本書講了什么

通過理論與實例相結合的方式，從產品、流程、技能三個維度，系統地剖析產品經理應該“做什么”，以及“怎么做”，幫助產品人員快速掌握產品工作要點，提升自身專業水平。

作者什么來頭

徐建極，曾先后于阿里巴巴、大眾點評網、盛大網絡擔任高級產品經理職務。

第1章 從用戶需求出發

以滿足用戶需求為目的

產品要想有客戶使用，就要通過滿足用戶的某種需求給用戶帶來切實的可感知的利益。當用戶有一個需求時，伴隨這個主要需求產生的同時還會有其他一系列的需求產生，那么產品要很好的滿足用戶的需求，就不能只提供單一的功能，而是應該提供一系列的功能。這些功能所能滿足的用戶需求在根本上決定了產品價值的大小。

核心需求決定了市場最大效果

產品是否能獲得市場認可，根本上是由產品的功能所滿足的用戶需求決定的，而不是產品的功能決定的。每個產品都會有一個主體的功能或功能組，用于重點優先滿足用戶的某個需求，這一個主體的功能稱之為產品的核心功能。開發新產品前，必須清楚：產品要提供什么核心功能，用于滿足用戶什么需求。

要比較準確全面的衡量一款互聯網產品的效果，可以使用用戶使用時長這個指標—在某個時間段內（周/月），產品所有用戶累計的產品使用時間總和。用戶使用時長取決于兩方面的因素，一個是這段時間內的產品用戶數，一個是用戶的人均訪問時長。

產品效果=使用人數*使用頻率*使用時長

核心功能滿足的用戶需求決定了產品的潛在用戶數，核心功能滿足的用戶需求決定了產品的用戶使用頻率和使用時長，不同的用戶需求是在不同的場景下被觸發的，不同的場景在現實生活中出現的頻率是不一樣的，所以需求產生的頻率也不一樣。如果產品核心功能能夠滿足有大量觸發場景的需求，那么用戶就有可能頻繁使用該產品。

讓核心功能滿足人們的基本需求

馬斯洛需求層次理論，八類需求從底層到高層分別為：生理；安全；歸屬與愛；尊重；認知；美學；自我實現；超越。高層次的需求比低層次的需求更有價值。高層次的情感需求能夠激發用戶的熱情，讓用戶心甘情愿的付出更多努力。

第2章　圍繞用戶需求打造產品競爭力

馬太效應：強者愈強，弱者愈弱。強勢的產品不斷積累優勢，擴大市場占有率，弱勢的產品生存空間不斷受到擠壓，直到最終銷聲匿跡。互聯網行業易產生馬太效應有兩方面原因：

互聯網產品的用戶積累可以直接轉化為產品上的優勢。

互聯網產品間的用戶轉移成本非常低。

不同層次的用戶需求

產品通過滿足用戶的需求給用戶帶來利益而產生價值，用戶需求是多種多樣的，要對不同用戶需求進行區別對待，將有限的精力投入到那些可以有效提升產品價值的用戶需求上。卡諾為模型我們提供了很好的思路。

KANO將用戶需求分為三種：

基本型需求：用戶認為產品必須提供功能來充分滿足該需求，若沒能滿足這類需求，用戶會極度不滿，滿足后用戶無所謂滿意或不滿意。

期望型需求：用戶認為產品應該提供比較優秀的功能來更好的滿足該需求，這類需求不是用戶必需的，卻是用戶希望得到的。這類需求得到滿足，用戶滿意度會增加，沒滿足，不滿也會顯著增加。

興奮型需求：往往是用戶的潛在需求，需求的滿足可以給用戶帶來極大驚喜，即使沒得到滿足，用戶一般也不會不滿。一旦得到滿足，即使表現不佳，也能夠極大的提升用戶的滿意度。

隨著時間推移，在卡諾模型中的每個需求所屬的類型并不是一成不變的。當聊天工具只能發文本時，發送表情就是興奮型需求；多數聊天工具支持發送表情時，它就成了期望型需求；所有聊天工具都能發表情時，它就成為一個基本需求。

這些需求中有一個需求非常特別，這個需求不僅是用戶認為產品必須提供功能來充分滿足的基本型需求，而且是用戶使用該產品的根本原因，我們稱之為核心需求。相對于核心需求，其他的需求基本都是該需求的衍生需求。

