項目經理的面試，如同一場精心策劃的舞臺劇，每一次對答都是角色的展現，每一個策略都是劇情的轉折。

你是否曾在這樣的舞臺上迷失方向，不知道如何將自己的專業素養轉化為評委眼中的亮點？面對那些棘手的問題，你是否渴望擁有一份完美的劇本？《項目經理面試指南》不僅是一份策略手冊，更是一把解鎖智慧的鑰匙。讓我們一起揭開面試的神秘面紗，探索那些隱藏在成功背后的秘籍。

問題一：如何區分項目中的工期與工作量？

答案：工期是商業或日歷上的天數，與人數和工作量無關。工作量是與日歷天數無關的人的工作。

例如：一天的工作量對于一個只花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。

問題二：在制定項目計劃時，為何及如何考慮項目各部分的依賴關系？

答案：根據使用的軟件包，依賴關系可以通過將任務及其后續任務的標識符進行關聯來表示。依賴關系說明了任務之間關聯的要求。

假設一個軟件項目中的數據庫設計必須先于用戶界面開發完成，這種依賴關系就需要在項目計劃中明確。

依賴關系可以是反指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在的有編程工作完成之后才開始，如果沒有完成的程序對線性測試沒有影響。

項目計劃加入依賴關系，就能找出項目的關鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。

問題三：你怎樣將個人的工作步調與計劃結合？

答案：根據組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。

問題四：如何將培訓、假日和個人教育時間表有效結合？

答案：每個產品都標明不工作的天數的公司/全球的日歷。每個產品都也有個人的資源日歷標明個人不工作的時間。如果項目需要教育和培訓，應該把它們像任務那樣寫在項目計劃上。

問題五：你怎樣安排類似狀態會議這樣貫穿整個項目但只需要極少的時間和工作量的任務？

答案：它的工期將和整個項目時間一樣長，占工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間占他時間的百分比極低。

問題六：實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值？

答案：根據組織使用的特定的工具，每個工具都為了實況報告中輸入相互獨立的要素領域信息。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調整。這些報告對已實現工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途，是把范圍變更對項目的影響記錄下來。

做項目計劃的技能

問題七：你為什么制定項目計劃？

答案：項目計劃是實現成功的系統的路線圖，它提供了一種清晰的溝通渠道，確保每個人都明確自己的任務和完成的截止日期。它幫助項目經理使管理層，商務用戶和支持團體了解項目狀態和調整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯系起來后，項目計劃為今后項目的任務劃分和估算提供了有用的信息。

問題八：你將怎樣著手做項目的計劃？

答案：進程安排是一門藝術。根據已知有關業務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去經驗。可以從清楚地定義范圍和目標開始。把項目的風險和制約做成文件。差的估計源于對業務知識和項目范圍缺乏了解。可以從項目任務分解入手，例如先劃分階段，然后定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文檔化里程碑的可交付產品。項目計劃是當信息變得可以利用的時，不斷細化的有生命文件。很好地記錄進度的變化對項目經理，開發團隊，支持團隊、以及管理層、商業用戶都有益處。

問題九：你將怎樣著手制定項目計劃？

答案：在適當的活動和階段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當的可交付產品里程碑和特定的任務聯系起來。連接全部需要依賴關聯的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用于需求收集、設計和測試。考慮所有已知的節假日、培訓、休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同時支持團體，管理層和商務用戶一起復查，作為補充性的輸入和最終的批準。

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問題十：怎樣確定人員需求？

答案：不考慮資源限制進行計劃開發。在任務旁邊加上諸如數據模型制作者，業務分析員和用戶等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發團隊包括支持團隊和用戶代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的余量。要使項目小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。

問題十一：給項目加上測量標準有什么價值？

答案：如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發系統的復雜性和工作量的方法。度量結果為制定項目計劃提供了信息輸入資源，并且是確定發展方向的有價值的歷史信息。軟件測量標準將有助于開發更好的軟件。不過，最好有3年的歷史資料。

問題十二：你怎樣在計劃中動用新技術？

答案：在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發中影響的過程中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。

人員管理技能

問題十三、你作為項目經理要做的第一件事情是什么？

答案：除注意公司的發展方向并從中發現自己的發展道路外，在頭腦中要建立項目經理所關注事物（商務、公司、項目、團隊、個人、技術和方法的變化）的優先順序。因此，和部門經理開會確定優先順序，安排用戶和職員會議，得到全部的狀態報告和評價。重要的是能盡快處理業務，項目和個人有關的事情。

問題十四：當你的職員減少了30%你將怎樣著手完成公司的項目？

答案：首先，確定和區分項目的優先順序，哪些項目是必須在今后的18個月內完成的，把絕對的最小的總人數與每個項目聯系起來。向管理者和用戶說明對進度表的影響。因為兩者也許都不愿意受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。

