產品銷量不行，是誰之過？
是市場太小，產品不行，還是營銷不給力？
也許各方面都有困難，都需要改善，可是方向調整了一輪又一輪，韭菜割了一茬一茬，如果沒有找到問題最大的癥結，結局注定還是失敗。

產品銷量不行，是誰之過？
是市場空間太小，產品做得太差，還是營銷不給力？
也許各方面都有困難，都需要改善，也可能已經在方向上做了一輪又一輪的調整，韭菜割了一茬一茬，市場表現并沒有太大改善。

如果沒有找到問題最大的癥結，結局注定還是要失敗。

做產品的過程，概況起來說就是做出來、賣出去。

一款產品特別是硬件類產品，只有賣出去能賺到錢才可以談論成功，但決定產品銷量的，往往不是產品的技術有多先進，功能有多酷，外觀有多新奇。

一、依賴自身資源“推銷”產品

做產品一般有兩種思路：

1、已有某種資源或者掌握了某個技術，然后認為這里存在剛需，做一款這樣的產品，一定會有市場，所以趕緊把這個產品做出來然后去賣吧，預計產品的毛利在40%左右，低于30%毛利的產品不做；

“拿著錘子找釘子”，強調的是自身的資源，思考的是如何利用資源把產品做出來，然后找銷售進行推銷。

這種思維推演下去就是做很多產品，招很多人建渠道、跑市場，如果出了問題，那肯定是那個環節的管理或者那些人出了問題。

2、用戶有這個問題，調研數據顯示用戶在這方面沒有好的解決方案，我們這么做，可以保證零售商有40%的利潤空間，且市場上無同類產品，我們要盡快把銷量做出來，利潤低點也沒關系。

強調的是什么產品更能解決用戶問題，更有市場。這是一種用戶導向的思維，拷問自己以什么方式，什么技術，什么產品形態和渠道滿足用戶的需求。

當出了問題，首先反思產品用戶是否有必買的理由，產品的價值是否支撐得起這個售價？以及產品是不是缺乏競爭優勢。

我們討論需求的時候，還有一種普遍現象就是，將自己的痛點等同于市場的普遍需求，把用戶表層的問題等同于產品的核心價值。

我們太習慣于“因為我怎樣，所以我們做這個產品。”

因為我是這樣做的，所以我們做這樣的產品賣給用戶幫他們解決他們的問題，肯定有市場。

很多需求之所以變偽，就是因為始終站在自己的角度，看每個地方都有問題，都可以裝上自己的產品。

任何一個產品，都不是因為有什么資源而成功。

當今社會是處于產品極度競爭的社會，傳統的產品觀站在企業自身資源優勢的角度，依賴“推銷”的思路已經變成越來越難。

當始終站在自身角度做產品，當習慣于“上帝視角”，一旦銷量不好，往往容易陷入尷尬境地。

“這么好的產品”、“這么實惠的價格”，不是用戶傻冒，就是產品，銷售不給力。

二、拎不清的成本，一筆糊涂賬

影響產品定價有三個因素：

商家追求的利潤空間
用戶可接受價格
產品研發營銷成本

對硬件產品來說，除了本身的BOM成本，還會運輸、倉儲、良率等因素帶來的成本。

為什么同樣的產品，有的公司可以定價99元，有的定價299、399可能都玩不轉？

原因是：通過渠道分銷的產品，作為廠商就必須為渠道商預留“足夠打動人心的利潤空間”，

價格就必定層層加碼。

舉個栗子：

一個產品的生產制造成本為100，作為廠商需要保障一部分利潤，假設是15%。

產品到達省級經銷商手中，這個過程至少涉及到倉儲、運輸、報損的費用，然后經銷商還需要管理成本，營銷成本，這個時候的成本就開始翻倍了，大概會在115*2或者更高。

經銷商需要保障利潤，也按15%計算，然后經銷商把產品賣給最終用戶，還需要再花費運費、安裝、培訓等各種服務性成本，也就是，用戶拿到的價格會再115*3甚至115*4的價格。

