今天看到一個朋友在微信分享了這么一段話：“老板想讓員工多干活，少出錢；員工想著少干活，多掙錢；老板和員工無時無刻不在博弈。企業(yè)員工積極性差，企業(yè)浪費嚴(yán)重，企業(yè)難以傳承，難做大，難做強，基層糊弄中層，中層糊弄老板，老板沒得糊弄了，只好自己擔(dān)著，這是很多企業(yè)經(jīng)營過程中，存在的現(xiàn)象”

我當(dāng)時立即在他的微信下面回了一句：優(yōu)秀的企業(yè)，在老板層就會做好戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略拉動著高層做決策和指標(biāo)，拉動中層作具體工作劃分和任務(wù)分配，拉動員工執(zhí)行任務(wù)。最終達(dá)到老板的戰(zhàn)略要求。

老板只需要每周/每月追進(jìn)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行進(jìn)度，讓各個高層具體匯報匯報他們針對戰(zhàn)略所作的戰(zhàn)略和指標(biāo)，以及底下人們針對這些指標(biāo)作的執(zhí)行反饋出來的指標(biāo)實際數(shù)值，保證數(shù)據(jù)是積極向上發(fā)展的就可以了。

是的，很多人說很多企業(yè)存在這樣管理混亂的問題，找一個優(yōu)秀的管理者確實很難，但是老板一定要理清楚管理的基本原則。到底什么樣的原則是最重要的？讓我們來看兩個小故事。

01

很多老板在某一能力很強，能夠彌補所有的短板，這樣的企業(yè)我也見過不少，老板這種能力確實能夠撐起企業(yè)的發(fā)展，這也是那些能夠從0起家的企業(yè)老板常見的狀態(tài)。

比如我認(rèn)識某企業(yè)老板業(yè)務(wù)能力很強，成功的從一個月薪3000的小員工，自己開廠成為了很多大企業(yè)的供應(yīng)商，企業(yè)銷售額也是不斷得上升，經(jīng)過不到10年的發(fā)展，在某一階段，曾經(jīng)達(dá)到了年銷售額億元以上，那時候，根據(jù)這位老板的預(yù)期，按照客戶的訂單預(yù)期，工廠擴展的趨勢在未來幾年應(yīng)該可以呈現(xiàn)翻倍增長。在這樣的預(yù)期下，老板不僅在本市開了另外2家分廠，也在另一個城市開了另一家工廠。但是突然，因為企業(yè)管理能力混亂被某大客戶發(fā)現(xiàn)，這個大客戶的訂單從億降為零。

老板這才發(fā)現(xiàn)企業(yè)逐漸發(fā)展起來后，管理是那樣的力不從心，他深刻得感覺到?jīng)]有優(yōu)秀的管理者，企業(yè)倒閉的噩夢將隨時縈繞在他的身邊。 因為這樣惡劣的業(yè)績下降，他不得不以更惡劣的反饋來對待他自己的供應(yīng)商，那就是不付供應(yīng)商款，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)信譽下降，供應(yīng)商也頻繁以不交貨來應(yīng)對這樣“無良”企業(yè)。很多員工相信都遇到過這樣的公司，這是一種什么滋味相信不用我多說。

好在這位老板能力卓越，在很快的速度下，他又拿下了其他幾家大企業(yè)。銷售額又上來了。不過這一次，他吸取了教訓(xùn)，不斷從大企業(yè)挖掘高管，寄希望他們能夠幫助自己的企業(yè)，不要再發(fā)生像上次，因為管理問題，而丟了所有訂單的覆轍。好在這次的決定略微英明，企業(yè)堅持了好些年，銷售額持續(xù)上升，并未出現(xiàn)下降趨勢。

只是老板還是那么的忙，他也憤怒于大事小事，各部門領(lǐng)導(dǎo)還是找老板。如果有一種管理能力，能夠保證銷售額的持續(xù)上漲，同時也能保證企業(yè)運營成本的持續(xù)下降，從而保證老板每天都能看到利潤是持續(xù)增長的，并且沒有什么事需要升級到老板這里就能解決。這是否就是他想要的？?

