢兩年內從員工做到總監），因身份世襲（官二代、富二代等），因業務做得漂亮而迅速獲得升職（企業晉升標準問題）等等。

這些人所要面臨的，要么是努力讓自己勝任起來，要么是一邊被管人理事之職責折磨，一邊隨著組織內優勝劣汰而落下。

還有一些人，盡管還不在領導職位上，但卻時時刻刻在發揮著領導者角色的作用。例如，在電視劇《士兵突擊》中，許三多剛到草原五班，菜鳥一個，卻同時還面對四個玩世不恭的兵油子。許三多傻，的確傻，四個人還在呼呼大睡時，他已迎著朝陽踢正步，四個人邋里邋遢時，他卻要主動幫對方疊被整理內務，乃至到后來，四個人百般奚落，他卻不為所動，一邊執著地修路，一邊仍然對四人充滿善意。漸漸，所有人的行為開始改變，內心開始蘇醒，整個班在許三多帶領下鋪就了所在哨所的第一條路。

我琢磨兩個問題很久了，一方面，一個團隊是如何煥發戰斗力的，另一方面，一位真正的領導者是如何造就的。

團隊、領導者，二者如同一個硬幣的兩面，相互成就。

當一個人開始點燃自己，持續做著正確的事、正確的人，時間長了，他就有可能感染旁邊的第二個人，第三個人，進而就會有更多的人以此作為榜樣，開始仿效。在這一過程中，呈點燃狀態的人越來越多，團隊戰斗力越來越煥發，與此同時，有越來越多人開始認同并追隨那第一個人、第二個人、第三個人，于是，他們成了領導者（實）。再繼續下去，他們終獲承認，獲得了領導者的職位（名）。

有不少朋友著實為名所累，而忽視了實，殊不知，名實之間的互動，如此奇妙又正常。拋開撞行業大運、以身份世襲等因素，絕大多數人都是因有為才有位的，上述路徑或值得參考。

如果再具體到一家企業中呢？上述路徑中的所謂“點燃自己”，究竟有何內涵，從士兵到將軍之路，是如何造就的？

1.新員工/學徒/普通兵階段

有不少剛工作的同學問過我，作為剛工作的他，究竟要怎么做，才叫稱職，并有下一步的發展。

我和很多企業的管理人員聊過這個話題，并觀察過很多表現不一的新員工，我還仔細了解和思考過古今中外很多組織的菜鳥級人員。答案都是一樣的，作為剛參加工作的新員工/學徒/普通兵，你最主要的甚至是唯一的任務，就是“打雜”。

打雜，打好雜，高效的打雜，樂呵的打雜，職業化的打雜，如果能做到這些，真的就是一名稱職的新員工了。不要著急，也不要張口說我畢業于某某著名高校，只需回答一個問題，就清楚自己現在是不是還該打雜了。即，如果讓你單獨負責一攤事情，哪怕很小的一攤事情，你能否勝任并對結果負責。你不是想做領導者嗎？讓你做華南區總經理去開拓業務，可以嗎，讓你來領導戰略部進行公司明年的戰略規劃，可以嗎，或者簡單一點，讓你帶領客服部完成今年的KPI，能否搞定？新員工多半做不到，企業也是知道的，所以站在企業的立場，對新員工的首要訴求就是“打好雜”，讓干什么干什么，支撐好你的師父，支撐好你的上級。

然而，打雜絕不是企業對所招員工的未來期望，企業多么希望今日打雜的員工，能成為明日領軍的將領啊（站在企業立場，應做好人才培養，關于這一主題，以后再談）。打雜也絕不是一名有為青年的歸宿。因此，只能說，“打雜”是新員工現階段的主要任務，但為了進入到下一階段，其還需要用心關注所需的成長點。

作為一名新員工/學徒/普通兵，成長點至少有三：（1）苦練某一門功夫；（2）苦練良好習慣、自律；（3）苦練溝通與協作。

2.專業人員/優秀兵/特種兵階段

當一名新員工/學徒/普通兵，在上述三苦練上有所成效時，自然就晉升為了專業人員/優秀兵/特種兵階段。

作為一名專業人員/優秀兵，其核心職責就是“熟練掌握某一門功夫，并不斷完成相應工作。”此職責恰恰是在學徒階段苦練的內容，只不過學徒時還不會故而苦練，而作為專業人員/優秀兵則要求已具備一定熟練度，并能完成工作。

從這一階段開始，一名成長中的人，開始在組織中獨立承擔工作了，哪怕工作很小，他也開始了獨立的承擔。

而這兒僅是此階段的核心職責，作為邁向下一階段的階梯，由此開始，其成長點至少有二：（1）能將具體模塊上的業務梳理、沉淀，形成相應流程、標準、方法；（2）能有效指導1-2名學徒（教會其專業，幫助其養成習慣等）。

