大師兄的信息化項目管理學習筆記（七十）：交付績效域
大師兄的信息化項目管理學習筆記（七十二）：不確定性績效域

一、關于度量績效域

• 度量績效域涉及評估項目績效和采取應對措施相關的活動和職能。
• 度量是評估項目績效，并采取適當的應對措施，以保持最佳項目績效的過程。
• 預期目標：

• 對項目狀況充分理解；
• 數據充分，可支持決策；
• 及時采取行動，確保項目最佳績效；
• 能夠基于預測和評估作出決策，實現目標并產生價值。

• 績效要點：

• 制定有效的度量指標
• 度量內容及相應指標
• 展示度量信息和結果
• 度量陷阱
• 基于度量進行診斷
• 持續改進

二、制定有效的度量指標

• 有效的度量指標有助于確保對正確的事情進行度量并向干系人報告。

• 允許跟蹤、評估和報告相關信息，這些信息能夠溝通項目狀態、幫助改善項目績效、降低績效惡化的可能性。
• 使項目團隊能夠利用相關信息及時作出決策并采取有效行動。

• 不同干系人重視不同的度量指標:

• 項目經理關注項目是否交付了預期成果和收益、是否提高了客戶的滿意度、是否降低了單位成本；
• 業務經理關注項目對組織的價值。

1. 關鍵績效指標

• 項目的關鍵績效指標(KPI)是用于評估項目成果與否的可量化度量指標。
• 提前指標：

• 提前指標可預測項目的變化或趨勢。
• 如果情況不利，團隊應采取行動扭轉這一趨勢以降低項目風險。
• 提前指標可以量化，如項目規模或待辦事項列表中的事項數量；也可以非量化，如風險管理過程缺乏、干系人未參與、項目成功標準定義不明確。

• 滯后指標：

• 滯后指標可測量項目可交付物或事件，反映的是過去的績效或狀況。
• 滯后指標容易測量，如已完成可交付物的數量、進度偏差、成本偏差、消耗資源的數量。
• 滯后指標也可用于尋找成果與環境變量之間的相關性，如進度偏差與團隊成員不滿意度的相關性。

• 討論提前指標和滯后指標并視情況確定需要改進的方面可對績效產生積極影響。

2. 有效的度量指標

• 有效指標SMART原則：

• Specific(具體的)
• Meaningful(有意義的)、Measureable(可衡量的)
• Attainable(可實現的)、Agreed to(同意)
• Relevant(具有相關性)、Realistic(切合實際)
• Time-bound(具有及時性)、Time-based(一定時限的)

• 測量需要投入時間和精力，項目團隊只應測量具有相關性的內容，并應確保度量指標是有用的。
• SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。

二、度量內容及相應指標

• 度量內容、參數和度量方法取決于項目目標、預期成果以及開展項目的環境。
• 常見的度量指標類別包括：

• 可交付物度量指標
• 交付
• 基準績效
• 資源
• 商業價值
• 干系人
• 預測

• 一組平衡的測量標準有助于讓干系人了解項目及其績效和成果的整體情況。

1. 可交付物度量指標

• 根據需要，所交付的產品、服務或結果決定了有用的度量指標。
• 常用的度量指標包括：

• 有關錯誤或缺陷的信息：包括缺陷的來源、識別的缺陷數量和已解決的缺陷數量。
• 績效度量指標：描述與系統運行相關的屋里或功能屬性，如尺寸、重點、容量、準確度、可靠性、效率。
• 技術績效度量指標：量化的指標確保系統組件符合技術要求，為實現技術解決方案的進展提供洞察。

2. 交付的度量指標

• 交付度量指標與正在進行中的工作相關，經常在采用適應型方法的項目中使用：

• 在制品(word in progress)：任何特定時間正在處理的工作事項的數量。該指標可以幫助項目團隊將正在進行的工作事項的數量限制到可管理的規模和范圍。
• 交付時間(Lead time)：進入待辦事項列表到迭代或發布結束的實際消耗時間。提前期越短，表明過程越有效，項目團隊工作越高效。
• 周期時間(Cycle time)：與提前期相關，指項目團隊完成任務所需的時間。周期時間越短，表明項目團隊工作越高效，如果工作時間相對穩定，則可以據此更好地預測未來的工作進展速度。
• 隊列大小：用于跟蹤隊列中事項的數量。可以將此度量指標與在制品限制進行比較。利特爾法則(Little's Law)說明，隊列大小與事項進入隊列的比率和隊列中工作事項的完成率成正比。可以通過測量在制品并預測未來的工作完成情況來了解完成時間。
• 批量大小：可度量預期一次迭代中完成的工作（人力投入量、故事點等）。
• 過程效率：通常應用在精益系統中，用于優化工作流程的比率，可通過計算增值時間和非增值活動時間二者的比率進行衡量。正在等待的任務會增加非增值時間，正在開發或正在核實的任務代表著增值時間。這一比率越高，表明過程效率越高。

