自己從事的是咨詢行業，咨詢是按照項目化進行運作的，因此，對項目化管理并不陌生。也可能正是這個身在其中的原因，對項目化管理并沒有過多地關注。
大概一年前，在一家企業做輔導的時候，企業遇到了這樣一個案例：他們的客戶要做一批產品，但價格比較低。公司就組織相關的部門進行訂單設計，要達到既能滿足客戶需求又能賺錢，關鍵一環就是如何設計產品降低成本。高管牽頭組織研發、技術、供應鏈、生產相關人員組成一個小組攻堅解決這個問題，由研發那個溝通組織能力比較強的來負責。遇到的問題是，研發的老大有抱怨，認為我這里人都不夠，公司還抽調一個人（其實只占用部分工作時間），研發定的那些任務怎么來完成。客戶問我，公司是垂直的職能型架構，當出現這種橫向協同工作時容易出現障礙和阻力，能不能通過組織架構的設計來解決？
我回答是，這是項目化管理，公司應該建立項目化管理的機制，并把這機制宣貫、落實下去；此外，由企業高管來牽頭主導這類項目的運作。
我的答復并不好，知道了是什么問題，但并沒有給出方案。后來我去研究了這個課題，發現很多互聯網公司有一個架構叫PMO，一家飼料企業也在內部推項目化管理和流程型組織。
我的理解，這種架構的設計主要是出于以下原因：
1.職能型組織有天然的缺陷，專業化分工、權責明確，而帶來的部門墻，這會帶來本位主義、決策慢、客戶響應慢、執行容易出現偏差等詬病。
2.大環境已經變了，競爭環境的不確定性更多、變化更快，跨界的顛覆比以前更未知，客戶的需求更多樣化、個性化，戰略的落地比以前更難。這要求企業的反應需更敏捷，組織應更“小快靈”，能快速有效地解決問題，能快速靈活地去完成“實驗”去驗證戰略以便修正戰略。
3.人變了，8590后已經成為職場生力軍、主力軍。他們更崇尚民主、自由，他們相交上一代人生活的壓力更小，他們以喜歡和認同來評判工作。他們不滿足于單一的分工，希望承擔更多的責任，呈現出更多的多樣化能力，期望在多樣化任務中成長、得到認可。
基于以上原因，企業要想在競爭中突圍，要想激活個體潛能，要想提升組織效能，一方面要定戰略、梳理業務、關注經營，一方面要調結構，從結構上、流程上“羽化”企業與外部的邊界，在內部，倡導角色大于崗位。
可以說，項目化管理有兩層含義：
1.它是戰略落地的保障。戰略決定的價值在于實施，戰略決定只有轉化成戰略舉措、任務才能被實施，而好戰略的任務清單是聚焦的。這時候PMO的價值就體現出來了：PMO能夠決定哪一個問題先來？得到多少資源支持？為什么？如何實現來帶動下一個舉措？如何確保實施進程？
2.它是工作任務實施的管理機制。我們經常遇到有計劃沒有執行，定了計劃看不到結果，其中很重要的一個原因是沒有督導機制，項目化管理是一個很變態的督導機制。變態到什么程度？你肯定看到過這樣的言論，說某某企業沒有部門、某某企業沒有KPI，不用思考，這肯定是違背組織管理常識的。這些互聯網公司沒有部門、沒有KPI的背后是什么？嚴格的項目化管理和沒完沒了的溝通協調、進度通報等會議！這種管理方式其實比KPI考核更嚴酷，因為KPI扣的是錢，項目化管理+開會扣的是“臉面”！所以，我稱項目化管理為“變態的好用”的管理機制。
我一貫的思想是，學習別人的組織變革經驗，不是照搬架構，而是領會思想，融匯變通。因此，
你并不一定需要成立PMO，但在戰略落地上要對戰略任務進行優先級排序，對戰略落地進行跟蹤、監督，并快速對“實驗”結果做出反饋，或調整修正或堅持推廣；
你并不一定需要建立完整的流程型組織，但對與業務、客戶相關的關鍵流程應該以客戶為導向、以高目標達成來倒逼梳理，定節點、定標準、定節奏、定角色，這也是績效考核點；
你并不一定需要事事項目化管理，但對一些公司重要事項應該嚴格按照項目進行運作，項目時間、項目范圍、項目成本……
