作者：iPerson

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來源：知乎

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【內容較長，謹慎觀看。】

先與郭瑞超，產品經理（Social/Mobile/Web Game)，…抬杠一下：

1，不急于顯示你的權威，并試圖用權力去控制對方

【權力的意義就是讓你能夠去控制對方的，不然要你做領導干什么？】

2，不用命令或指派的語氣來安排事務，要以商量和討論的語氣

【不是對所有人都有用，特別是具體事務時，絕不要用商量和討論的語氣；工作就是工作，我安排的，你必須要做，就這么簡單；越商量越壞事；無論什么部門（我比較偏激和極權）。】

3，約束自己，以身作則，把以前丟的分拿回來

【以身作則的想法是錯的，因為你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也會累死】

4，更細致了解你的下屬，并重新站在你現在的位置換位思考，給他更多的幫助

【誰考慮你？】

5，在工作，福利待遇，日常細節中，時常為對方考慮并表達出來

【人心不會滿足，待遇不會達到下屬滿意的狀態】

6，不要覺得對方不把你放在眼里，你的職責是實現公司的戰略目標，要能屈能伸

【不是不要覺得，而是根本不要在乎別人是否把你放在眼里；因為你根本就不要把他們放在眼里】

我的建議：

1.管理者的胸懷是被委屈撐大的。

作為一個管理者，即使你不再需要做具體工作，你也會辛苦很多很多，不僅僅是體力上的，更多的是操碎了心；所以馬云說過，管理者的胸懷是被委屈撐大的（后來查，不是原話；但是我覺得套用在管理者身上是最適合了）。

所以我認為，一個管理者的胸懷是最關鍵的，但這絕不是能在書本上（或者知乎上）學到的，而是必須在現實中經過無數的傷痛打造出來的（對于我這樣的內心脆弱的人尤然）。

所以，慢慢來吧，不要著急。

2.不要在乎他人的態度。

他態度好或者壞，是表面上拍馬屁還是背地里使刀子，是我行我素還是拉幫結派，都不重要；你不要關心別人的態度，也不要試著改變別人的態度，更不要動不動就說這是態度問題（顯得很可笑）。

3.多跟你的領導溝通。

但不要講你手下的壞話（除非你已經決定要開掉他），不到萬不得已也不要找領導解決問題。多溝通的目的只是讓領導了解你的工作，并，防止手下人打小報告，死在陰溝里。

4.你所關注的一切，只有工作和業績；你對他人的評價，只要工作業績。

做的好，適當表揚和鼓勵；做的差，適當批評和幫助。這不容易把握，我曾經在這上面犯了不少錯；建議是在你自己覺得還沒把這個經理位置坐的得心應手的時候，表揚和批評都不要在公開場合，這樣影響會小一點（很多人說表揚要公開、批評要私下，這也是完全錯誤的）。

5.工作安排要設定合適的時限。

這就是體現你的真正能力的時候了，要對工作重要性、工作難度、工作方法、工作量特別是和承辦人員的能力相結合起來。這很難，而且完全是依據實際情況而定。

舉個例子：一項工作，你估計某人完成需要3天，最給給他3天半時間；同時要求他盡快完成——有些人表面態度不好，但工作盡責盡心，你適當鼓勵幾句，他就很快與你相處融洽了；而真正不好管理的人也會在這個環節出現，給你拖、有無數的條件需要滿足、即使完成了也不告訴你、完不成更不會告訴你......解決辦法是跟蹤，隔一定時間了解工作進度。

6.難點

如果安排工作，直接頂撞說這個我不會、那個沒條件之類的；這種話聽了特別生氣，尤其是他明明會、特別是在只有他會的情況下；似乎你要求著他干事。這一點是我曾經最痛苦的。

我的解決辦法是：絕不要表現出生氣的樣子（這是他需要的），用平靜的眼神直視他，平和而嚴肅的再問一次：你真的不會？確實沒條件做？

如果他仍然強硬頂撞下去，基本上這個人你在內心里就可以放棄了（著手準備把他替換掉或廢掉）；但此時還不能。

這時你千萬不要把工作安排給別人，因為會嚴重傷害你的威信；而是說：這樣吧，你再考慮考慮能不能做，嘗試一下，問問別人，過多長時間給我一個明確的答復。類似的話，然后一方面繼續把工作安排給他，另一方面尋找替代者（盡量不要找你的領導，而是利用你自己的資源，如朋友、同事、哥們甚至花錢請高手解決）。