減掉顧問比去掉一個雇員要好。每個項目的顧問也許可以用雇員代替。堅持運用學習曲線理論并逐步減少顧問人數。可以把一些顧問的工作從一周降低到一星期中的2或3天以應付人員削減。

如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的雇員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識，盡可能將一個快退休的人和新手組合在一起。

以滿足業務目標為前提，確定剩下的員工的重要性以及他們每個人在每個項目中的重要性。使新手和經驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保項目和公司不斷發展的財富。

問題十五：你的團隊主要是由新手組成的，并且進度已經落后，你將做什么？

答案：需要記住一個項目很少因不在截止時間內沒有完成而被取消的。項目被取消，主要是諸如缺少資金，用戶支持或不能滿足的業務目標。

因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內還是室外，在課堂上或通過錄像帶；另一種附加方法就是讓資深的雇員或高級顧問充當教師。

舉辦針對個人評估和輔導的會議，幫助每個員工準確評價他們各自的優點和缺點。同時明確任務，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚，為每個員工提供從成功項目中得到的模板作為指南，還要允許他們發揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作，對任何問題或完成的任務做了迅速的反饋。

對于較大的任務，看看他們的計劃，有助于確定他們是否了解任務和范圍和目標，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確方法和途徑。然而也要防止雇員陷入挫折和士氣低落的困境中。

問題十六：你將怎樣和你的競爭相同職位的員工相處？

答案：這是經常發生的不愉快情況，雇員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒有意識到這一點，因此，要進行如下調查：

１、發現員工的管理能力；

２、閱讀評估和狀態報告

３、當雇員變得不合作時試圖發現一些變通的方法，并且針對這種情況行一些個人談話，談話內容包括：（1）弄清楚狀況（2）與員工一起分析他（她）具有的能使他（她）得到提升的資歷？（3）強調在此初期協作的必要性和管理層的如何高度重視合作關系的？

問題十七：在決策的工作風格方面你會給你手下多大的自由？

答案：自由的大小取決于每個人的技能和專業水平。一個好的經理是“面向結果的”，并且能創造一個能使團隊廣泛交流的環境，無論如何，每個員工每周需提交項目和商業目標有關的狀態報告，并且經理要進行審查。這有利于加強組織建設，并使每個員工致力于他們自己應完成的工作。

問題十八：如何對待即將退休的員工？

答案：即將退休的員工能提供大量的信息。一個人在把所有的業務知識和關系網拒之門外時，必須三思而后行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面，可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使項目能充分利用這項技能，可以利用他們從非正規途徑得到的必要支持（不用通過正規，官僚的途徑完成工作）。

問題十九：對一個一貫遲到的員工你會怎么辦？

答案：好的經理是通過結果與所花的時間來評價一個員工的。然而，還需要了解遲到會在公司和團隊中造成什么影響。一個人經常遲到，人們會感到領導在徇私并且會影響團隊的士氣。這個人也許出以按期完成自己的任務，但可能會影響到別人的進度。職業特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決于他們的工作進度，那么，他們的進度對于整個團隊就很重要。

首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此；其次，明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。要了解該員工的工作是否與時宜度相符，并了解與他一起工作的人對他遲到的反應。

最后，必須與他們進行客觀的談話。

談話的主題包括：

１、公司的規章制度

２、對團隊的影響

３、對個人評價的影響

４、強調時間進度

５、達成諒解

問題二十：在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣？

答案：錢不是僅有的激勵因素，人們需要了解他們是否對項目有積極的貢獻。因此，要強調擁有自豪感并且舉行業務會議，在會上讓用戶談談他們對項目的良好印象；同時，讓用戶對他們的功能和業務提出一個概括。培訓是一個激勵因素，因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦并有新技術的內部研討會，如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術錄像帶、訂閱雜志，有許多雜志是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落，這樣會影響產品的質量的數量。

問題二十一：你如何雇人？

答案：首先做一個工作所需要技能的描述。如果你不了解現在的需求，就很難雇到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性，列出團隊現在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調動現有員工。當候選人到來，針對與有工作進行面試，同時還要了解他是否具有新崗位所需要的技能。

問題二十二：你將如何解決團隊中的個人沖突？

答案：辨別出人的不同個性，分別向員工表述每種風格的價值。當與沖突雙方討論試圖分析申訴或沖突的原因時，應持有客觀的態度。

問題二十三：你將如何監控/管理顧問？

答案：顧問也是人，也需要得到尊重，他們還需要明確的目標和任務。堅持做工作周報，將工作時間和工作完成情況聯系起來。

問題二十四：你將如何管理外援？

答案：和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經理來負責外包合作。首先要和這個經理一起組織日常會議，堅持做工作周報和可交付產品的拷貝。

