管理的本質是什么？

我們從一個基本的問題開始：管理的本質到底是什么？是更科學的流程，還是更團結的心？

現代管理學之父，彼得·德魯克認為，管理的本質，是激發善意。我們雇傭的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦，和他的心。

關于如何激發善意，很多管理學者有很多的研究，比如馬斯洛的需求理論，赫茲伯格的雙因素理論等等，我們將用一單元的篇幅，詳細講述。

你覺得，你雇傭了你員工整個人，還是只雇傭了半個他，或者八分之一個他呢？你在用什么辦法，提高他的使用率呢，通過加班，還是別的辦法呢？ 來和我一起過過招吧。

劃重點：

現代管理學之父，彼得.德魯克認為，

管理的本質，是激發善意。我們雇傭的

不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦，? 和他的心。

激發善意，? 就是為了'“雇傭整個人”? 。

你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，? 讓他激發自己。

盡力來自于本份，盡心則來自于善意。

在管理模塊，我們探討的問題是，企業如何處理與內部的關系。外部的世界很精彩，內部的世界同樣精彩，甚至更為復雜，因為我們要面對的主體，不再僅僅是一條條被驗證的商業邏輯，我們要面對的主體，是極度不標準化、復雜程度堪比宇宙的：人。

所以，我們要和一群“不標準化的，復雜程度堪比宇宙的”人一起，共同去完成一件，任何單獨個人都無法完成的使命。

這聽上去很嚇人。那么，管理有沒有被驗證的方法呢？這些方法下面，有沒有本質規律呢？當然有，“現代管理學”之父彼得·德魯克說：管理的本質，就是激發善意。

你有沒有遇到過這樣的情況，你的員工，你看到他的時候，他似乎都在努力工作，你稍微一轉身，他就上網看小說，淘寶購物，微信聊天。或者，你有沒有這樣的員工，不上網看小說，也不購物，還不聊天，一直在干活，看上去兢兢業業，但就是不出業績？

第一種情況，叫：出工不出力；第二種，叫：出力不出活。

怎么解決這個問題？讓IT部門封掉淘寶和微信？這么多APP，你能全部封掉？流程化管理，比如每天必須給客戶打30個電話？你可以衡量個數，你如何衡量語氣，語調，語速？

德魯克老先生清了清嗓子，說：方法論雖然重要，但是在用方法論讓員工“能干”之前，關鍵是讓他們“想干”。讓他們“想干”，就要“激發善意”。

概念：激發善意

案例

有一家公司，人類都已經無法阻止了。這家公司就叫做：海底撈。江湖上，流傳著很多關于海底撈的傳說。比如有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，海底撈員工給他包了一整個西瓜。真是：我原想收獲一縷春風，你卻給了我整個春天。

這樣的服務，是任何標準流程無法具體規定的。之所以員工能這樣想盡方法打動顧客，是因為公司這樣想盡方法打動了員工。

海底撈如何打動員工、激發善意？農村孩子來到城市，公司會給他們培訓如何使用ATM機，如何坐地鐵。發工資時，公司會把一部分錢直接打給他們的父母，讓他們也感受這份榮耀。店長離職，就算去了小肥羊，公司都會給這個員工8萬元的嫁妝。如果是小區經理，給20萬。大區經理，送一家火鍋店，等等等等，據說數不勝數。

這樣對待員工，稍微有點感恩之心的員工，能沒有“善意”嗎？大家絞盡腦汁，出工、出力、出活。海底撈有近萬名員工，流動率保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。

同樣工作8小時，能做多少事，和一個人的主觀能動性關系巨大。德魯克認真研究了20年IBM后說：我們不能只雇傭員工的雙手，而必須連雙手的主人一起雇傭。

激發善意，就是為了“雇傭整個人”。你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，讓他激發自己。

運用：案例

案例1：京東劉強東

比如劉強東。身價300億的他，每年都要選個日子，與庫管、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒。甚至，他還要找一天，親自送貨。據說有次視察員工宿舍，他怒了：我們的員工怎么能住這種地方。

案例2：順豐王衛

比如順豐的王衛。他的快遞員不小心把一輛車刮了，司機下車又打又罵，在網上引起眾怒。王衛公開說：我王衛向著所有的朋友聲明，如果這事我不追究到底，我不再配做順豐總裁！

案例3：美國西南航空

美國911事件后，航空業面臨前所未有的災難。雖然管理者們口頭上喊“員工是企業的最大資產”，但他們迅速裁員，砍掉近10萬的“最大資產”。可是，西南航空公司決定，雖然每天虧損三四百萬美元，但堅持避免裁員。西南航空的決定，感動了員工，激發了善意。他們更努力地工作，提出很多降低成本的建議。甚至，有的員工將自己的紅利和部分工資捐給公司，還有的員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉到公司名下。

盡力來自于本份，盡心則來自于善意。