3. 基準績效的度量指標

• 針對進度基準，常見的度量指標包括：

• 開始日期和完成日期。將實際開始日期與計劃開始日期、實際完成日期與計劃完成日期進行比較，可以度量工作按計劃完成的程度。即使工作不在項目的關鍵路徑上，延遲的開始日期和完成日期也表明項目未按計劃執行。
• 人力投入和持續時間。實際人力投入和持續時間與計劃人力投入和持續時間相比較，表明工作量估算和工作所需時間估算是否有效。
• 進度偏差(SV)通過查看關鍵路徑上的績效來確定簡單的進度偏差。使用掙值管理時，進度偏差表示為掙值與計劃價值之差。
• 進度績效指數(SPI) ，是一種掙值管理度量指標，可表明計劃工作的執行效率。

• 針對成本基準，常見的度量指標包括：

• 與計劃成本相比的實際成本。此成本度量指標將實際人工或資源的成本與估算成本進行比較。此指標也可稱為燃燒率。
• 成本偏差(CV)，通過比較可交付物的實際成本和估算成本來確定成本偏差。使用掙值管理時，成本偏差表示為掙值與實際成本之差。
• 成本績效指數(CPI)，是一種掙值管理度量指標，可表明相對于工作的預算成本，執行工作的效率。

4. 資源的度量指標

• 與實際資源利用率相比的計劃資源利用率。此度量指標將資源的實際利用率與估算利用率進行比較，利用率偏差可通過從實際利用率中減去計劃利用率得出。
• 與實際資源成本相比的計劃資源成本。此度量指標將資源的實際成本與估算成本進行比較，偏差可通過從實際成本中減去估算成本得出。

5. 價值的度量指標

• 成本效益比：用于確定項目的成本是否超過其收益。如果成本高于收益，結果將大于1.0，在這種情況下，除非有監管、社會利益或其他原因，否則不應該考慮該項目。一個類似的度量指標是效益成本比，效益成本比使用相同的度量指標，但分子是收益，分母是成本，如果比率大于1.0，則應考慮該項目。
• 計劃收益交付與實際手機交付的對比：組織可以把價值確定為項目實施后將帶來的收益。對于預期在項目聲明周期內交付收益的項目，度量項目進展中交付的收益和價值，并與預期收益進行比較，以決定繼續開展項目還是取消項目。
• 投資回報率(ROI)：是一種將財務回報金額與成本進行比較的度量指標，通常在決定開展項目時參考這一指標。在整個項目生命周期過程中，也可以在不同時點對ROI進行估算，通過ROI，項目團隊可以確定是否繼續投入資源。
• 凈現值(NPV)：是一段時間內資本流入的現值與資本流出的現值之差，通常在決定開展項目時參考這一指標。通過在整個項目期間測量NPV，項目團隊可以確定是否繼續投入資源。

6. 干系人的度量指標

• 凈推薦值(NPS)：測量干系人（通常是客戶）愿意向他人推薦產品或服務的程度，測量區間為-100到+100。高凈推薦值不僅測量對品牌、產品或服務的滿意度，它還是客戶忠誠度的指標。

• 情緒圖：跟蹤重要干系人（項目團隊）的情緒或反應。在每天結束時，項目團隊成員可以使用顏色、數字或表情符號來表示他們的心情。情緒圖有助于確定潛在問題和需要改進的領域。
  

• 士氣：情緒圖可能具有主觀性，另一種選項是測量項目團隊的士氣，通過問卷調查來完成，讓項目團隊成員將他們對以下陳述的認可度打分，分會范圍1~5：

• 我感覺我的工作對取得總體成果做出了貢獻。
• 我感覺到自己受到賞識。
• 我對我的項目團隊的合作方式感到滿意。

• 離職率：查看意料之外的項目團隊成員的離職率，離職率高可能表明士氣低落。

7. 預測型度量指標

• 完工尚需估算(ETC)：預測完成所有剩余項目工作的預期成本。BAC - EV
• 完工估算(EAC)：預測完成所有工作的預期總成本。BAC/CPI
• 完工偏差(VAC)：用于預測預算赤字或盈余金額。BAC - EAC
• 完工尚需績效指數(TCPI)：用于估算達到特定的管理目標所需的成本績效。剩余工作量/剩余預算。
• 回歸分析：考察一系列輸入變量及其對應的輸出結果，建立數學或統計關系，用來推斷未來的績效。
• 產量分析：這種分析方法可評估在固定時間范圍內已完成事項的數量。采用適應型方法的項目使用產量度量指標來評估項目進展情況，并估算可能得完成日期。項目團隊穩定情況下的持續時間估算和燃燒率有助于核實和更新成本估算。