3.主管/班長階段

一旦完成了上述兩成長點，這名成長中的人變順理成章地晉升為了主管/班長。

主管/班長的主要任務有二：（1）負責業務內某一模塊工作；（2）帶、管1-2人（需安排好他們的日常工作、成長與職業生涯等）。

而成長點也有二：（1）能發現并掌握多模塊工作間的關系，并形成相應流程、標準、方法；（2）能在各個小組中起到帶頭作用，協作作用突出。

4.經理/連長階段

突破成長點后的主管/班長，自然就成了經理/連長。

經理/連長的主要任務有：（1）負責業務內多個模塊的工作落實；（2）帶領一個相對同質、規模不大的團隊（人員的激勵、團隊的紀律、機制、學習成長、工作氛圍等）。

其成長點有三：（1）能整合業務內多模塊的工作，并能厘清目標、策略；（2）能在各個同質、不大的團隊中起到帶頭作用，協作作用突出；（3）開始涉及對外聯絡與溝通。

5.總監/團長階段

總監/團長的主要任務有：（1）負責某一性質的整項業務或職能；（2）帶領一個同一職能下的多元化團隊（人員的激勵、團隊的搭建、梯隊建設、機制、學習成長、團隊文化等）。

其成長點有三：（1）能在所負責業務基礎上，理解其他相關職能或業務；（2）能帶領本職能團隊在各職能團隊中起到帶頭作用，協作作用突出；（3）負責本職能范圍內的對外聯絡與溝通。

6.副總/師長階段

副總/師長的主要任務有：（1）負責多項具有一定關聯度的職能或業務；（2）帶領具有一定關聯度的多職能團隊（核心人員的尋找、吸引、選拔、任用，人員的激勵，多職能團隊之間的有效協同、互促，相應的機制建設、文化建設等）；（3）承接一把手意志，并與其他副總密切協作。

其成長點有三：（1）能整合性地看待所在事業部/分公司的諸多職能或業務，并具備相應的經營意識與思路；（2）能帶領所在團隊在全公司起到帶動作用，協作作用突出；（3）負責公司級的對外聯絡與溝通。

7.組織負責人/總經理/軍團司令階段

組織負責人/總經理/軍團司令的主要任務有：（1）統合整體業務及職能；（2）帶領一個完整建制的組織（組織愿景、價值觀、文化的樹立，最核心人員的尋找、吸引、選拔、任用、激勵，最核心人員所構成的班子建設、成長，整個組織的機制建設、工作流程創建等）。

為了成為更優秀的組織負責人，或能統率更大更強的組織，其也有三項成長點：（1）能站在用戶立場、行業立場，乃至宏觀立場看待組織的現在與未來，經營思路清晰并保持不斷迭代更新，組織成長思路清晰；（2）負責公司級的重要對外聯絡與溝通，整合外部資源，為組織生存與發展創造良性大環境；（3）意志堅定，個人生存之道吻合組織成長之道。

上述幾個階段的主要任務呈現這樣的變化路徑：打雜支撐——為一攤小事負責——把小事流程化、標準化，從而能批量化、專業化地解決，模塊化工作——為多個模塊工作負責——負責某一性質業務或職能——負責多項關聯的業務或職能——統合整體業務及職能

在此過程中，所負責事情的變化有如下規律：（1）越來越多；（2）越來越方法論化、流程化，而非就事處理事；（3）越來越統合各項不同事情；（4）越來越為最終結果，乃至最終經營結果負責。伴隨這一變化的是：將要牽頭越來越多的人工作。

因而，在每一階段的成長點均是著眼于：（1）在將本職工作做好的同時，主動關注旁邊的事，更多的事，并有意識將這些事上升到方法論層面，同時將事與事串起來進行整合；（2）從一開始的愿意給旁邊人搭把手，到愿意主動張羅牽頭，又至開始給周圍人提供指導，直至將這一切坐實后成為這群人的領導者。

透過整個過程的拆解，可以看出，一名領導者的成長有如下關鍵：（1）向內求，做好自己，以堅定的意志，正確的方向感持續行動，并開始感染周圍人。這是一切的基礎；（2）過程中，不滿足于做手上那點事，在保質保量完成的同時，總在關心和拓展相關的事，直至跨界的事；（3）做人上，特別主動幫助他人，愿意吃虧，愿意做別人嫌麻煩的事，從牽頭到坐實領導職位。

歸納：正心誠意，不斷拓展，樂于吃虧，持續有為，此正是成為一位真正領導者的心法。