個人閱讀筆記：公司進化論（Geoffrey A. Moore）

FEB 27,2015

Pbook 個人閱讀筆記

公司進化論——偉大的企業如何持續創新

機械工業出版社，2014

Dealing with Darwin:How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution

Copyright ? 2005 by Geoffrey A. Moore

Tags：Management

[TOC]

第一部分 基本模型

第 1 章 創新的經濟效應 （P3）

～推崇創新的經濟學觀點看重的是創新帶給企業的定價能力。(P3)
～創新的回報（P4）
  1. 生產率提高
  2. 同化
  3. 差異化
  4. 浪費
  • 同化效應若超過了“恰到好處”，并不產生任何額外的經濟回報。
  • 由于透支了市場的需求，因而回報會更低。
  • 制造一些看似不錯的增強功能。
  • 一個創新項目確實成功地達到了特定目標，卻無法在市場上創造競爭差距，就因為它進行得不夠深入。
～差異化的敵人（P6）
  1. 降低風險的心態。
  • 降低風險的心態對于外圍管理來說是一種明智的戰略，對于核心業務來說，卻是可怕的工具。
  • 要在核心業務上獲得成功，最常見的途經是將你的價值主張發揮到競爭對手不能也不愿跟進的極限。
  1. 缺乏公司內部的協同。
  • 創新戰略——牢記你的向量運算（圖 1-2）
  • 如果企業不對創新戰略加以管理，盡管創新會不斷涌現，但它們得不到協同規劃。
  • 確定創新項目的“優先順序”和“重點”。 核心與外圍（圖 1-3，泰格伍茲）

第 2 章 創新與品類成熟 （P10）

～品類成熟生命周期（P11，圖2-1）
  1. 技術采納生命周期
  2. 成長型市場
  • 即使技術已經被完全吸收，它所帶來的產品或服務仍然會在較長時間內保持高需求。（P14）
  1. 成熟市場（不確定的彈性中期）
  • 品類增長的勢頭逐漸平緩下來，而商品化正在進行中。用達爾文的話說，我們到達了小生境的邊界，開始第一次經歷資源稀缺的情況。(P14)
  • 不能再簡單地通過品類擴張來獲得增長。相反，獲得增長的途徑是在我們現有的顧客基礎上擴大產出，或從其他競爭對手那里挖取顧客。（P14）
  1. 衰退性市場
  2. 生命終期
～技術采納生命周期（P12，圖2-3）
  1. 早期市場
  • 當一項顛覆性創新最初被引入市場時，它最先吸引的是技術熱衷主義者和理想主義者。
  1. 鴻溝
  • 鴻溝代表一種模棱兩可的狀態。
  • 進入市場一段時間后，產品失去新穎性；對于該創新的采納的廣泛程度又尚不足以說服實用主義者。
  1. 跨越鴻溝
  • 瞄準鴻溝另一邊的某個利基市場——該市場由實用主義者組成，且其中存在一個尚未找到解決途徑的共同問題。
  1. 保齡球道
  • 技術在多重利基市場中得到了實用主義者的接受，在其中為不尋常的問題帶來了具有真知灼見的解決方式。
  • 保齡球道：一旦一個利基市場采納了該技術，相鄰的利基市場就會變得更容易受影響。
  1. 龍卷風期
  • 技術的可用性在利基市場中得到了證明，在此過程中，一種殺手級應用程序出現了，這種程序既能被廣泛應用，又能吸引大眾市場。
  1. 主干道
  • 最初過度猛增的勢頭平息之后，留下來的公司間的市場份額等級地位將會持續很長時間。

第 3 章 創新與商業架構 （P23）

～復雜系統（Complex Systems）模式和規模運營（Volume Operations）模式（P23）
  1. 復雜系統架構
  • 復雜系統架構的專長是以咨詢服務為主，處理復雜問題，并提出個性化的解決方案。
  1. 規模運營架構
  • 規模運營架構專門用于批量市場的標準化產品和事務。
～復雜系統和規模運營（P24，圖3-1）
  • 圖：復雜系統和規模運營的有效性最佳點。
～復雜系統模式（P26，圖3-2）；～規模運營模式（P28，圖3-3 ）
～兩種模式的發展過程（P29）

