21、管理階段的匹配團隊管理的本身是一個不斷調(diào)整的過程。理論上，每經(jīng)過一次共同奮斗的經(jīng)歷，團隊的凝聚力就會增強一分，組織成熟度也會成長一分。因此，一個能夠更長的時間在一起工作的團隊，經(jīng)過不斷的磨合和適應，它的管理效率和工作能力都會遠遠強于新成立的項目團隊。因此，一個團隊的穩(wěn)定性對于團隊的成長至關重要，更是培養(yǎng)一個優(yōu)秀團隊的重要保障。但是，項目本身就是一個臨時性的工作，無論多么長久的項目團隊都要經(jīng)歷一個解散的過程，然后進行新的團隊的組建，如何能夠把組織成熟度迅速融合到新組建的團隊中，才是團隊管理的重要工作。我們經(jīng)常說起這樣一個概念，項目管理的好不好，項目管理者占有80責任，全部團隊成員占有20的責任。這個概念其實在向我們講述一個重要的觀念“項目管理的好與壞，除了與團隊所處的階段有重要的的關系，更重要的因素是項目管理者自生的能力”。項目管理的本身是一個臨時性的管理動作，它的存在永遠要經(jīng)歷組建團隊、到建設團隊、到管理團隊，到解散團隊的過程。一個優(yōu)秀的管理者能夠清晰的辨別出來團隊所處的不同階段，采取與之相匹配的管理手段進行管理，就能夠大大的提高管理團隊的效率，達到甚至超越一般的成熟的項目團隊的管理能力。管理是一門科學，所以管理本身是非常有邏輯的。作為管理者去管理一個團隊，必須從科學的角度去了解管理，才能把團隊管理的有聲有色。一個團隊從開始組建到完成一個項目管理工作，必須經(jīng)歷組建團隊，建設團隊和管理團隊的過程，在不同的過程階段，團隊成員都會存在不同的做事風格。因此，要想真正的管理好一個團隊，必須深刻了解團隊成員所處的不同階段，然后采取與之相匹配的管理方式進行管理，才能夠確保整個團隊能夠持續(xù)穩(wěn)定的成長，并能夠一直給團隊帶來更高的績效。組建團隊是一個很微妙的過程，他考驗的是管理者的水平：一個好的管理者能夠在組建團隊的過程中，就能夠同時組建起一支強大隊伍。組建起一支強大隊伍的背后的真正邏輯是管理者的最高價值：管理者真的目的不是培養(yǎng)人才，而是選拔人才...。組建起一支好的的團隊，意味著組建團隊的起點比別人高，要是能夠在管理團隊過程中，使團隊迅速完成成熟度的轉變，項目團隊一定能夠取得非常出眾的結果。但是，實事并非如此，很多團隊在建設過程中不注重團隊成長過程，實施不對等的管理措施，結果造成團隊從員工的離開，造成項目的失敗。建設團隊是在整個團隊管理過程中的一個重要階段。它是團隊管理制度的磨合過程，更是團隊成員和團隊管理者之間的磨合過程。在整個團隊建設過程中，團隊成員必須經(jīng)過同、比、背、融的過程進行融合，與此同時，團隊的管理者必須采取與之相匹配的“導師、教練、支持、授權”的管理手段進行管理，確保團隊的管理方法永遠與團隊所處的階段相匹配，從而確保團隊的穩(wěn)健成長，始終處于高績效的管理過程中。管理的本身從來不會成為管理的問題，真正的問題經(jīng)常出現(xiàn)在管理方法與管理階段的不匹配。我們經(jīng)常會聽到一些管理者采取新官上任三把火的手段進行管理，也許在某一階段會起到一定的作用。但是，當激情過去，團隊之間不能形成彼此的默契，后續(xù)的管理就會變得非常困難。這樣的經(jīng)驗是我們習以為常的。團隊管理處在哪個階段其實并不重要，重要的是我們必須了解它所處的階段，然后采取與之相匹配的管理策略。通過策略去引導組織成熟度，最后達到多方承諾，多方授權的階段，才是管理團隊的最高境界。到了這個階段，團隊就能夠真正的處于融合的階段，進入高效的可以管理的階段。