"產品經理"常常在犯的5個錯誤

產品銷量不行,是誰之過?
是市場太小,產品不行,還是營銷不給力?
也許各方面都有困難,都需要改善,可是方向調整了一輪又一輪,韭菜割了一茬一茬,如果沒有找到問題最大的癥結,結局注定還是失敗。

產品銷量不行,是誰之過?
是市場空間太小,產品做得太差,還是營銷不給力?
也許各方面都有困難,都需要改善,也可能已經在方向上做了一輪又一輪的調整,韭菜割了一茬一茬,市場表現并沒有太大改善。

如果沒有找到問題最大的癥結,結局注定還是要失敗。

做產品的過程,概況起來說就是做出來、賣出去

一款產品特別是硬件類產品,只有賣出去能賺到錢才可以談論成功,但決定產品銷量的,往往不是產品的技術有多先進,功能有多酷,外觀有多新奇。

一、依賴自身資源“推銷”產品

做產品一般有兩種思路:

1、已有某種資源或者掌握了某個技術,然后認為這里存在剛需,做一款這樣的產品,一定會有市場,所以趕緊把這個產品做出來然后去賣吧,預計產品的毛利在40%左右,低于30%毛利的產品不做;

“拿著錘子找釘子”,強調的是自身的資源,思考的是如何利用資源把產品做出來,然后找銷售進行推銷。

這種思維推演下去就是做很多產品,招很多人建渠道、跑市場,如果出了問題,那肯定是那個環節的管理或者那些人出了問題

2、用戶有這個問題,調研數據顯示用戶在這方面沒有好的解決方案,我們這么做,可以保證零售商有40%的利潤空間,且市場上無同類產品,我們要盡快把銷量做出來,利潤低點也沒關系。

強調的是什么產品更能解決用戶問題,更有市場。這是一種用戶導向的思維,拷問自己以什么方式,什么技術,什么產品形態和渠道滿足用戶的需求。

當出了問題,首先反思產品用戶是否有必買的理由,產品的價值是否支撐得起這個售價?以及產品是不是缺乏競爭優勢。

我們討論需求的時候,還有一種普遍現象就是,將自己的痛點等同于市場的普遍需求,把用戶表層的問題等同于產品的核心價值。

我們太習慣于“因為我怎樣,所以我們做這個產品。”

因為我是這樣做的,所以我們做這樣的產品賣給用戶幫他們解決他們的問題,肯定有市場。

很多需求之所以變偽,就是因為始終站在自己的角度,看每個地方都有問題,都可以裝上自己的產品。

任何一個產品,都不是因為有什么資源而成功。

當今社會是處于產品極度競爭的社會,傳統的產品觀站在企業自身資源優勢的角度,依賴“推銷”的思路已經變成越來越難。

當始終站在自身角度做產品,當習慣于“上帝視角”,一旦銷量不好,往往容易陷入尷尬境地。

“這么好的產品”、“這么實惠的價格”,不是用戶傻冒,就是產品,銷售不給力。

二、拎不清的成本,一筆糊涂賬

影響產品定價有三個因素:

商家追求的利潤空間
用戶可接受價格
產品研發營銷成本

對硬件產品來說,除了本身的BOM成本,還會運輸、倉儲、良率等因素帶來的成本。

為什么同樣的產品,有的公司可以定價99元,有的定價299、399可能都玩不轉?

原因是:通過渠道分銷的產品,作為廠商就必須為渠道商預留“足夠打動人心的利潤空間”,

價格就必定層層加碼。

舉個栗子:

一個產品的生產制造成本為100,作為廠商需要保障一部分利潤,假設是15%。

產品到達省級經銷商手中,這個過程至少涉及到倉儲、運輸、報損的費用,然后經銷商還需要管理成本,營銷成本,這個時候的成本就開始翻倍了,大概會在115*2或者更高。

經銷商需要保障利潤,也按15%計算,然后經銷商把產品賣給最終用戶,還需要再花費運費、安裝、培訓等各種服務性成本,也就是,用戶拿到的價格會再115*3甚至115*4的價格。

15%的利潤,就是投入100萬,賺15萬,站在經銷商的角度,就得看是什么產品了,如果是新品類,缺乏市場影響力,周期性又長的話,估計就沒多少人有興趣了。

這就倒逼廠商必須在營銷投入上增加成本——廠商的利潤會下降。

是的,沒錯,在這個過程,價格完全是合情,合理的。

問題是,站在用戶的角度,極可能是很難打動用戶了。

怎么辦呢?