當然，大部分下屬不會這么極端。你要做的，也是及時跟蹤，了解他的困難和苦惱，及時的給予指點和幫助——但不要幫他做，而是教方法（這比幫他做還要辛苦）。

7.關于福利

各公司情況不同，但一般來說部門經理能解決的困難好像不多。所以重要的不是福利，而是工作業績自然而然帶來的——比如說研發部門，你做出了產品做好了產品，上層自然會有一定的激勵（當然也需要爭取的，所以與領導的溝通很重要）；而要靠自己想辦法能解決的實在是太可憐了。所以，關注工作是第一位的；福利不重要。

至于請假什么的，視氛圍而定；不過如果有精力的話，把所有人請假記錄下來——你會發現有用的。

8.不要試圖對下屬“好”

管理中老好人只能適得其反，工作就是工作，不要指望和他們交朋友做哥們。管理者和被管理者的矛盾是不可調和的。做一個好領導，往往意味著你不是一個“好人”。

而反過來，公對公、就工作論工作，你離開以后反倒能與他們交朋友。

你的小恩小惠不能長遠，你讓他在職場和人生中成長，他才會真正感激你。

9.管理沒有100分

你一定會犯錯，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目標就可以，不要追求完美的管理。

管理的東西永遠都說不完，其他我想到再補充。

管理一開始很辛苦很辛苦（對我這種完全沒有天份的人來說），但，值得!

我很喜歡的一句話，送給你：

be tough!

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update 2013.11.13:

感謝大家的支持，我沒事就隨便再講點，以案例為主可能更能讓人有興趣看。

關于技巧。

有的時候，管理在具體操作上需要一些技巧。

有一次，我的副手安排兩個人第二天一早去處理某項業務，那時我干的還不太長，部門屬于在有起色但還未完全改觀的狀態。由于他情緒急躁、處理方式也不夠靈活，事情沒安排好（人選安排錯了，那兩個人確實有拒絕的理由，一個是第二天凌晨要處理另一項業務，另一個原因我忘了），還與兩個人產生了矛盾，兩個都甩手不干了——這種爛事，只能我來處理了。

坐辦公室（副手坐我對面），分別叫人進來；一定要是分別，這叫各個擊破；而且有電話也不打，最好讓別人去叫，這就是體現領導“架子”——因為通過這些事的處理，不光是某當事人，也要給其他人傳遞信號。

第一個叫的年輕的那位，中科大畢業的，人很聰明，業務也精，脾氣更倔。我不管他，不問理由，直接開罵！大意是工作以來很努力，但是各種毛病各種問題多少，這個不想干那個不愿干之類，上班睡覺下班打游戲之類（其實他本職工作完成的是非常優秀的），人生沒規劃目標不明確之類。總之聲音震天響，輔以各種摔書動作（杯子摔了打掃太麻煩、手機舍不得摔），保證讓各個辦公室都知道我在訓他。罵了有十幾分鐘，最后一句大意是：你給我滾回去，好好想想，思考思考，明天必須去，我不需要你任何理由！——我并沒要求他答復一定去，心里也做好他不去會產生什么后果的準備。

第二個叫的是資歷較深的一位，比我在這個部門要早來好幾年，并且確實以前為部門作出了巨大的貢獻，打下了堅實的技術基礎。但是，也是最難管的一位，渾身裝備各種等級屬性技能不同的軟釘子，并且必殺技硬釘子是隨時出手不需要冷卻時間的。我沒當領導之前與他關系不錯（很早以前就認識，但這個部門我算是空降來的）。他肯定在門外聽到我那洪亮的聲音，我也相信他準備好了完美的應對方式。但是他進來之后，我在十幾秒之內完全從激昂的怒吼狀態中走出來，開始朋友之間的談心；從我們認識之間各種點點滴滴的小事談起（關鍵是也沒什么大事），從他為部門做出的各種貢獻深入，共同感慨曾經的汗水和美好；中間偶爾互相點根煙（其實我們倆都幾乎不怎么抽煙）。總之呢，一個多小時的各種套私交、蹭感情、交朋友，大意就是，咱都哥們到這個份上了，兄弟你明天不幫我頂一下就不是人了。最后沒等我結束，他就說：“好好好，兄弟，別說了，明天我一定去。”

我的副手全程看完我的“表演”，愣呆了。他有過幾年的管理經驗，一直自以為水平比我高那么一點點（沒事就教我這個怎么做，那個怎么做，我也不點破），經過那一次，他也老實多了，應該會自以為水平比我低那么一點點了。

結果：兩位第二天都去了（業務工作本身沒什么難度）。

這里，如何處理一個問題體現的是一定的技巧。這有用，但不是最核心的。根本上是要遵循一個原則：必須還是讓這兩個人去，不能換人；否則誰都可以因為（他認為的）領導安排的不合理而拒絕完成工作，次數多了，執行力就完蛋了。