圍繞用戶需求創造產品價值

弄清用戶在不同需求上對產品不同要求和預期，就可以有策略的選擇合理的用戶需求組合，快速提升產品的用戶價值。

要推出一款新產品時，首先要瞄準一個用戶需求作為核心需求，如果能找到一種比其他產品更優的全新方式來滿足用戶的核心需求，那么產品就有機會開拓一個全新的領域。針對同一需求，產品滿足需求的方式并不是一成不變的。產品滿足用戶需求的方式總是朝著增加產品自動化，降低人們使用成本，為人們帶來更多的便利和享受的方向發展。

將大部分的精力投放在滿足用戶的期望型需求上。通常采取的策略是：結合產品定位，選擇一兩個重要的期望型需求或需求組合給予充分滿足，其他期望型需求則盡力去滿足。

第3章　為什么我們的產品總是失敗

做產品或規劃功能前先思考：用戶是否有需求？用戶需求是否夠普遍？產品功能是否能充分滿足需求？

我們往往做不到“需求導向”

為商業模式犧牲用戶利益

熱衷于使用流行的產品概念；

以產品業績為目標導向；

在老板面前不能堅持己見。

難以捉摸的用戶需求

用戶的需求往往是不清晰的，很多時候用戶告訴我們的并不是真正的需求，而是根據自己的經驗給出產品的解決方案。

用戶的需求存在個體的差異，要注意兩點：不要把自己的需求當成用戶需求；不要把少數用戶需求當成多數用戶需求，不要浪費過多精力在邊緣需求上。

用戶的需求總是在變化。在不同階段用戶需求是不同的。只有清晰的用戶需求，才能確定產品的核心價值和定位，清楚的解釋用戶為什么會用這款產品，只有清晰的用戶需求，才能指引我們在正確道路上持續前進，有效提升產品競爭力。

第4章　簡單，讓產品更加鋒利

用戶選擇產品的依據主要有兩方面：產品是否能夠滿足我在解決問題的過程中產生的一系列需求（功能需求和情感需求）；通過產品獲得這些需求滿足的過程中我需要付出多大的成本。

簡單原則為什么重要

用戶喜歡簡單的商品，因為懶惰是人的天性，人們在使用產品時，不愿意被打擾，不愿意多思考，不愿意進行復雜的操作，他們只想自己的需求輕松的得到滿足。

如何將產品做得更簡單

拒絕不重要的功能。麻木增加產品功能會削弱產品核心功能，開發等成本過高，產品維護成本增加。

功能主次分明。在任何一個界面，用戶常用的主要功能都要絕對的突出。

循序漸進的引導。把大任務分解成一個個小任務，就能夠有效規避用戶因任務的目標過高而望而卻步。

讓產品更智能。

/*有競爭力的產品不是因為功能多，而是根據自身清晰的定位，并在這個定位的指導下延續，像mockplus我都懶得說，定位是“快速、低保真原型工具”，結果做了幾百個icon出來*/

第5章　用運營構筑產品競爭壁壘

產品內容是指產品上所有結構化的數據信息—新聞網站的新聞，應用平臺上的應用，搜索引擎的搜索結果，這些都是內容。有的產品主要是不斷優化功能來提升產品自身價值的，功能型產品。有的產品主要是不斷優化內容來提升自身價值，內容型產品。