價值鏈的兩種實現方式 （P31，表 3-1）

| 價值鏈要素 | 復雜系統 | 規模運營 |
| :-----: | :-----: | :-----: |
| 研究 | 定性階段 | 定量階段 |
| 設計 | 模塊集成 | 集成的模塊 |
| 資源 | 考慮邊際量 | 考慮平均量 |
| 制造 | 適應性方法 | 確定性流程 |
| 市場 | 價值鏈控制 | 品牌與宣傳 |
| 銷售 | 高接觸度勸導 | 低接觸度分銷|
| 服務 | 開放式咨詢 | 封閉式處理 |

  • 資源：在復雜系統解決方案中，資源配置關注的是保障稀缺要素的供應，而不是為大批量的部件獲得最低價格；在規模運營模式中，對大多數普通元件的價格和庫存管理是最大的問題。
  • 市場：在復雜系統中，沒有哪個價值鏈中的單一成員可以端對端提供所有的產品和服務；規模運營模式提供的整個商品是被放在一個包裝之內，整個價值鏈預先設定好的，而唯一可管理的變量時消費者的選擇。
  • 銷售：復雜系統的銷售周期需要幾個月；規模運營模式的買賣過程是簡單交易，不需要甚至通常會反對銷售助理的干預。
  • 服務：在復雜系統中，服務占完整解決方案預算的很大比例，一般為50%～80%；規模運營模式中，服務或者是嵌入商品本身，或者是售后處理維修和退貨的低接觸度交易。
～商業架構與品類成熟生命周期（P34）

  1. 品類的進化（P35，圖3-5）

  2. 品類過渡期的商務模式創新（P36，圖3-6）

  • 復雜系統領先 > 規模運營領先 > 下一代復雜系統出現
  • 在最后一階段，復雜系統模式可以將這次商品化所創造的用品，用做更高層級系統的一個功能部件。
  1. 循環與戰略（P38，圖3-7）
  • 復雜系統的響應是創造下一個層級的復雜性。
  • 規模運營模式將復雜系統模式創造的品類商品化。
  • 著眼于競爭優勢的創新的正確路徑是堅守你自己企業的商務模式的曲線，而不是在對方取得優勢時對其垂涎。
～復雜系統的企業的組織結構是圍繞產品線功能（P39）

第二部分 創新管理

～企業根據什么選擇創新的類型？（P46）
  1. 核心能力
  2. 競爭分析
  3. 品類成熟度
  • 在特定的時間段內，針對某類特定的市場產品，將主要精力放在選定的創新類型上。
  • 管理創新還意味著企業必須建立并維護一個戰略組合，因為不同的品類對應不同類型的創新。

第 4 章 創新的類型（P48）

～創新類型的分組（P50，表4-1）

| 產品領先區域 | 客戶親近區域 | 卓越運營區域 | 品類革新區域 |
|-|
| 顛覆性創新 | 產品延伸創新 | 價值工程創新 | 有機創新 |

| 應用性創新 | 增強型創新 | 集成創新 | 并購創新 |
| 產品創新 | 營銷創新 | 流程創新 | 盈利并退出 |
| 平臺創新 | 體驗式創新 | 價值轉移創新 | |

～產品領先區域（P52）
  • 通過新的顧客來獲得接踵而至的潛在銷售額。
  • 關注的重點首先是贏得市場份額，然后才是將利潤最大化。
～客戶親近區域（P53）
  • 在成熟市場中，產品本身的商品化程度高。在這些市場中，對產品領先區域的額外投資并不能產生回報。
  • 相反地，在產品生命周期的早期，產品品類的關鍵功能仍有相當大的改進空間時，顧客親近區域的創新就不太適用，因為它們的首要評價標準仍舊是性價比。
～卓越運營區域（P54）
  • 在這一區域的主要成果是獲得低成本結構，讓企業能夠降低價格，進行資本再投資或獲得更高的利潤。
  • 成熟市場的創新類型總的來說是利于深化與已有顧客的關系而不是獲得新顧客。