問題二十五：你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作？

答案：直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差，可能是一個管理方面的問題。

該員工可能沒有得到適當的培訓，他的工作可能超出了他的能力范圍；另外一種可能是這個人有太多的事情要做，而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。

如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如：當所有人遇到問題時，都會找個人。那么，這個人的工作經常會被無數次地打斷。

溝通技巧

問題二十六：你將怎樣使用戶參與和了解項目的每個階段？

答案：貫穿整個項目的原型是得到用戶肯定的方法，讓用戶對有形和無形的利益進行研究，以做出成本效益分析。和用戶一起開發測試數據，測試大綱和驗收標準。E-mail里程碑狀態報告和更新/修改的頂目計劃，在項目進行階段性檢查的同時對可交付產品進行檢查。

問題二十七：你將如何發現和解決內部和外部問題？

答案：從所有可能的資源獲取實情并客觀地記錄下來，然后在相關方參與下，盡量自己解決問題。如果這種方法無效，按照組織的管理結構提出問題，并參照可能的解決方法。

問題二十八：你將如何得到供應商的一貫支持？

答案：雖然供應商是在管理范圍之外的，但也可以將他們包含進來，如果他們：

１、得到尊重

２、了解業務

３、預先購買

４、將供應作為計劃聽輸入，這樣才會對他們產生影響

５、參與設計

因此，在項目的早期階段就應該考慮供應商的管理，確保他們了解業務目標和工作的利益。

問題二十九：如何處理“是否能破除一些規矩”現象？

答案：單純為了技術而采用某種技術是不能說服用戶或領導的。任何人都可能抵制那些會改變現狀的變化。然而，如果將技術與商業利潤聯系起來，用戶會支持你的建議。

問題三十：你如何應對不同的商業用戶，如果他：

１、拒絕確認需求

２、經常改變主意

３、不肯改變主意

４、堅持不現實的截止日期

答案：無論客戶有多難應付，都應該記住正因為他們才有工作做。他們是客戶，必須以高度的職業精神，完全尊重他們。

因為他們不能了解我們的工作，正如不能完全了解他們的那樣，溝通變得比較復雜。因此，我們要花時間作規劃并解釋其中包含的內容。用戶需要感到他們沒有浪費時間，正在取得成果，并且他們的意圖被很好地理解。制作原型是一個有用的工具，它提供了一幅用戶能理解的、靈活的圖畫。

另外，對工作風格的理解也很重要。拒絕承認或不斷地改變想法，可能源于對問題缺乏理解，或是對未來的反擔心。

用戶往往不愿意花時間與IT人員交談并認為這樣做是浪費時間。因為IT人員過分關注他們自己的任務，應該對過去交付產品的歷史檢查。如果用戶來了多次但并未看到有價值的輸出，他們將拒絕花更多的時間。在這種情況下，你應該做你擅長的商業領域的項目，長期得到用戶的尊重。

召開一個歷時1小時（并且要限定在該時間范圍內）的需求討論特殊的問題。會議結束時應讓用戶知道下一步該怎么做（并要取得共識）。用戶的觀點被記錄在“會議紀要”上，這些會讓用戶感到他們的意見已被聽取，并且允許他們更改錯誤。

一個項目被取消往往是由于經濟合理地達到用戶的業務要求。如果在項目的整個過程中，一直保持與用戶的有效溝通，他們將看到他們的要求正在逐步達到。項目很少因為延期而被取消，要注意范圍變更，在原有的截止日期上增加額外的任務，將會產生不現實的截止日期。

問題三十一：在一個不編程，就認為你沒有在工作的環境中，你如何開展工作？

答案：如果用戶認為你了解他們的業務目標，他們就希望早些開始編程。以一種他們能夠理解的形式制作需求文檔，提供一種開放的溝通方式，并讓他們知道你了解什么，你正在做什么。通過項目計劃，狀態報告和原型同樣能夠表明項目的進展。通過讓用戶審查需求，原型和狀態報告的形式，讓用戶參與項目。

方法論知識

問題三十二：生命周期是什么，它的作用是什么？

答案：一個開發或維護生命周期是描述一個特定項目的開始，中間環節和完成的方法。一個生命周期包含了完成特定目標的所有步驟、任務和/或活動，每個活動可能有一種特定的方法。例如，制作數據模型可能會按照James Martins 建模方法；對象建模可能會采用Ivan Jacobson 方法；生命周期通過運用所有方法來完成業務目標。