當然，現實情況不會每次都能順利解決問題。比如說這種安排工作的事，如果在管理不順的單位，很多人會用各種手段抵制——發生一兩次沒關系，發生多了就再也無法管理了；所以在剛剛上任的時候，必須在安排之前就提前想好如果下屬拒絕執行應該怎么辦。解決思路是：1.找你確認不會拒絕的人去執行；2.找對方無法拒絕的事去安排。所以很多新官上任會抓一些看起來不重要的小事，比如遲到早退（我也干過）、規范工作流程之類；因為這種事比較簡單明確合規合理，對方無法拒絕；而借這些事的執行，養成下屬執行領導安排的習慣。

我的副手所不知道的是：因為第一個年輕的那位凌晨在辦公室要處理業務，然后再要趕過去處理另一個業務，肯定沒時間吃早飯。我早上6點到辦公室，將親手煮好了的餃子帶給了他。

update 2013.11.16：

關于“談心”

談心是溝通的一種方式。

在談之前，事先收集所有人員基本資料，簡歷上那些就可以，從那些東西開始，暖暖場，避免無話可談。

談的過程中，主要關心他的個人目標、對未來的規劃、對單位的看法、對領導（就是你本人啦）的期望……

在接手部門的早期（個人認為在了解最基本的情況和工作內容后就可以開始），最好要對所有員工每人單獨進行一次不少于半小時的談心，這是最直接最快速了解他們的方法。

當然，別指望每個人都說真話。有些人會說他是全身心為部門服務的、為公司努力的、為人類和平和共產主義事業奮斗終身的……沒關系，裝逼的人哪兒都有。

也有很多人或直接或委婉的提出對你的要求，別當場答應或承諾——即使是最簡單易行的事；因為干過一段時間以后，你對“管理”這兩個字會理解更深，會更清楚應該怎么做。

談心的過程中，大部分時間就是引導，對于一些要求或看法，最好的回答就是：“我知道了。”

不要回答什么問題（有的時候你還不了解情況，即使你是從這個部門提拔上來的，屁股決定腦袋，很多問題換個位置就有不同的答案）；不要做什么承諾；不要點評員工所說的內容，不要表明自己的態度。基本上，也不要完全相信員工所說的話，對每個人說的內容都要存疑。

如果有員工問你的想法，回答就是，“我目前還沒有想法，主要聽聽大家的建議”。

記錄所有人的主要意見和想法后，你對單位的每個人以及整體就有了一個初步的了解。原則上，不要做任何改變，現有的制度即使再爛，也能勉強保持運行；因為你剛剛接手，需要在掌握情況之后，再去燒“三把火”。謀定而后動。

（個人會初步判斷：一般拍馬屁的、保證支持你的、把部門利益說的很重的，基本不要相信，對此類人也要小心；木訥的、實在的、說不出什么想法的、什么事也無所謂的，比較容易配合你；說的話很多、看似坦誠，但沒有什么有價值內容的，都比較“狡猾”，這種人一般是中間派，不會太支持你但也不會使硬釘子。但是1不要在乎他是什么派別、是否支持你，2初步印象未必可靠、一切以工作完成情況為判斷準繩。）

談心還有一個作用：這是向員工展示“你是領導”的一個方式。

因為當你是一名普通員工時，即使你再有領導力、甚至是隱形的領導，你是不可能正大光明、理所當然、堂而皇之的開展“談心”這一項工作的；借助這一項工作，你就向每個人表明了，你是領導，你對每個人負有責任，對整個部門負有責任。除了紙上的任命，你需要在他們心里建立起你是領導的印象，而不僅僅是工作任務的傳聲筒（對于氛圍好的團體，領導就是傳聲筒了；我在工作后期的時候，印象天天就是轉發郵件）。

關于架子（這段肯定很多人不喜歡）

如果你是在基層、手上又只有三五個小兵，那么擺架子確實只能徒增可笑。但是，如果在政府機關，領導一定會有架子；如果要管理的人超過20個，領導最好有點架子。

架子不是外在，不是表面的裝腔作勢。

很多人甚至通過刁難、折騰下屬來體現領導架子，多見于政府機關——咱不是那種人，不干那種事。

這東西其實我也說不清楚，舉例子吧。

比如安排工作，不要說“你能不能做一下這個事？”，可以說“請/麻煩你做一下這個事。”