第 5 章 成長型市場中的創新管理（P57）

  • 在成長型市場中可以利用的首要價值定律是產品領先。
  • 創新類型與市場階段的對應：
* 顛覆性創新，產品或服務在市場上第一次出現，對應技術采納生命周期中的初期市場階段。
* 應用性創新，產品或服務可以解決某個具體的應用難題，開始為市場所接受，應對保齡球道階段。
* 產品創新，產品或服務的性價比得到大大提高，已經得到了市場的普遍認可，并用于多種應用場合，對應龍卷風期。
* 平臺創新，產品或服務已經成為某個或多個產品家族的關鍵組成部分，這是在龍卷風后會出現的現象，而且往往會被卷入下一輪龍卷風。
顛覆性創新（P59）
～兩種類型的顛覆性創新。（P59）
  • 復雜系統模式，基于顛覆性技術。
  • 規模化運營模式，基于顛覆性商業模式。
～顛覆性技術創新的兩個特征。（P59）
  1. 顛覆性技術的性價比遠遠高于市場的原有技術，一般是具有一個數量級的優勢。
  2. 與當前的市場標準基本不相容。為了在競爭中獲勝，必須用服務來包裝不連續的技術。
～甲骨文與蘋果公司案例。（P60、P61）
～在早期市場中推動規模化運營變革的更直接方法的方法是引入顛覆性模式，而不是開發非連續技術。(P62)
  • 創新目標仍是以一個數量級的形式提高產品或服務的性價比，仍需要利于淘汰－替換原理，只是這里需要淘汰和替換的是價值鏈的中間環節。
  • 對規模化運營企業來說，之所以顛覆性商業模式比較容易成功，而非連續性的顛覆性技術比較難成功的原因是：在這種情況下新產品或服務的市場已經存在。
～無論哪種情況，兩個成功因素。（P63）
  1. 一個真正具有革命意義的產品或服務，即它能創造比當前市場標準好一個數量級的差距；
  2. 全新的方法（途徑）。
～大多數成熟企業的市場導入行為經常妥協于以前的范式，所以更適合采用快速追隨戰略。(P64)
應用型創新（P64）
～顛覆性創新同時包含一個新產品（或服務）和一個新市場，應用性創新主要關注后者。（P64）
  • 每一種產品或服務都存在市場，應用性市場本質上是一個利基市場(Niche Market)。
～復雜系統應用性創新的三個關鍵步驟（P65）
  1. 垂直營銷是核心，解決某個具體的特定業務區塊中未滿足的需求問題。
  2. 找到一個完整的解決方案滿足需求，也就是整體產品管理。
  3. 不僅需要合理安排本企業所有的產品和服務資源，還要精心安排價值鏈上的其他合作伙伴，即聯合營銷。
～規模化運營企業應用性創新的關鍵在于人口統計分析。（P67）
  • 新的產品或服務只是改善了原有產品或服務的一兩個方面，方便企業利用規模化運營的規模效應。
  • 企業銷售的是產品而非解決方案。
  • 在規模化運營模式中進行應用性創新存在一定的邊界條件，企業的應用產品線延伸得越長，企業的品牌形象就越模糊。
產品創新（P69）
～在現有市場中推出一個全新的產品。（P69）
  • 應用性創新的核心內容是改進現有產品，以服務于某個全新的市場。
  • 在顛覆性創新中，無論是產品還是市場，一開始都是不存在的。
～規模化運營模式中利用產品創新獲取競爭優勢的三個成功因素。（P70）
  1. 研發：創造真正的產品突破。
  2. 營銷：在市場中宣布改變游戲規則。
  3. 制造和物流：保證不間斷的產品供應。
～規模化運營市場不給企業第二次產品創新的機會。（P71）
～規模化運營的產品創新就是一個拿到一個有突破性的創意，然后瘋狂實現這個創意的過程。（P71）
～復雜系統企業進行產品創新的三條行為準則。（P72）
  1. 殺手應用程序肯定存在：現實中必然存在關鍵的迫切的市場需求。
  2. 專注。成功的產品總會在一兩個關鍵方面非常突出，讓市場在第一時間就接受這個產品，而且產品或服務的其他方面也相當簡捷。
  3. 整體產品管理。千萬不能中途掉鏈。
平臺創新（P73）
～規模化運營企業適合采用直接方法的平臺創新。（P74）
  • 在直接方法中，你應該在平臺成立之初，第一個產品進入平臺之前就宣布平臺的宗旨。
  • 訣竅在于，當產品的普及率達到一定程度時，采用“收費制”。
  • 更有挑戰性的做法是提出一個專有的解決方案，這樣企業在一開始就能收取高額的平臺使用費。（如高通）
～復雜系統模式的企業，它們一般采用較為間接的方法進行平臺創新，并將平臺創新分成兩個獨立的行為。（P75）
  1. 完成產品的普及。
* 關鍵是產品必須包含專利技術，以及提高轉移成本。
  1. 將這些條件優越的產品轉化成平臺。
～為潛在的合作伙伴提供兩類高價值的資產。（P77）
  1. 進入他們夢寐以求的目標市場的途徑；
  2. 獲得他們缺乏的功能化能力的途徑。
總結（P77）
～成長型市場中的創新類型。（P77，圖5-2）