02?

曾經(jīng)還認(rèn)識過這樣一位老板，他也有一個很擅長的長處，就是供應(yīng)鏈管理和執(zhí)行能力管理。他親力親為，與每一個主要供應(yīng)商保持默契溝通，將價格，交期和質(zhì)量處理意識都談特別滿意，也正因為如此，公司內(nèi)部的交期也非常短，在成本，交期，質(zhì)量上的執(zhí)行力可謂非常完善，甚至某個頭號國際大客戶來參觀，評價他的管理能達(dá)到世界前五水平。在這樣的情況下，企業(yè)的銷售額也是持續(xù)快速成倍增長，哪怕在惡劣的經(jīng)濟危機之年。

確實一個人有這樣優(yōu)秀的能力在我身邊認(rèn)識的人里，已經(jīng)是逆天了，以至于當(dāng)我和別人聊起的時候，很多人至今都不相信有這樣一號人。

這位老板他也深刻了解自己的短板，那就是企業(yè)里沒有優(yōu)秀的管理體系。什么事情必須他親力親為，才有人攝于他的威望而執(zhí)行，一旦他離開了，這樣良好的管理就不能持續(xù)進(jìn)行下去。但是越是管理能力優(yōu)秀的人，越不愿意相信別人的管理理論。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，終于企業(yè)出現(xiàn)了停滯。

優(yōu)秀的企業(yè)，在老板層就會做好戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略拉動著高層做決策和指標(biāo)，拉動中層作具體工作劃分和任務(wù)分配，拉動員工執(zhí)行任務(wù)。最終達(dá)到老板的戰(zhàn)略要求。

03

我將我的主旨再次提出。因為這次我想講一個很優(yōu)秀的企業(yè)。

有一家世界級百年企業(yè)。這家企業(yè)在20世紀(jì)初的時候，也和現(xiàn)在的很多老牌企業(yè)一樣，即將陷入了裁員的困境。在這關(guān)鍵的時候，公司新晉CEO力挽狂瀾，推出了一系列顛覆式的管理模式，挽救了這家公司。在2008年后，不僅挽救了裁員趨勢，還在世界各地新開設(shè)了無數(shù)新工廠，銷售額更是每年以15%~20% 的速度增長。與此同時，自從他上任以來，在別的公司裁員風(fēng)聲不斷傳出的背景下，是他領(lǐng)導(dǎo)的公司不停招募員工的招聘宣傳會， 以及不斷并購一些知名優(yōu)秀品牌和產(chǎn)品的捷報。

毫無疑問，這樣的管理結(jié)果是令人振奮的，也是所有的企業(yè)都向往的。

而在這家公司工作過的人，應(yīng)該經(jīng)常聽到老板們對于戰(zhàn)略以及指標(biāo)的執(zhí)著，甚至，這些戰(zhàn)略和指標(biāo)，各老板們都契而不舍得不斷灌輸給基層的員工。基礎(chǔ)工作都下放給基層員工，但是同時又要基層員工明白，他們所有的基礎(chǔ)工作都必須圍繞這些戰(zhàn)略和指標(biāo)的提高，甚至給基層員工傳導(dǎo)一種，他所有做了什么，老板并不關(guān)心，也并不能作為老板認(rèn)可的基礎(chǔ)，為了為這些戰(zhàn)略以及指標(biāo)作了明顯的貢獻(xiàn)的，才能得到老板的賞識。

也許很多人并不能理解戰(zhàn)略和指標(biāo)的重要性，但是如果能把前面兩個故事聯(lián)系起來，再和我文前開頭得這段大多數(shù)公司的糊弄狀態(tài)聯(lián)系起來，我相信很多人一定能認(rèn)可這種管理模式。