先說個題外話, 在第一次看見《主觀世界的破碎與重建—湖畔大學的失敗課外課》這個文章標題的時候，我的斷句是這樣的：主觀世界的破碎與重建—湖畔大學的失敗，課外課。我心里就有十萬個好奇了，怎么？湖畔大學也失敗了？？所以在朋友圈看到帶著天然好奇也會點進來。直到看了文章內容我才知道原來講的是失敗課，哈哈，所以，想知道那個10W＋的瀏覽量里，有多少人和我是一樣的情況。。

言歸正傳，第一篇文章，梁寧分享了湖畔大學失敗課上面的一些觀點。

第一個觀點：領導力是認知現實的能力。

在這里，王民明老師舉了一個例子。說他在一次徒勞無功的工作經歷。很努力做了1年的項目，說落空就落空了。所以他說要“碎掉”，而“碎掉”之后，要開始“重建”。

這是一個很痛苦的過程，而這個過程中，最重要的其實是，領導和自己的價值感沖突。你要知道什么是在老板眼中有價值的東西。

接下來王老師舉了下一個例子，就是兩個人因為一個項目的掌控權起了沖突。王老師的一句點評，讓那個不肯放手的人放了手。直白點說就是：你已經站穩腳跟了，多了這個事情是會為你加塊肉，但是那個剛來的公司的人，他拿不到這個可能就餓死了。所以，得到的同時要懂得分享。

梁寧接著問王老師：“如果不能接受碎掉怎么辦？” 王老師說“……排除體外……”

就是這么簡單。企業在選人留人的時候，也會選擇，那個“味道一致”的，有的人不愿意接受改變，不能從新人進化到阿里人，更別說阿里陳。那些不能改變的成為了肥料，而最短也要3年才能從這個生態系統里得到養分。這3-5年里存留下來的人，應該都經歷過無數的破碎。而破碎指向成長。

說到不破不立，這個和查理芒格說倡導的觀點一致。即你要打破你最愛的觀點，而且是持續的，不間斷的打破。這樣才能真的成長。

我的理解是，個體要從主觀的臆想，轉向客觀世界。我在想，那些離開的人，是因為不愿意磨平棱角，也是個人主見特別強的人。

這些人要么非常牛逼的開啟了一段屬于自己的路，要么繼續在別的地方繼續用自己的棱角和客觀存在做著類似的斗爭。但不管怎么樣，有些主觀世界過于鋒利的棱角，確是需要抹掉的，不然很可能傷到自己。

接下來，梁寧得出了一個結論：人最敏感的地方是傷口。

總是要經歷很多場戰爭，留下很多傷口，才知道被人戳哪里最疼吧。傷口是軟肋，也是需要愈合的地方，這個是上帝賜予的禮物。疼過，破碎過，才有新生。

第二篇文章，劉爽分享了她從梁寧那里學來的：領導力，組織行為學，價值感，管理能力

第一，領導力是和喜歡的人做喜歡的事，但是要認知現實。

這里，我覺得最經典的一句話是：“最好的辦法，就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。”

簡言之，要審時度勢，要適應環境，商業亂世下你很可能“歪打正著”。

第二，組織行為學需要的三個能力：把人同化，主動碎石，分配養分。

其實這個觀點就是對第一篇王老師的觀點的舉例的總結。既然是組織，就要有組織有紀律，棱角要磨一磨，不聽話的要變聽話，不懂分享的要學會不自私。也是系統資源的合理分工調配。

組織要有自己的文化與底氣，外來的和尚念經再好，也未必適合這個組織。相反，其實是組織要馴化外來的和尚，念好的又符合這個組織的經。

第三，價值感，這里的價值感就是確定價值標準。（明確要做什么，不做什么）

正面例子：馬化騰的企業價值感是用戶體驗，jd的價值感是電商＝成本效率。

反面例子：手機行業里面，部分廠家今天要走性價比路線，明天要走溢價路線，搖擺不定。

第四，領導能力不是管理能力，領導是要“帶”好，管理是要“管”住。

領導帶的好，團隊里面的人能力都能力突出，成了“尖兵”，可以理解成青出于藍。那自然要飛得更高，不再安于人下。

管理管的住，這團隊里就都是“士兵”，忠于組織忠于黨，才可以為己所用。

以上，就是我對這兩篇文章的分析，晚安。