“這個技術(shù)，你給找找應用場景，要跟咱們的業(yè)務(wù)結(jié)合起來······”

“好的。”

各位看官，技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)是一種怎樣的體驗，大概就是讓怕死的人去吃螃蟹吧。

說笑了：），在這個ai當?shù)赖臅r代，怎樣將尚不成熟的技術(shù)用到已經(jīng)很穩(wěn)定的業(yè)務(wù)上去試錯，怎樣讓業(yè)務(wù)方愿意配合（不要疑惑，現(xiàn)在花2萬塊能搞定的事，很多人還真不愿意花20萬去試錯一個可能有長期發(fā)展性的方案），除了來自高層的舉薦，還可以怎樣推動？作為某技術(shù)的“代言人”，分享一點自己的感悟。

深入了解業(yè)務(wù)，尋找應用場景

技術(shù)推動業(yè)務(wù)，本質(zhì)是一項偉大的試錯。

相信每一樣技術(shù)，都是基于公司戰(zhàn)略層面的判斷而推動研發(fā)的，如同自嗨型的產(chǎn)品需求不可取一樣，自嗨型的技術(shù)同樣是沒有發(fā)展前景的，結(jié)合實際進行長遠考慮，也是對資源的浪費。反過來也說明，一項技術(shù)被研發(fā)出來，一定是擁有應用場景的，具體怎樣跟業(yè)務(wù)結(jié)合起來，需要技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理依據(jù)技術(shù)本身的重點去業(yè)務(wù)中尋找。比如老板目前在跟的某新技術(shù)，底層是圖片識別，那么這項新技術(shù)怎樣應用到業(yè)務(wù)場景中呢？就可以從業(yè)務(wù)中與圖片相關(guān)的場景出發(fā)，發(fā)現(xiàn)適配的痛點。其實這里也說明在大公司里，即使怎樣做內(nèi)部平臺化的信息分享，總是大部分人不知道其余大部分人在做什么，所以某些痛點一直“懸而未決”。

尋找到應用場景后，需要跟該場景有關(guān)的一線業(yè)務(wù)人員做深入溝通，確認該痛點真實存在避免自嗨，搞清楚業(yè)務(wù)規(guī)則避免踩雷，“標新立異”也需要“入鄉(xiāng)隨俗”。

明確產(chǎn)品形態(tài)，確認資源需求

摸清楚業(yè)務(wù)痛點及運營規(guī)則后，需要確認產(chǎn)品目標及形態(tài)，產(chǎn)品是要解決怎樣的問題、比起其他解決辦法優(yōu)勢在哪里、產(chǎn)品的長遠發(fā)展會是怎樣······均需有一個清晰的答案，這也是“忽悠”業(yè)務(wù)方配合的法寶，畢竟誰能更好地解決問題，業(yè)務(wù)方才會選擇跟誰合作。

當產(chǎn)品的形態(tài)確認后，需要梳理產(chǎn)品邏輯，確認依賴項。前端、后臺、算法、數(shù)據(jù)······根據(jù)產(chǎn)品邏輯一一明確資源需求，然后找到對應負責人溝通合作意愿。這里有一個問題是，合作雙方之間的重點可能不一致，有些資源支持雖然存在但實效性難以保證，說不準排期就被別的需求擠到猴年馬月了，如何取得平衡，目前感覺只能自上而下推進了······

梳理項目流程，推動立項研發(fā)

流程雖繁瑣，但在很大程度上能防止出錯。

確認產(chǎn)品可行性后，需要根據(jù)既定的項目流程推動立項，這里不乏要明確項目roi，提交brd評審等，雖然目前項目還未推進這一步，但可以預想到這將是艱難的一戰(zhàn)，畢竟某些優(yōu)化體驗類的項目，很難評判可以帶來的轉(zhuǎn)化量······還是那句老話，想要順利得“試錯”，來自上層的支持是最給力的。

一些小貼士

具體的產(chǎn)品形態(tài)怎樣確認？

競品分析、用戶調(diào)研是最佳的方案。

這里面有很多技巧，比如針對用研，大部分用戶是不知道自己想要啥的，或者說不知道自己想要的解決方案是什么。所以用研的重點不應該是就現(xiàn)有的解決方案進行，而是就是否存在這個問題，對這個問題的看法和期待是怎樣的來進行，這樣也可以明確產(chǎn)品的必要性及是否真的優(yōu)于其他解決方案。

不能不算的roi怎么破

對于roi，必須要有，但可以不是“真金白銀”，比如某些間接指標的提升，對核心指標也是有促進作用的。但如果必須要換算成money，建議根據(jù)歷史項目經(jīng)驗結(jié)合指標換算得出，比如根據(jù)用研中需求強烈的用戶比例，估算產(chǎn)品會有x的使用率，產(chǎn)生使用行為的用戶，可能有20%的用戶會進行下一步，最終轉(zhuǎn)化建議再乘以20%（二八定律嘛），如果有歷史項目經(jīng)驗，那就更精確了～

總之，發(fā)掘使用場景并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求本身已是不易，能夠推動項目落地更是需要天時地利人和，而我們在其中能做的，就是把自己能做的都做了～