| - | 新產品 | 已有產品 |
| - |||
| 新市場 | 顛覆性創新 | 應用性創新 |
| 已有市場 | 產品創新 | 平臺創新 |

～如果要在成長型市場中進行創新，你必須聚集于一種，而且只能是一種創新類型。（P77）
  1. 在新興企業中，實施顛覆性創新的企業家往往比較受夢想者的歡迎。
  2. 當市場跨過鴻溝，實用主義消費者比較喜歡整體產品管理以及應用性創新領域的專業知識。他們拒絕聆聽創新者對未來的任何承諾。
  3. 一旦市場進入龍卷風期，成品就會成為真正的王牌。這時候，實用主義客戶比任何人都想追隨市場領導者。
  4. 最后，如果企業有機會進行平臺創新，就會產生第四種市場領先形式。促進上一層系統的出現。為達預期結果，企業必須牢牢把握三種核心競爭力。
* 合作（Collaboration）
* 關系網絡（Diplomacy）
* 愿景（Vision）
～選擇創新類型的影響因素。（P78）
  • 品類所處的技術采納生命周期的階段；
  • 競爭對手所占據的地位以及企業最擅長的創新類型。
～讓整個團隊就選擇的創新類型達成共識。（P78）
～市場沿著兩條路徑發展，中間用隔離帶隔離，這樣即使你錯過了復雜系統的設計周期，也還有機會抓住接下來的規模化運營機會。（P86）