圍繞內容的運營

內容運營主要工作是對產品的內容進行建設，內容運營的核心目標是為用戶提供更多優質內容。實際操作中，可以分解為兩部分：一是增加內容數量。二是提升內容質量。

增加內容數量

互聯網產品內容生成方式主要有三種：

自己生產內容；

用戶生成內容；

獲取外部現成內容。

引導用戶持續更新內容的方法：

讓用戶的內容獲得更多的曝光；

給予用戶積分，虛擬貨幣等獎勵；

給予用戶達人，紅人之類的官方認證，或是提升用戶等級；

讓用戶直接參與分成。

運營人員的主要工作就是引導用戶持續不斷的生產優質內容。

提升內容質量

將優質內容通過各種手段推薦到首頁等明顯位置，或是圍繞某一主題制作內容專題，將好的內容打包推送給用戶。要從根本上提升內容質量，還得從生產內容的源頭入手。引導過程：

運營人員要準確定義什么樣的內容是高質量的內容，即給優質內容確定一個固定的標準。

運營人員按標準生成早期的主流內容。

對內容進行人工審核及時刪除不符合標準的內容并對生成這些內容的用戶進行懲罰，另一方面不斷推進優質內容，對生成優質內容的用戶進行獎勵。

圍繞用戶的運營

用戶運營是指運營人員通過一系列運營手段，誘發用戶去做所要求的行為，讓用戶為產品創造更多價值，進而實現產品的商業目標。

產品運營的商業目標：

擴大使用用戶數；

開拓渠道；

提升渠道轉化率；

降低用戶流失率；

提升用戶活躍度；

增加營收。

產品運營的重要性

功能容易被模仿，而運營確立起來的優勢卻不一樣，內容和用戶都要靠時間積累出來，一旦你的產品在內容和用戶上確立起絕對領先的優勢，產品的競爭對手想要在短時間內對你構成實質性的威脅就非常困難。

第6章　互聯網產品戰略

互聯網戰爭中的謀略

要想贏得戰爭就得學會運用謀略，戰略的調整，最直觀的外在表現就是為了配合戰略執行而做的公司組織架構的變化。如2011年阿里將淘寶拆分為一淘網，淘寶網，天貓三家公司。2012年12月阿里又拆分成30家公司。這一系列組織架構變化的背后，就是阿里集團對自身戰略的不斷調整。

兼顧全局與發展

戰略決定了一家公司在很長一段時間內要做什么以及不做什么。制定戰略時，充分明確戰略的目的不在于贏得幾場局部戰爭，而是要獲取長期的競爭優勢。所以戰略應該是全局性的，制定戰略時，戰略的著眼點不是我們的業務，也不是我們的競爭對手，而應該是我們所處的整個生態系統。分析生態系統的整體格局，看清楚自己和其他組織在系統中所處的位置、所扮演的角色，以及相互之間的關系，評估并對比與競爭對手的優勢和劣勢。

搶占互聯網渠道

對所處的生態系統的控制能力，首先體現在對生態系統內用戶渠道的控制能力。互聯網世界里最寶貴的資源就是用戶，獲得用戶有兩種途徑：一是做好產品，通過口碑來吸引用戶主動使用我們的產品，一種是通過渠道直接將我們的產品推送到用戶面前。大量事實案例告訴我們，依托強大的渠道，如果推廣的產品能夠切中用戶的關鍵利益，滿足用戶的核心需求，那么競爭對手的進攻往往會是摧枯拉朽，勢不可擋的。

三種借助渠道進攻的方法：

打造開放平臺。平臺型產品的用戶基數非常大，基于該平臺的第三方產品或服務必須服從平臺的管理，平臺型產品擁有制定規則和標準的權利，這樣它就可以利用自己的權利將用戶流量往有利于自己的地方引導，使自己利益最大化。

搶占咽喉要地。以PC端互聯網生態系統為例，最重要的咽喉要地就是用戶桌面，如果我們的產品天天被掛在桌面上，就意味著我們擁有了一條直達用戶的通道。

借雞生蛋。如果我們能夠放眼自身所處的生態系統，搶占上游渠道，那么對下游市場的進攻往往可以事半功倍。淘寶屏蔽百度是因為如果用戶習慣從百度進入淘寶，那么淘寶的流量渠道就被百度控制，這對淘寶是不利的。

打造非凡產品功能與內容

互聯網產品難以復制的核心價值主要來源于：產品功能和產品內容。

產品功能難以被復制主要是兩種情況：

實現產品功能所采用的技術非常先進或復雜；

隨著產品版本長時間不斷地迭代升級，產品功能本身具有了一定復雜性。

產品內容難以被復制主要是兩種情況：

內容本身是稀缺的；

內容是靠投入大量的人力，物力或是靠廣大用戶的力量長時間積累起來的，無法在短時間內生成。

第7章　互聯網產品團隊

第8章　產品經理的工作職責

產品策略制定

用戶需求分析

產品功能規劃

產品功能開發

第9章　用戶需求分析

獲取用戶反饋

我們常將用戶反饋給我們的想法，要求等信息直接稱為用戶需求，但我更愿意將它們稱為用戶反饋，這樣才可以把這些用戶反饋給我們的原始信息與我們最終確定下來的用戶真正區別開來。