三、展示度量信息和結果

• 正在收集的測量指標很重要，而使用這些測量指標開展的工作也同樣重要。
• 信息要想有用，就必須及時、容易獲取、易于吸收和領會，并加以展示，以便正確表達出與信息相關的不確定性程度。
• 儀表盤(Dashboards)：用于顯示有關度量指標的大量信息。

• 通常以電子方式收集信息并生成描述狀態的圖表。
• 儀表盤通常提供高層級數據概要，并允許對起作用的數據進行深入分析。
• 儀表盤通常包括以信號燈圖(RAG圖)、橫道圖、餅狀圖和控制顯示的信息。
• 對于超出既定臨界值的測量指標，可以使用文本解釋。

• 大型可見圖表(BVC)也叫信息發射源(Informaiton Radiators)：是一種可見的實物展示工具，向組織其他成員提供信息，從而實現及時的知識共享：

• 在人們可以很容易看到的地方發布信息，不僅包括在進度工具或報告工具中。
• 應該易于更新，并且應該經常更新。
• 通常是“低科技高觸感”，它們是手動維護而不是電子生成的。

• 任務板：通過直管看板方式，顯示已準備就緒并可以開始的工作、正在進行和已完成的工作，是對計劃工作的可視化表示，可以幫助項目成員隨時了解各項目任務的狀態。可以用不同顏色的便利貼代表不同類型的工作。
  

• 燃燒圖：用于展示項目團隊的“速度”，用于度量項目的生產率。燃盡圖可以對照計劃，跟蹤已完成的工作量，燃盡圖可以展示剩余工作的數量或已減少的風險的數量。
  

四、度量陷阱

• 霍桑效應(Hawthorne effect)：測量某種事物的行動會對行為產生影響。例如：僅測量項目團隊可交付物的輸出，回鼓勵團隊專注于創建更多數量的可交付物，而忽視客戶滿意度。
• 虛榮指標(Vanity metric)：似乎會顯示某些結果但不提供決策所需有用信息的測量指標。測量網站的頁面訪問量不如測量新訪問者的數量有用。
• 士氣低落：如果設定了無法實現的測量指標和目標，項目團隊的士氣可能會因持續未能達到目標而下降，既不現實或無法實現的目標可能適得其反。
• 誤用度量指標：可能會扭曲測量指標或專注于錯誤的事情，例如：

• 專注不太重要的度量指標，而不是最重要的度量指標。
• 專注于做好短期測量指標的工作，而以犧牲長期度量指標為代價。
• 為了改進績效指標，開展易于完成的無序活動。

• 確認偏見：人們傾向于尋找并看到支持原有觀點的信息，這會導致對數據做出錯誤解釋。
• 相關性與因果關系對比：將兩個變量之間的相關性與一個變量導致了另一個變量的因果性混淆起來。例如，看到項目進度落后切預算超支，可能就會推斷是預算超支導致了進度問題，其實這并非真實情況。

五、基于度量進行診斷

• 可以針對各種度量指標（如進度、預算、速度和項目特有的其他測量指標）制定臨界值，偏差程度取決于干系人的風險承受力。

  
  
• 理想情況下，項目團隊不應等到突破臨界值才采取行動：

• 如果可以通過趨勢或新信息預測會超過臨界值，團隊就可以主動解決預期的偏差。

• 例外計劃(exception plan)：

• 例外計劃是在超過臨界值或預測時采取的一組商定行動。
• 例外計劃不必是正式的，它們可以像召集干系人開會討論問題一樣簡單。
• 例外計劃的重要性在于討論問題并針對需要做的事情制定計劃，然后持續跟進，確保計劃得到實施并確定計劃是否有效。

六、持續改進

• 度量、展示度量信息和度量結果的目的是為了持續改進，為了優化項目績效和效率。
• 度量結果和相關報告有助于：

• 避免問題或缺陷
• 預防績效下降
• 促使項目團隊學習，提高能力
• 改進產品或項目績效
• 推動決策
• 更好地創造價值等

七、與其他績效域的相互作用

• 規劃構成了交付和規劃比較的基礎；
• 度量績效域通過提供最新信息來支持規劃績效域的活動；
• 在項目團隊成員制定計劃并創建可度量的可交付物時，團隊績域和干系人績效域會相互作用；
• 當不可預測的事件發生時（無論是積極事件還是消極事件），他們會影響項目績效，從而影響項目的度量指標。應對不確定時間帶來的變更時，要同時更新受此變更影響的度量。可以根據績效度量結果啟動不確定性績效域中的活動，例如識別風險和機會。
• 作為項目工作的一部分，應與項目團隊和其他干系人合作，以便制定度量指標、收集數據、分析數據、做出決策并報告項目狀態。

八、執行效果檢查

• 在項目整個生命周期過程中，項目經理和項目團隊需要對度量績效域的執行效果進行檢查，確保其有效執行并實現預期目標。