問題三十三：描述你的項目計劃中應包括的階段、活動和可交付產品。

答案：項目計劃中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）：

１、項目管理

典型活動：很多人忘記加入諸如開發的維護項目計劃，狀態會議和報告，評估的資料收集和匯報，制作演示資料和向上級及用戶進行演示等諸如此類需要花時間的，內部的項目管理活動。

典型交付：項目計劃、狀態報告、評估報告（例如：有多少個功能點）。

２、需求分析

典型活動：范圍定義、成本利潤初步分析，建議。

典型交付：范圍文檔、物理和邏輯分析、實體關系圖、成本利潤分析、商業規則申明、任務定義和概要說明。

３、設計

典型活動：建立開發和測試環境、制作邏輯模型、技術系統設計，執行計劃。

典型交付：邏輯數據模型、事件模型、對象模型、網絡模型、物理設計、適合環境的規格說明，經過修改的規格的說明書，測試計劃、流程圖。

４、開發

典型活動：編碼、單元測試和制作用戶文檔。

典型交付：測試說明書、過程手冊、程序。

５、測試

典型活動：軟、硬件測試、系統測試、集成測試、回歸測試的平行測試。

典型交付：測試說明書、過程手冊、程序。

６、實施和支持

典型活動：第一階段成果打包、培訓。

典型交付：問題報告過程

７、檢查

典型活動：交付后的3到6個月對目標成本、開發工作、可見/不可見的收益進行檢查。

典型交付：實施總結報告。

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問題三十四：制作原型應該在項目生命周期的哪個階段？

答案：貫穿整個項目，眼見為實。因為它驗證功能，業務規則，用戶需求數據和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗制濫造的產品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和數據不完全的情況下，顯示各個窗口和窗口間的導航關系。

問題三十五：在項目生命周期中，基于客戶端/服務端開發與基于大型機開發的區別是什么？

答案：基于客戶端/服務器端開發的項目需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，數據網絡位置的檢查。必須根據用戶的要求決定服務品/客戶端的分布。在服務器/客戶端環境中，要運用外觀建模技術和制作圖形界面的原型相結合和方法。

問題三十六：在一個維護項目中如何管理和保證質量？

答案：維護本身就含有的負面意義。許多公司認為維護工作是不好的、第二位的、費錢的，并且是對現有應用的不斷修改，必須懂得維護活動的控制和質量工作的計劃。新的開發計劃包括交付期產品的每個任務分配的時間，項目計劃應考慮到需求變更的情況，這樣可以使項目經理和用戶看到變更對項目進度的影響。

維護階段/活動有：

變更的確定（是否會造成產品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更）

１、正式記錄變更

２、變更確認并初步估計變更的大小

３、對現有變更進行優先級排序

４、變更分析

５、對變更進行編程

６、對變更和變更對系統產生的影響進行系統/回歸測試

７、用戶確認變更

８、產品遞交

９、生產

問題三十七：面向對象的開發與傳統的開發方法在管理技術上有什么不同？

答案：面向對象項目團隊人員較少，團隊成員不需要有太多創意。重要的是技術和個人的角色，每個成員需在項目的不同階段承擔不是的角色。因此，每個成員必須了解他們自己的優缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：

１、設計師（系統的整體結構）

２、抽象工程師（類和類族）

３、應用工程師（完成和組裝類和類之間的消息）

由于傳統的開發方法，個人角色是不能互換的，軟件開發是個人的努力的結果。即使是由最優秀的、最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那么就是最簡單的項目也不能成功完成。

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問題三十八：你如何在處理雇員關系、項目管理、文本工作之間分配時間？

答案：人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，項目經理必須關注事物的次序應該是：

１、商業目標

２、公司的目標

３、項目

４、團隊

５、個人

６、技術和方法的變化

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問題三十九：什么是PM-CMM？

答案：人員管理能力成熟度模型。PM-CMM都是卡內基·梅隆大學的軟件工程研究所開發的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：

１、隨意的：人員管理沒有連貫性

２、可重復的：組織在人員管理方面有一些政策方針

３、明確的：將人員管理與業務特點相結合

４、可度量的：對人員管理可進行目標量化

５、優化：有組織地致力于不斷地提高人員管理水平

每一位項目經理的旅程都是獨一無二的，但成功的道路卻有著相似的原則。《項目經理面試指南》不僅是一份面試的攻略，更是一份對項目管理深刻理解的見證。

正如彼得·德魯克所說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行。”面試結束，但管理的旅程才剛剛開始。

你準備好迎接新的挑戰了嗎？如果你正在準備一場項目經理的面試，你認為最難以把握的問題是什么？是項目風險的評估，還是團隊激勵的方法？留下你的思考，讓我們在項目管理的征途上，共同成長。