第 6 章 成熟市場中的創新管理（P87）

～成熟市場的分形（P88，圖6-1）
  • 圖a－c：成長型市場中的早期、中期和后期。
* 市場變化的驅動力是企業對新客戶和市場份額的企圖心。
  • 圖d：產品線延伸產品。
  • 圖e：增強型產品。
* 隨著創新的不斷進行，企業找到越來越好的利基機會，大的分形就能不斷衍生出小分形。
  • 圖e－f：伴隨著基礎系統的商品化生產的系統成本的不斷降低。
  • 分形模型清楚地表明，在客戶完成了最初的產品購買活動后，產品消費還能大幅度增長，但要保持產品銷售的增長，必須進行創新。
成熟市場的創新類型（P90）
～分形市場的創新類型（P91，圖6-3）
  • 客戶親近區域的創新：提高產品的附加值。適合規模化運營組織
* 產品線延伸創新
* 增強型創新
* 營銷創新
* 體驗式創新
  • 卓越運營區域的創新：從基礎部件中精減資源。適合復雜系統企業。
* 價值工程創新
* 集成創新
* 流程創新
* 價值轉移創新
客戶親近區域的創新 （P93）
  • 四種創新類型，從左至右（產品線延伸創新－增強型創新－營銷創新－體驗式創新，圖6-4）反應了市場成熟的一個重要表現：隨著基礎產品獲服務的功能和特性越來越商品化，客戶所感知的價值逐漸從感知目標的實物世界轉向個人價值觀和社會互動的符號世界，并不斷提高資本使用效率。
產品線延伸創新（P94）
  • 產品線延伸創新是分形空間中填滿的第一塊區域，它通過修改成功商品的一兩個維度，來更好的服務于一兩個相對較大的細分市場。
  • 產品線延伸創新特別適用于規模運營模式。
  • 產品線延伸創新本質上是一個能力的轉移過程，它利用某一類產品中已有的品類沖勁和企業沖勁進一步拓展品類空間，而不需要新的風險投資。
  • 研發部門必須與營銷部門合作，關注商品的某個具體屬性，必須從產品外觀尋找研發切入點，而不是產品核心。
  • 企業不能通過增加業務量來提高復雜性，這樣企業盈利只會更壞不會更好。
增強型創新（P98）
  • 產品線延伸創新是通過獲得新客戶來擴大市場規模，而增強型創新則關注如何從已有客戶那里賺取更多的利潤。
營銷創新（P101）
  • 復雜系統的營銷就是要努力確立由中立的第三方一致認同的獨一無二的特權地位。
  • 他們一般非常注重隱私，這與規模化運營企業中公開的營銷方式形成鮮明的對比。
體驗式創新（P104）
  • 體驗式創新的關注焦點在于終端用戶。
  • 加德納的購買決策：按照執行能力和愿景的完整性分別歸入一個2*2的矩陣中。
  • 規模化運營領域中，體驗式創新成功的三個條件：
1. 基礎產品或服務必須完全**商品化**；
2. 產品或服務的體驗必須可以**重復**足夠的次數，它應該成為供應商品牌標識的一部分；
3. 它必須是規模可變的，即可以**被嵌入**供應商的系統和實踐中。
  • 復雜系統方面，體驗式創新的條件：
1. 與經濟型購買者**直接接觸**；
2. 體驗內容個性鮮明，要確立真正的**思想領導地位**，必須能讓參與者感覺到他們正在學習以前不曾接觸過的事務。
3. 精心安排體驗過程。

卓越運營區域的創新（P109）

價值工程創新（P110）
  • 當規模化運營的企業能夠完全抓住商品的本質并且顯著降低其他方面的成本時，它就能通過價值工程創新創造差異化。
  • 規模化運營企業實施價值工程創新戰略的關鍵點：
1. 必須要有一些持久的核心價值觀；
2. 堅持將成本削減策略貫徹到底，阻止未來的競爭對手侵入企業的業務領域；
3. 以達到規模效應為目標，設計每一個流程，最理想的情況是將它**嵌入**自動化系統中。
  • 在復雜系統模式中，關鍵是形成及利用價值鏈的模塊觀，這樣企業才能專攻其中的某一個模塊，利用規模經濟、技術和專家意見獲得明顯優于競爭對手的價格，同時避開價值鏈中其他公司不擅長的模塊。
集成創新（P113）
  • 集成創新將許多完全不同并且獨立的部件放到一起，組合成一個完整的系統。
  • 面向規模運營的集成創新意味著，在產品或服務初級層面（Atomic Level）必須具備一定程度的普及性，并且在一定程度上已經被商品化。
  • 復雜系統中，企業關心的是由系統的復雜性帶來的維護成本，而不是差異化。
  • 復雜系統集成創新的3個關鍵成功因素：
1. 集成后必須創造一個**新的交互界面**，讓用戶遠離界面下隱藏的復雜性；
2. 集成成本必須相對較低；
3. 必須考慮到在隨后的價值創造活動中與系統交互的可能性。
流程創新（P117）
  • 我們討論的是流程創新，因此需要達到競爭對手無法達到或不愿意爭取的境界。
  • 在面向規模運營的企業中進行流程創新的關鍵，是將初始洞察力與執行規律相結合，而且以后者為重點。
  • 在復雜系統的企業中，初始洞察力和執行規律同樣是關鍵因素，但復雜系統企業更關注前者。
  • “寬嚴并濟”：在“寬”的環境下，創新性建議才能從底層向高層傳遞；只有在“嚴”的環境下才能嚴格保證流程設計過程的一致性。
價值轉移創新
  • 市場中的稀缺元素會從價值鏈的一個環節轉向另一個環節。
  • 價值轉移創新的基本原理包括：
1. 找到價值鏈所有環節中價值**被侵蝕**的環節；
2. 預計價值轉移的**目的地**；
3. 先于你的競爭對手到達目的地。
  • 價值轉移創新需要改變商業模式，這種商業模式的改變可以由主導價值鏈的企業進行，也可以由沒有遺留問題的顛覆者進行。
  • 價值轉移是品類生命周期中不可避免的結果，何時進行？
1. 首要決定性條件是你的模型庫。在你的總體資產價值中有多少與現有的模型庫有關？百分比越高，企業進行價值轉移的要求就越迫切。
2. 市場規模。如果收入絕對值不大，你就需要將注意力放在其他創新類型上。
3. 需要考慮企業所處的品類成熟生命周期階段。
4. 是否有膽量進行價值轉移。