主動收集用戶反饋

在產品上提供公開的反饋渠道并鼓勵用戶進行反饋，是收集用戶反饋最行之有效的方法。

做最挑剔的用戶

除了天天使用自己的產品以外，產品經理還應該多使用競爭對手的產品，然后以用戶的視角，將競爭對手產品與自己的產品進行對比，找出雙方產品的優缺點，提出產品改進意見。

開展系統調研

與用戶進行面對面的訪談。

觀察用戶的實際操作情況。

讓用戶填寫調查問卷。

讓數據替用戶說話

產品數據是用戶行為的結果，用戶行為又能側面反應用戶對產品的看法，通過分析產品數據，也能夠發現用戶的行為習慣與潛在需求。

將用戶反饋解析為用戶需求

產品經理在獲得用戶反饋時，需要深入分析用戶反饋背后的相關信息：用戶是誰，有哪些屬性？在使用什么功能，如何操作的？使用場景是怎樣？使用這功能的動機是什么？對該功能有哪些期望？只有掌握足夠多的信息，產品經理才有可能準確的知道這條用戶反饋背后真正隱含的需求。

過濾無價值的用戶需求

對產品發展來說，并不是所有用戶需求都是有價值的，有些需求及時滿足了用戶，對產品自身價值的提升也不會帶來任何幫助，反而還能削弱產品的整體價值。這類需求稱之為無價值的需求。

如何判斷一個用戶需求是否有價值呢？

是不是目標用戶的需求。

是不是目標用戶的普遍需求。

是否與產品定位相符合。

第10章　產品需求管理

待實現的產品功能對于產品來說就是產品需求。用戶反饋，用戶需求，產品需求三者至之間有著本質區別：

用戶反饋：固定電話聽筒的線纜應該有10米長。

用戶需求：可以拿著電話在房間的任何一個地方通話。

產品需求：無繩電話。

將用戶需求轉化為產品需求

我們習慣將用戶需求轉化為產品需求再進行管理，因為多數時候憑借經驗根據用戶需求制定初步的產品解決方案并不需要耗費多大精力，卻可以讓我們更加深入的理解用戶需求以及用戶需求和產品之間的關系，同時也方便我們準確的評估滿足用戶需求的產品方案的技術可行性和優先級。/*用excel做需求池*/

記錄產品需求的屬性和信息

需求所屬模塊；

需求類型；

需求方代表。

確定產品需求優先級

確定產品需求的優先級是我們進行產品需求管理的主要目的之一。判斷產品優先級的主要依據是產品需求的投入產出比，即產品需求的產出價值與投入成本之間的比例。產出投入比越大，產品的效益越大，產品需求越值得我們開發。

除了產出投入比外，產品優先級判斷還需要考慮：

需求的緊急程度。

與產品策略的契合度。

需求之間的潛在關系。

實際可調配的資源情況。

跟蹤產品需求進展

產品需求管理是一個持續的動態過程。產品經理要負責對產品需求的進展進行跟蹤，并時刻更新它們的狀態。產品需求狀態指的是產品需求在這一時刻所處的情況。常見的需求狀態有：待確定，未開始，開發中，已完成，擱置，取消。

第11章　流程圖制作

制作流程圖的目的

幫助產品經理梳理完善用戶操作流程。

有效降低團隊成員間的溝通成本。

流程圖的基本要求

直觀易懂；

布局清晰；

邏輯完整；

用戶視角。

第12章　產品原型制作

產品經理規劃產品功能并不是對產品功能進行簡單的羅列，而是要在產品策略的指導下，在產品價值，產品可用性和技術成本之間尋找最佳的平衡點，而產品原型正好是完成這項工作的最佳工具。