完成了某項工作，不要說“謝謝”，說“辛苦了”。

如果有獨立辦公室，安排工作、跟蹤工作，最好把人叫到你的辦公室——叫的時候可以客氣一點、在辦公室也可以和和氣氣，甚至可以開玩笑。但在什么地方是很重要的。

沒有獨立辦公室，在你的工位上也比去他的工位上要好（主場優勢不要放棄）。

安排工作時，下屬站不站著無所謂，但你盡量坐著。

員工聚會，不要每次都參加（也留點空間讓他們集體罵你吧）；盡量只參加大部分人都在的聚會，朋友式的小團體聚會慎參加。

不要跟下屬有過分親密的私交（敢搞女下屬的領導，我一向頂禮膜拜啊！）。

總之，架子不是不尊重下屬、不是裝逼擺譜；是在尊重的基礎上，體現領導的位置、區別。

架子有什么用？

至少一點：盡量避免下屬直接對抗。

安排一項工作，下屬即使是無限的拖，也有解決的辦法；即使是說“我不會”，也可以讓其“慢慢學”；但是下屬如果直接對抗，說“我不想做”、甚至直接說“我不做”，這種下屬雖然少見，但會嚴重損害威信，一旦發生很難處理。

update 2013.11.18:

關于挨批

沒有一個基層領導不被上級批評的，至少我還沒有見到過。

因為下屬發生問題而被批，是特別讓人郁悶的事——跟我毫無關系嘛！

記住，只要你是領導，所有的成績都是你的，所有的問題也都由你來扛；必須跟你有關系，而且跟你是最有關系的一個。

被上級批評時，把問題攬在自己身上，千萬不要說是誰誰誰的問題；最多說“這次我安排的不好，下次我一定安排好！”做一個有擔當的領導。

永遠不要在你的上級面前講下屬的壞話（除非你想開人時提前給領導打預防針）；你說的下級問題越多，越顯得你無能。——同樣的，永遠說下屬的好話（當然要基于事實），你說的越多，說明你管理的越好。

承認問題、承認錯誤，不要回避、不要辯解，盡快向領導提供初步解決方案或者表明后續做法，這是你唯一能做的事。

上級批評你時不要顯得氣餒、沒有精神（當然也別笑出來），正常誠懇即可，這點小批評都受不了還能承受什么其他壓力？

被上級批評后，不要立刻把下屬叫過來批評。緩一緩。

有的時候，上級給你的時間不夠，但是你對下屬要有足夠的耐心。人的成長要有個過程，部門的改善也需要過程。

一個可以改造的下屬，要盡量看到他的進步，盡量鼓勵他；一般來說正面激勵比負面激勵更有效。

我反正是經常被上級批評后，叫來我的下屬，告訴他這次工作有哪些進步，贊揚一番；然后再告訴他哪里還可以更加改進。即使是一件需要重做的事，也會告訴他上一次做的有什么可取之處，這次應該可以在原有基礎上有哪些提升。

基本上我不會因為工作不好而批評誰（前面的內容似乎有點負面了，因為這個問題就比較極端）；批評別人都是因為他的工作態度。

危險的進階內容：不是上級所有的批評都需要全盤接受。

有些東西，一時半會做不到的；有些東西，是你不想做的；有些東西，是做的沒有意義的。所以，有的時候我也糊弄糊弄領導。

比如說下班早幾分鐘走這事，我基本放之任之（我甚至明確了，不能早于5分鐘走）；請假過多的問題，我也一直沒有太抓；即使很忙，下屬的年假我也都讓他們休完（但是那些表現不好的，我要過問這些事了）。這些問題，領導偶爾會說，我也只是口頭答應。

另外還有一些業務工作，我知道很復雜，很難抓；所以干脆不抓。比如說，倉庫造冊正規化管理這事，我就根本沒用心抓過。首先，我們一個小備用配件倉庫，根本沒必要花大精力去抓；東西很多很復雜，經常要用，登記起來很麻煩的；根本上，這個抓好了，也不會成為工作亮點。所以，上級批評就批評唄。他說，我就聽著，但是堅決不改正。

但這個需要自己判斷。

關于部門日常開支

所有的部門公共開支，需要墊付的，全部你來；任何時候都不能讓下屬出錢，除非你是丁磊。

部門內部日常開支，有能力的，盡量寬松一些。但我個人認為，錢不多的話，提供的公共服務可以少一點，但不要有讓人斤斤計較的感覺。

比如說，紙巾、洗手液、辦公文具、一些小的電腦配件、咖啡、小食品什么的；由于我們部門沒什么錢，我真心提供不了更多的東西（就這些在報銷上已經讓人頭疼了）。但是我絕不計數，讓一個（比較大大咧咧的）女下屬負責，誰要就向她拿，沒有了她就采購（據她說，最大的好處就是她的超市卡積分好多）；一般在她那里放一部分錢作為流動資金，快沒了再從我這里拿。