第 7 章 衰退市場中的創新管理（P133）

  • 在衰退的品類，管理層必須認識到問題不是出在公司的績效上，盡管此時的績效可能正在不斷惡化。此時的目標不能再是遙遙領先，而是讓你的公司及時懸崖勒馬。
  • 企業創新回歸產品領先區域時，大型公司傾向于選擇產品創新，小公司更加適合應用性創新。
  • 有機創新是為新的品類生產產品的內部化手段，并購創新則從外部解決這類問題。
有機創新（P135）
  • 利用內部開發的技術，從在虧損的品類中處于領先地位轉移到在增長的品類中處于領先地位。
并購創新（P139）
  • 在復雜系統公司中，并購創新有助于對產業結構的改變做出快速反應。
  • 規模運營環境中，并購創新給予管理者新的機會，專注于利用那些依然存活的資產。
  • 并購創新重要的成功因素：
1. 企業的管理層具有冷靜的頭腦且行事當機立斷。
2. 合并后的整合。最佳實踐需要管理層清晰地區分核心與外圍資產，確保通過兼并獲得的核心能力具備可集成性，由此來獲得差異化優勢，這也是鼓勵兼并最本質的原因。
3. 執行者應關注集成所能帶來的新市場的產出，而不是過程本身。
4. 無論是有機創新還是并購創新，都是高風險行為，這意味著失敗的可能性很大。

第 8 章 企業的創新管理（P151）

  • 團隊選擇一個創新向量的步驟：
1. 概念的社會化
2. 組合的分析
3. 分析目標品類
4. 減少需要思考的創新類型的數量
5. 發展有吸引力的選擇
6. 選擇一個主要的創新向量
7. 動員整個組織

第三部分 慣性管理

  • 核心與外圍。核心，用我們的話來說，是讓你的公司脫穎而出，創造可持續性競爭優勢的源泉。
  • 外圍增強（P162，圖2）
1. 新建企業，核心占大部分。
2. 成熟企業，外圍占大部分。
  • 外圍工作只允許兩種結果：中性結果和壞結果。這里不存在對杰出工作的嘉獎，然而對于失敗卻有很多的懲罰措施。
  • 在商品化的世界中，隨著競爭者迎頭趕上，成熟企業并不會丟失他們的核心競爭力，他們丟失的是差異化。
  • 從外圍提取資源重新分配給核心，可以達成三個關鍵目標：
1. 它解決了你的資產負債表問題。如果可以用當前的資產來對未來進行投資，你就不再需要尋求額外的投資。
2. 它解決了你的損益表問題。如果可以增加現有資產所能賺取的收益和利潤，你就不需要推行一項成本削減計劃。
3. 它解決了你的慣性問題。通過從外圍提取資源，你就減少了它對核心的慣性阻力。

