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雙因素理論，由美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。雙因素理論把引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

保健因素作用是消除人們的不滿，就是說如果沒有保健因素、或者程度不足，那么人們會不滿，但是在保健因素達(dá)到一定程度之后，人們對它就基本無感。保健因素影響的兩個對立面是：不滿意和沒有不滿意。

激勵因素作用是帶給人們滿意，激發(fā)工作動機(jī)，就是說沒有激勵因素，人們無感；而有了激勵因素，會激發(fā)人們的熱情。激勵因素影響的兩個對立面是：滿意和沒有滿意。

這樣看來，滿意和不滿意并不是直接對立的，他們直接存在一個中間狀態(tài)分割，保健因素和激勵因素分別作用于中間狀態(tài)的兩側(cè)，具有不同的作用。

一般，保健因素是激勵的基礎(chǔ)，首先要保證員工沒有不滿意，這樣員工才會盡自己的工作本份，盡力工作；激勵因素是創(chuàng)造高績效的推手，讓員工感受滿意，激發(fā)工作熱情，這樣員工才會竭力工作，發(fā)揮自己最大的能力。

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運(yùn)用雙因素理論，要注意以下三個方面：

第一，區(qū)分保健因素和激勵因素。保健因素就是做這份工作應(yīng)得的東西，比如應(yīng)該有和市場水平相應(yīng)的工資、有合適的工作環(huán)境、公平的氛圍等；激勵因素是工作帶來的表現(xiàn)機(jī)會、喜悅和成就感，比如工作績效超出預(yù)期有相應(yīng)的獎金、滿足自己個性需求的意外之喜、升值或更有挑戰(zhàn)性工作對自己的刺激等等。工資和獎金的搭配，是最基本的雙因素激勵手段。

第二，多研究激勵因素。根據(jù)保健因素和激勵因素的特點，保健因素做到即可，過度的保健因素對于員工的工作激發(fā)并沒有作用。激勵因素才是激發(fā)員工工作熱情的手段。激勵因素應(yīng)具有“偶然性”和“不可預(yù)測性”，不穩(wěn)定，出現(xiàn)的時候讓員工覺得“太好了”。

第三，防止激勵因素變成保健因素。激勵因素和保健因素之間并不是旗幟分明的區(qū)別，是可以相互轉(zhuǎn)化的。比如獎金是激勵因素，但是如果獎金與工作績效的關(guān)系脫鉤，每月拿到的額度浮動不大，按照“適應(yīng)性偏見”，員工會認(rèn)為這部分是自己“應(yīng)得的”。如果突然獎金的額度變化了，反而引起了員工的不滿 。

作為對員工的激勵手段，東京理工大學(xué)教授狩野紀(jì)昭提出了Kanon滿意度模型，移植到對客戶上。KANO模型定義了三個層次的顧客需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求。這三種需求根據(jù)績效指標(biāo)分類就是基本因素、績效因素和激勵因素。

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作為傳統(tǒng)的國企，很多在激勵方面都是一潭死水，一個重要的原因就是都是保健因素，或者活生生把激勵因素用成了保健因素。比如說工資+獎金的薪酬模式是沒錯的，但是由于考核工作一團(tuán)和氣，好壞基本不會有大幅度的波動，所以獎金基本穩(wěn)定，基本變成了員工預(yù)期內(nèi)的收入。如果某天動了這部分收入，就相當(dāng)于對所有的員工進(jìn)行挑戰(zhàn)，引起了不穩(wěn)定。

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