? ? 《The leadership pipeline》這本書給領導力構建了一個梯隊模型，詳細地介紹了不同級別的領導力及其相關的要求等，這個模型不管對企業還是對個人都有良好的指導意義。

整個領導力梯隊模型一個分為六個等級：

1、 管理自我階段

2、 管理他人階段

3、 管理管理者階段

4、 職能管理者階段

5、 企業管理者階段

6、 集團管理者階段

? ? 這六個階段在整個組織內部都承載著不可或缺的部分，而整個模型的核心是每個階段過渡過程中的轉變。如果轉變得當，那么組織整體的領導力就會處于高效的狀態，否則組織的效率只能相對低效甚至崩潰。

? ? 書中提到，在每個階段，應該關注的三個核心點：skills，time application ，work value。每個階段都有特定的技能要求，時間安排模式，以及對于價值的判斷。

? ? 第一個階段，一個人應該關注的分配工作的完成情況，個人技能的提升，相應的技能針對的是特定的工作。

? ? 第二個階段，一個人應該關注的是如何分配工作、如何解決下屬的問題、如何幫助下屬，如何更好的培訓、提高下屬的能力等等。此時所需的技能更多的是帶人的本領，價值的體現是幫助下屬成長，時間的安排則是更多與下屬溝通，絕不是之前親力親為地完成工作。

? ? 第三個階段，一個人應該關注的是資源的分配、識別優秀的下屬、培訓、幫助下屬迅速成長，相比第二階段，有個比較特殊的技能是甄別優秀的下屬，從而幫助其成長到第三階段。

? ? 第四個階段，一個人除了關注下屬的情況之外，更多的則應該關注企業的藍圖、市場定位、近期的策略、以及自己所處的職能對于企業的貢獻度、和其他職能經理的配合等。這要求管理者培養更廣闊更深遠的視野，心里有一張企業發展的大地圖，而不再是之前只需要完成相關的工作任務。

? ? 第五個階段，基本處于企業領導者的位置了，這時候需要關注的企業的成本收益、資產負債、平衡長短期利益、和投資人、企業外部打交道，乃至發揮企業的社會責任等。當然處理好下屬反饋的問題以及人才梯隊的建設仍然是這個階段的任務，只是時間分配以及價值的判斷應該有較大的改變。

? ? ?第六個階段，這個階段必須是綜合性的大企業才有的階段。這個階段不只是企業內部的管理，更是整個集團各個子公司之間的平衡。這里考驗的是戰略眼光，在眾多中投資組合選擇最佳的或者說最符合企業價值觀的。在這個階段已經不單純是領導力的問題了，更多的是價值觀的體現，比如谷歌旗下有巨多燒錢的不盈利子公司，當然這就是題外話了。

? ? 對于這個模型極為關鍵的一點就是員工不斷向更高等級過渡的過程，這是高效團隊的必備條件。如果員工只是停滯不前，或者讓不合適的員工向上過渡，也許在短期內看不出什么問題，長此以往必將暴露嚴重的弊病。理想的狀態是讓合適的員工處于相應的等級，并持續不斷地向更高的等級挑戰，從而企業內部的人才庫流動起來。

? ? 要達到這種狀態，首先要對各個級別的具體情況進行詳細地描述，構建完整的領導力梯隊模型，從技能、時間安排、價值判斷三大方面對各個級別進行詳細地詮釋。細化而言，主要涉及以下幾點：

? ? ?工作詮釋：詳細描述工作職責所在，承擔的主要責任，需要關注的問題，處理的關系（上司、下屬、同事、外部合作伙伴、社會等等）以及對這些職責完成情況的判定標準；

? ? 技能要求：指出該等級所需的技能；

? ? 時間安排模式：指導員工對應的等級所需要的時間模式；

? ? 價值判斷：價值判斷和時間模式可以說是相輔相成的，有怎樣的價值判斷就會有怎樣的時間模式。對價值判斷的精準描述將準確指導員工對于時間的分配；

? ? 業績表現的衡量標準：相應的標準在企業管理方面有很多指標，比如KPI考核，組織需要根據自身需求量身定制符合自身發展的標準；

? ? 目標和計劃：給每個等級制定相應的目標和計劃可以指導員工關于技能、時間、價值三大方面的思考。

? ? 在此需要注意的一點是進行以上相關內容詮釋的時候不止需要描述各個等級的要求，還有一個關鍵點是要描述清楚和相鄰等級間重疊和不同的地方。當員工在向更高等級過渡的時候，這涉及到一個內心舒適區和學習區的轉變。從心理學的角度上講，所有人都會傾向于維持現狀，因為這樣做能讓人在舒適區得到很強大的滿足感。而向更高等級過渡則需要拋棄過往的舒適區，進入學習區。對不同等級重疊及差異的地方進行描述能更好地幫助員工摒棄過往的思維模式，挑戰更高的等級。

? ? 當然需要清楚的是這個世界沒有什么萬能公式，領導力梯隊模型也沒有萬能的，所有組織都需要根據自身情況進行相關的思考，增加與自身相關的詮釋是必不可少的。制定模型時需要遵守的原則就是從技能、時間、價值三大方面出發，構建屬于自己的模型。構建這樣的模型不止能幫助企業擁有流動的人才庫，同時還有如下應用點。

1、 指導員工進行自我評價

清晰明了的領導力梯隊模型詳細指出了各個層級的相關要求，員工可以輕易的借此判斷自己的優勢和不足，從而進行相關的改進。該模型還可以幫助員工進行長遠的職業規劃，促進員工成長，同時保證企業人才庫的打造。

2、 給企業一個甄選人才的標準

提拔員工的標準是什么？怎樣判斷員工是否可以向下一個等級晉升？有的企業根據員工的表現以及所領導的等級的業績。但事實上這并不靠譜。因為企業內部可能存在讓不合適的員工處于某個等級的情況：員工所處的等級是N，其所作的工作確實其原來熟悉的等級N-1，這樣導致的結果是整體表現都是優秀的，業績肯定也是達標的，但企業并沒有發揮一個優秀團隊應有的能量。以前我認為“不在其位不謀其政”是指一個人不要越權做事，但現在看來這更包括一個人不要降低自己的等級去做事。

采用領導力梯隊模型就可以從多維度考核一名員工，甄選正確的員工，保證領導力梯隊的良性循環。

3、 在企業內部形成一種語言符號

構建一個清晰的領導力梯隊模型可以在企業內部形成一個語言符號，極大程度降低內部溝通成本。員工學習、企業培訓、人才選拔等等多方面均可由此獲益。

4、 采用此模型與董事會溝通

在大型企業，企業領導者這個級別的人才除了內部晉升外還有外部獵頭推薦的渠道，這樣的領導者俗稱“空降兵”。董事會通常會根據推薦人才的以往表現及相關的資質判斷是否合適。但是，一個人在其他企業的表現并不一定適合本企業的文化以及發展路線，這種案例在商業史上比比皆是。企業領導者可以采用領導力梯隊模型與董事會溝通，確認什么樣的人才適合企業。

? ? 有人會覺得不當領導不參與管理的話不需要什么領導力，這個領導力梯隊模型也沒什么用。其實工作中與同事、上司及下屬的配合的方方面面都是你領導力的展現，而且領導力簡直是個無處不在的能力。你可以把家庭理解成一個組織，把你成長過程中的每個階段——成家之前的階段、成家后的階段、成家后又小孩的階段等等理解成梯隊模型的各個等級。在這里也需要對每個階段skill、time application、value三個方面進行詳細地詮釋。和你親密的人一起構建這個模型，一起“約法三章”，一起構建一個美好的家庭。