15%的利潤，就是投入100萬，賺15萬，站在經銷商的角度，就得看是什么產品了，如果是新品類，缺乏市場影響力，周期性又長的話，估計就沒多少人有興趣了。

這就倒逼廠商必須在營銷投入上增加成本——廠商的利潤會下降。

是的，沒錯，在這個過程，價格完全是合情，合理的。

問題是，站在用戶的角度，極可能是很難打動用戶了。

怎么辦呢？

對外，打造品牌，增加溢價；
對內，死磕成本，打造標品。

從這里開始，產品經理們會開始持續性的犯第三個、第四個、第五個錯誤。

我見過很多這樣的案例，就想多米諾骨牌一樣進入惡性循環，甚至引發嚴重的產品事故。

3、什么用戶都想拿下，什么需求都想滿足

任何情況下，資源和精力都是一定的。

如果什么客戶都想拿下，什么需求都想滿足，什么定制都敢接，國內還沒弄明白，觸角都伸到海外了。

這勢必會導致精力過度分散。

對團隊而言，當產品線“豐富”起來之后，所有的協調、管理都會失去意義。

當所有產品都是重點項目的時候，本質上不過是把資源各種排列組合一番，然后各安天命。

一個產品都沒做好，又去做了其它產品，只能是陷入一個四處救火，東墻補西墻的局面。

結果就是“自己搭臺，別人唱戲”，比誰都進入得早，卻根本沒有競爭力。

起個了大早，趕了個晚集。

所有人加班加點，累個半死，研發耗時幾年，到最后沒有一款產品成功。

周鴻祎說，“如果一些公司試圖把自己的產品線做得很寬廣，那就不是在跟同行競爭，而是在跟人們的智商做斗爭。”

一個產品無法滿足所有人的需求，縱然再好的產品都無法做到這一點。
不滿足所有人需求的產品才是好產品。

我們必須要承認用戶的需求各式各樣，但只有聚焦才能實現突破。

也就意味著必須做出選擇，必須要舍棄一些客戶。

4、罔顧事實真相，強行堆砌功能

“我不喜歡這個”，所以要改版
“好久沒有新版本了”，所以要改版
"別人的產品每周一個迭代"，所以每周五要上線
”這是一個新方向“，所以要再做一個DEMO

這不是江湖傳聞，而是真實的故事。

為了迭代，而每周迭代，為了DEMO，而不斷DEMO。
最后，一堆版本，一堆DEMO，數都數不過來，每個人的工作量指標完成得非常好，產品銷不了幾個。

何其悲哀。

產品的測試數據一路紅燈，沒有想著及時剎車解決問題，而是美其名曰要搶下一個大的訂單，快速上搶占占市場先機，依然把資源投入新功能的開發設計上，甚至長時間積壓的問題持續性視而不見。

連最基礎的功能，最核心的部件都還沒有穩定，就又開始進攻下一個山頭。

開動馬力轟油門，誰料車輪架空了。
倉促上陣，必死無疑。

質量是什么？
質量不是靠工程師海量重復的操作測出來的，更不是靠不斷的加班堆砌出來的，而是設計出來的。

質量是產品的底層邏輯決定的，是嚴守產品的基本規則，是基本的產品敬畏之心，是克制。

什么是快，在正確的賽道上才是快。

史玉柱說：
“巨人大廈從38層一直長到78層。好大喜功，我真是昏了頭!”

5、只顧眼前業績，沒有“品牌”意識

對產品來說，賣出去有用戶使用才是王道。

特別是對創業型團隊，“產品先行，生存是第一”。

但在品類產品更迭頻繁，競爭空前激烈的情況下，如果沒能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌優勢，很容易被競爭對手搶占先機、失去先發優勢，后期打造品牌的成本也會大幅增加。

特別是對硬件類產品，如果沒有打造品牌的意識和計劃，在整個市場上的影響力會持續削弱，甚至直接將市場地位拱手他人，用戶只知你的對手，而遺忘了作為先行者的你。

辛辛苦苦好多年，只為他人做嫁衣。

任何產品都需要一個好的形象走向用戶。放棄建設自己的品牌是一件非常危險的事情。

品牌建設不只是打廣告，而是一種信念，從產品構想那一刻就應該開始有的信念，不管有多少的不確定性，它都應該是凝聚一群人的力量。

也只有這樣，渠道商們才有品牌安全感，才愿意一起玩。

每天只顧眼前，只想怎么賣貨，慢慢的，就忘記了還有品牌這件事，導致的結果就是慢慢的失去了初心。

眼中只有一時的銷量和銷售額。

為了銷量，真實的需求、產品的質量、市場的反饋都會被遺忘。

為了追趕業績，背上了沉重的業績包袱，就一定會走向文章開頭到這里的循環，周而復始，直至徹底失敗。

甚至，還會出現一種把產品當作一項行政事務來對待的奇怪現象。

是的，你沒看錯，一款產品被當成了一項行政事務來執行。

“這是老板要的““老板說了，我
們要做這個“
“老板說了......“

就是這種現象的典型。

更可怕的是，不顧市場條件和規律，夸下業績暴增的海口。

飲鴆止渴對一款產品而言，特別是對創新型的產品，無疑是最致命的。

品牌是自己的，品牌建設是一個長期的過程，也需要有一個長遠的規劃，。

沒有品牌就沒有未來。

機會可能只有一次，錯過了，就需要更大的代價。

6、后記

對大多數“產品經理”而言，這些很可能已經超越了可以掌控的范圍，變成了“正確的廢話”。
但我們既然“懷揣夢想”，不正是在這里路上摸索著，戰戰兢兢，如履薄冰嗎？

你我深知不易，卻依然前行！

也許，
某一天，
夢想終會開花。
對嗎？