對外,打造品牌,增加溢價;
對內,死磕成本,打造標品。

從這里開始,產品經理們會開始持續性的犯第三個、第四個、第五個錯誤。

我見過很多這樣的案例,就想多米諾骨牌一樣進入惡性循環,甚至引發嚴重的產品事故。

3、什么用戶都想拿下,什么需求都想滿足

任何情況下,資源和精力都是一定的。

如果什么客戶都想拿下,什么需求都想滿足,什么定制都敢接,國內還沒弄明白,觸角都伸到海外了。

這勢必會導致精力過度分散。

對團隊而言,當產品線“豐富”起來之后,所有的協調、管理都會失去意義。

當所有產品都是重點項目的時候,本質上不過是把資源各種排列組合一番,然后各安天命。

一個產品都沒做好,又去做了其它產品,只能是陷入一個四處救火,東墻補西墻的局面

結果就是“自己搭臺,別人唱戲”,比誰都進入得早,卻根本沒有競爭力。

起個了大早,趕了個晚集。

所有人加班加點,累個半死,研發耗時幾年,到最后沒有一款產品成功。

周鴻祎說,“如果一些公司試圖把自己的產品線做得很寬廣,那就不是在跟同行競爭,而是在跟人們的智商做斗爭。”

一個產品無法滿足所有人的需求,縱然再好的產品都無法做到這一點。
不滿足所有人需求的產品才是好產品。

我們必須要承認用戶的需求各式各樣,但只有聚焦才能實現突破。

也就意味著必須做出選擇,必須要舍棄一些客戶。

4、罔顧事實真相,強行堆砌功能

“我不喜歡這個”,所以要改版
“好久沒有新版本了”,所以要改版
"別人的產品每周一個迭代",所以每周五要上線
”這是一個新方向“,所以要再做一個DEMO

這不是江湖傳聞,而是真實的故事。

為了迭代,而每周迭代,為了DEMO,而不斷DEMO。
最后,一堆版本,一堆DEMO,數都數不過來,每個人的工作量指標完成得非常好,產品銷不了幾個。

何其悲哀。

產品的測試數據一路紅燈,沒有想著及時剎車解決問題,而是美其名曰要搶下一個大的訂單,快速上搶占占市場先機,依然把資源投入新功能的開發設計上,甚至長時間積壓的問題持續性視而不見。

連最基礎的功能,最核心的部件都還沒有穩定,就又開始進攻下一個山頭。

開動馬力轟油門,誰料車輪架空了。
倉促上陣,必死無疑。

質量是什么?
質量不是靠工程師海量重復的操作測出來的,更不是靠不斷的加班堆砌出來的,而是設計出來的。

質量是產品的底層邏輯決定的,是嚴守產品的基本規則,是基本的產品敬畏之心,是克制。

什么是快,在正確的賽道上才是快。

史玉柱說:
“巨人大廈從38層一直長到78層。好大喜功,我真是昏了頭!”

5、只顧眼前業績,沒有“品牌”意識

對產品來說,賣出去有用戶使用才是王道。

特別是對創業型團隊,“產品先行,生存是第一”。

但在品類產品更迭頻繁,競爭空前激烈的情況下,如果沒能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌優勢,很容易被競爭對手搶占先機、失去先發優勢,后期打造品牌的成本也會大幅增加。

特別是對硬件類產品,如果沒有打造品牌的意識和計劃,在整個市場上的影響力會持續削弱,甚至直接將市場地位拱手他人,用戶只知你的對手,而遺忘了作為先行者的你。

辛辛苦苦好多年,只為他人做嫁衣。

任何產品都需要一個好的形象走向用戶。放棄建設自己的品牌是一件非常危險的事情。

品牌建設不只是打廣告,而是一種信念,從產品構想那一刻就應該開始有的信念,不管有多少的不確定性,它都應該是凝聚一群人的力量。

也只有這樣,渠道商們才有品牌安全感,才愿意一起玩。

每天只顧眼前,只想怎么賣貨,慢慢的,就忘記了還有品牌這件事,導致的結果就是慢慢的失去了初心。

眼中只有一時的銷量和銷售額。

為了銷量,真實的需求、產品的質量、市場的反饋都會被遺忘。

為了追趕業績,背上了沉重的業績包袱,就一定會走向文章開頭到這里的循環,周而復始,直至徹底失敗。

甚至,還會出現一種把產品當作一項行政事務來對待的奇怪現象。

是的,你沒看錯,一款產品被當成了一項行政事務來執行。

“這是老板要的““老板說了,我
們要做這個“
“老板說了......“

就是這種現象的典型。

更可怕的是,不顧市場條件和規律,夸下業績暴增的海口。

飲鴆止渴對一款產品而言,特別是對創新型的產品,無疑是最致命的。

品牌是自己的,品牌建設是一個長期的過程,也需要有一個長遠的規劃,。

沒有品牌就沒有未來。

機會可能只有一次,錯過了,就需要更大的代價。

6、后記

對大多數“產品經理”而言,這些很可能已經超越了可以掌控的范圍,變成了“正確的廢話”。
但我們既然“懷揣夢想”,不正是在這里路上摸索著,戰戰兢兢,如履薄冰嗎?

你我深知不易,卻依然前行!

也許,
某一天,
夢想終會開花。
對嗎?

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