產品原型的重要性

有助于完善，優化產品需求方案。

方便對產品需求進行評估（產品價值的評估；產品可用性的評估；技術可用性的評估）

有效降低與團隊成員的溝通成本。

如何制作產品原型

元素（產品功能和內容）要完整且細節明確；

交互設計要同時體現產品價值和產品可用性；

產品原型不應該有過多的視覺設計元素。

第13章　商業需求文檔(BRD)撰寫

指的是基于商業價值所描述的產品需求文檔，其核心用途就是作為公司高層決策評估產品項目是否開展的重要依據。

BRD的主要內容

內容和格式要簡潔易懂，通常被做成方便演示的PPT文檔。提交BRD是為了爭取公司高層對產品項目的支持，文檔內容要重點體現產品項目的商業價值，同時用各種有力的論據來證明商業價值。

BRD通常會包含：

價值。用戶價值和商業價值，用于解釋為什么要開展這個項目。

產品。主要說明項目的產品需求內容，即為了實現商業價值，產品上應該做什么，以及實施計劃是怎樣的。

成本。指的是所有可能因項目帶來的成本。最終決定產品項目命運的是它的投入產出比，即價值與投入的比。

風險。研發這些產品功能可能帶來哪些風險，并確定這些風險在一個可控范圍內。

第14章　產品需求文檔(PRD)撰寫

主要用于完整描述產品需求，向研發部門明確產品的功能和性能。PRD是產品項目過程中最重要的文檔，面向對象是研發部門，在產品開發過程中，PRD是開發和測試的唯一依據。

PRD的主要內容

PRD描述的重點是產品需求，一份完整的PRD包含兩部分內容：一是對項目的介紹：項目概述，項目價值，項目背景等。二是文檔的主體部分—對產品需求的詳細描述，而產品需求又可以分為功能需求和非功能需求。

常見的PRD目錄包括：

版本修訂記錄；

項目概述；

項目價值；

商業目標；

項目背景；

場景描述；

功能總表；

業務流程圖；

用戶界面；

功能描述；

非功能需求；

附錄（解釋生僻術語）

如何描述產品功能

用戶界面和功能描述共同構成了PRD的主體，用戶界面是以只管的圖形展示產品功能，功能描述則是以文字的形式詳細描述產品功能。對產品功能的描述大致分為兩個步驟，首先要梳理產品功能描述部分的整體結構，即有規律的將產品功能分解成多個較小的功能單元，并確定描述的先后順序。

用例

通俗來說，用例把系統當做一個黑盒，完全不考慮系統設計，而是以用戶視角說明系統功提供哪些服務，服務是如何被使用的。用例將產品需求和系統設計徹底分離，產品經理只需考慮產品需求，完全不用描述需求的技術實現細節，而且由于需求不指定系統內部結構，這樣就不會給開發工程師的系統設計工作帶來任何的額外約束。

規范的用例包含以下這些內容：

用例名稱。

用例編號，方便檢索

角色，使用者指的是與該系統發生交互的人或其他系統。

描述，簡單介紹該用例的作用和目的。

前置條件，執行用例之前系統所處的狀態。

基本流程，一個用例往往包含多個操作場景，其中最主要的一個場景下的流程成為基本流程，一個流程可以分解為多個步驟，要按先后順序用簡短文字來對每個步驟進行描述，即使用者對操作系統做了什么以及系統做出了什么反應。

備選流程，除主要場景外，其他場景下的流程稱為備選流程，一個基本流程往往隨之會有多個備選流程。備選流程描述篇幅通常比基本流程多，還要說明備選流程是從哪個步驟開始的，在什么條件下觸發，以及用例在備選流程結束后如何繼續。

異常流程，用例流程出現意外情況。

后置條件，用例執行完畢后系統可能處于的一種狀態。

備注，一些對用例的補充說明。

PRD的基本要求

完整：必要內容無遺漏；功能描述完整。

準確：表述沒有歧義；同一內容前后表述一致。

清晰：版本管理；文檔結構要清晰；使用技術化的語言；表述不能過于含糊。

簡潔：多用圖表；語言簡練。

穩定：內容要充分確認。

第15章　項目管理的主要步驟

項目管理指的是在項目活動中運用各種專門的知識，技能，工具和方法，使項目能夠在有限資源的限定條件下實現項目目標，其核心內容就是對項目的各類制約因素進行綜合的協調平衡 。項目管理的主體工作基本上是圍繞項目計劃來進行的，我們可以將它分為兩個階段：