第 9 章 從外圍提取資源（P165）

  • 核心——外圍分析框架（P165，圖9-1）

| - | 核心 | 外圍 |
| - |||
| 使命關鍵 | - | - |
| 非使命關鍵 | - | - |

核心：創造可以贏得顧客的差異化的流程。

使命關鍵：造成嚴重直接風險的流程缺失。

  • 創新的循環（P166，圖9-2）

| - | 核心 | 外圍 |
| - |||
| 使命關鍵 | II：應用 | III：管理 |
| 非使命關鍵 | I：發明 | IV：退出 |

發明：發明差異化產品。

應用：規模化應用差異化。

管理：規模化地管理使命關鍵性流程。

退出：提取資源重新應用于核心。

  • 兩個主意的障礙阻礙我們：（P167）
1. 我們不能適當地重新設計業務；
2. 我們不能適當地循環利用勞動力。
  • 問題不是成熟企業無法創新，而在于它們不能很好地應用那些已經孵化成功的創新。（P169）
五大杠桿（P170）
  • 五大桿杠模型從使命關鍵外圍提取資源：
1. 集權化
2. 標準化
3. 模塊化
4. 最優化
5. 外包
突破性提高生產率最終意味著外包（P173）
  • 降低勞動力成本。
  • 增加資本投資回報。
  • 固定成本的最小化。
  • 吸收風險。
  • 減少慣性物質。
  • 聚焦于核心。
將模型聚焦于何處（P175）
  • 當市場處于激烈競爭中時，它就是核心市場，意思就是市場份額在不斷流動，而市場領先者的地位唾手可及。
  • 當一個市場不再競爭，即市場份額的模式已經確立了一段時間，這樣的市場就是外圍，不是核心。
  • 我們一般會發現公司的大部分受益都來自非核心的使命關鍵性市場。
  • 管理外圍的第一步是明確地界定核心。

第 10 章 將資源重新運用于核心（P186）

  • 資源的循環利用（P188，圖10-2）
1. 工作沿順時針循環。
2. 人員則按逆時針循環。
  • 資源循環利用區域（P189，圖10-3）
1. 發明區域：創業者，創造性地思考問題，以創建新的核心；
2. 應用區域：項目經理，按常規思考問題，以規模化地應用流程；
3. 優化區域：流程優化者，既按常規又創造性地思考問題，以提取資源。
  • 不要將發明看做由單一部門所擁有。（P190）
1. 如果選擇的創新戰略是顛覆性創新，那么它可能由研發部門所領導；
2. 如果選擇的是營銷創新，它就會由市場營銷部門領導；
3. 如果是流程創新，則很可能會被運營部門領導。
  • 所有成功的創新區域所共有的一個特征是擁有天才般創業能力的領導者。他們通常是可怕的管理者，卻是很棒的激發者。
  • 鴻溝的產生：在創業者心目中，商品已經“基本上完成了”，而在項目經理挑剔的眼中，它還存在著各個方面的問題。結果是許多創新落入了早起采納者與主流實用主義者之間的一個鴻溝。
  • 思科案例——一項使命關鍵性業務的外包方法：只需要把他們的檢驗系統安裝到承包商那里，他們就能夠保持必要的管理透明度和控制，而無須去管理這一流程本身。

第 11 章 企業的慣性管理（P203）

  • 如何改變整個組織的慣性力量的方向——使之從外圍轉向核心。
1. 對你當前的業務進行核心——外圍分析；
2. 利用資源分配分析補充核心——外圍分析；
3. 設立更具雄心壯志的目標；
4. 將你的計劃定位為團隊的活動；
5. 關注進入市場的時間；
6. 讓齒輪開始轉動；
7. 保持齒輪的轉動。
    * 每一條新的學習曲線都是由上一條曲線創造的利潤來支持的。
  • 管理者應該抵擋住當前勞動力技能豐收的誘惑——犧牲長遠的生存能力來獲得短期的生出率是錯誤的；勞動者也不能附和這一短視的戰略并沉迷于過去的成就中。
  • 若我們被利益俘虜，那只會徘徊不前，坐享以前的成果還津津樂道，這絕不是達爾文式的創新。

END

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