根據項目要求（項目范圍，項目目標，項目資源等）制定行之有效的項目計劃。

按照項目計劃對項目執行過程進行控制。

制訂項目計劃

組建項目團隊；

界定項目范圍；

評估任務工作量；

制定項目進度計劃；

制定項目計劃；

跟蹤、控制項目計劃的執行。

第16章　如何提升項目管理效率

嚴格控制產品范圍

需求變更是指在產品需求評審之后對產品需求的內容進行改變，有的是增加新的產品需求，有的是對原有產品需求進行修改或刪減。

項目經理要做好兩點：

在項目正式實施之前鎖定需求。在項目執行過程中，對于不必要的需求變更，項目經理要堅決給予拒絕。

執行行之有效的需求變更控制流程。嚴格的需求變更控制流程可以有效避免一些不必要的和不合適的需求變更，控制需求變更給項目帶來的負面影響。

構建良好的溝通機制和渠道

項目經理要為項目制定行之有效的溝通計劃，溝通計劃是項目計劃的一部分，用于指導項目中的溝通工作。在一個溝通計劃中，我們通常會描述以下內容：存在哪些溝通需求，何時需要溝通，由誰輸出信息，誰接收信息等等。

加強項目風險管理

項目風險指的是那些可能影響項目目標實現的客觀不確定事件或因素。項目風險管理所要做的就是提前識別項目風險，制定并采取相應的措施，對項目風險進行有效的控制，將項目風險對項目目標的負面影響降到最低。

項目風險管理大致分為：

風險識別。識別或預估項目進行過程中可能出現哪些影響項目目標實現的風險。

風險量化。主要是通過對風險出現的概率和風險對項目的影響進行評估，以確定項目風險的等級。

制定應對策略。針對每個項目風險制定具體的有效對策，以便風險發生時團隊能夠做出快速回應。

風險監控。風險監控就是在項目過程中，對風險變化情況進行全程監控，觀察風險變化，同時觀察是否有新風險出現，根據需要調整風險應對方案。

第17章　結構化發散思維

結構化發散思維思考的步驟

使用MindManager。

確定思考的中心主題，必須是清晰的具體的，將主題畫在思維導圖的正中間，接下來就圍繞主題進行思考。

經過一輪的發散思考，我們可以找到一些零散想法，通過分析這些想法，辨別這些想法內在的聯系，并對它們進行合理分類。

對每個想法進行一一甄別，確定哪些是可行的或有價值的。

第18章　產品創新能力

微創新的重要性

微創新能帶給用戶感動，大量微創新也能給產品帶來明顯的差異化競爭優勢。當一個顛覆性創新產品上線后，市場會出現大量競爭對手模仿，所以顛覆性創新只能給產品帶來市場先發的優勢。

創新發生的一些規律

創新都是長時間專業思考的結果，它是建立在前期大量思維活動的基礎上的。思考的人所擁有的經驗和知識與他所能創新出的成果有著直接的關系，思考的人只有具備某領域的經驗和知識，才有可能在該領域有所創新。

四個比較實用的創新技法

加減法。通過增加或減少現有事物某個屬性的屬性，從而使現有事物發生較大改變的一種創新技法。比如把轎車加長就有了加長轎車，把裙子裁斷了就有了短裙。iPhone變大iPad。

替代法。用新元素替代現有事物的舊元素，從而讓原有事物產生新效果的一種創新技法。杯子的材料變化出現一次性紙杯，微信的對講功能比傳統文字信息方便。

組合法。將兩個或兩個以上的現有事物的元素巧妙的組合在一起，從而產生新事物或是讓原有事物產生新效果的一種創新技法。陌陌結合及時對講和地理位置，鉛筆上裝橡皮。

逆向法。從與常規思路相反的角度去解決問題，從而使原有事物產生讓人耳目一新的效果的一種創新技法。傳統社交產品雙向確認，比如Facebook,在社交網絡建立關系必須是雙向嗎？Twitter告訴我們答案是否定的。

第19章　高效溝通技巧　（略）

第20章　數據分析能力

數據的作用

了解具體情況；

預測發展趨勢；

發現存在的問題；

評估工作效果；

對比不同方案；

了解目標用戶。

數據分析的步驟

確定目標；

收集數據；

整理數據；

分析數據；

得出結論；

制作信息圖。