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【職場指路：老板做事太奇葩，HR如何搞定他？

最近我們公司新來了一位分管領導，這位領導對人力資源一竅不通，卻經常下達一些“奇葩”的命令：例如給所有新員工制定同一底薪，再根據試用期表現進行調薪；發現業績第一的員工加班較少，就取消掉他的調薪資格；預算給的少，卻安排我們組織一場有特色的團建活動等等。請問面對這樣的奇葩老板，我們如何和他做好溝通，如何做好人力資源工作呢？

老板做事太奇葩，HR如何搞定他？】

一、端正做下屬的心態：

（一）端正自己態度：

題主，開篇先告訴你一個可能你現在都不知道的真理：“在職場上，很多時候不是你的工作結果決定了你的命運，而是你的語言決定了你的命運。”為什么我這么說呢？因為題主在表述的時候用的“奇葩”兩字，出賣了題主的內心。在我這個外人來看，一位下屬用“奇葩”兩字來形容自己的領導，那說明這位下屬對自己的領導極其的不認可、不信任。

題主，當你的語言已經如此的時候，你在公司里的行為一定表現出來對該領導的不認可、不信任，別人是否能看出來我不知道，但是，你這位新任領導肯定能夠感覺到——比如你的一個眼神、一個要辯解的動作、一個下撇的唇線都可以展示你對他的指令的不認可及不滿。

這樣帶來的后果是什么呢？好一點的結果就是你不會被新領導重視、重用，差一點的結果那就很可能你三振出局。做領導看下屬的時候，跟監考老師監考的感覺一樣，你心里怎么想的，不能說一目了然，但是都是千年的狐貍，題主你這只小狐貍還想跟新領導玩什么“聊齋”？

所以，要想搞定自己老板的第一步，題主就首先要端正自己的態度。

如果這種態度的形成不是題主的本意，那題主該小心的不是你的新領導，而要小心自己身邊的同事了。

職場中有這樣的“聊齋高手”：當有位新領導“空降”的時候，并且給你布置任務的時候，掏心掏肝親姐妹一樣地說著新老板的“外行”和“不是”，說什么“這些都太奇葩，簡直不知所謂。”在她的“打抱不平”之下，你也會下意識地隨聲附和。不過不久之后在你因受不了“奇葩”領導憤而離職找工作的時候，你會發現那位你的“好姐妹”已經成為了新老板的心腹，留下來繼續辛辛苦苦地、免為其難地為新老板努力工作。

Tips：言為心聲，不管題主是自認新老板“奇葩”還是在別人的挑唆之下認為新老板“奇葩”的，要想搞定自己的老板，先把自己對老板的不良評判收起來，老老實實地扮演好你的下屬角色——要知道世界上沒有不透風的墻，講自己老板的“壞話”傳得尤其快。

（二）存在即為合理：

一位領導到你們公司任職領導，不管怎樣，通常情況下作為下屬你不可能全方位的了解你們新領導的背景、經歷，更不可能知道貴公司讓他來主政人力資源的真正原因，既然你們公司領導要啟用這位新領導去主政人力資源部，起碼說明公司領導對你的新老板在現階段是認可的，所以，職場上存在即為合理，你質疑新老板“奇葩”實際上就是在質疑公司決策，不管你們公司決策機制如何，職場上從來都是“You can you up ,no can no bibi.”(你行你上，你不行就閉嘴），勸題主接受并且選擇服從，閉上可以給題主招禍的“評判的嘴巴”。

作為職場老江湖，經歷過太多的風風雨雨，我也經歷過太多的外行領導來領導我，我從來沒有覺得自己的外行領導是多么的奇葩，反而我總是可以從他們的身上學到特別多的東西：比如為人處世、比如嚴謹的邏輯、比如投資的哲學、比如遇到問題該有的態度。

尤其是我進入金融業之后，在我看來，我們的投資人特別像公司里的外行領導——投資人就是我們的“金主爸爸”，對于投資人而言，一般投資人既不懂金融又不懂我們將要投資的行業，可以說是“雙外行”，團隊想說服“金主爸爸”順利掏錢投資，那就必須耐下心來給各位“金主爸爸”量身定做“商業計劃書”，用他們可以懂得的語言既要把投資邏輯講清楚，又能把被投企業及其所在行業的未來發展說明白，可以說是態度端得是相當的職業。

要知道，我們的專業團隊80%以上的是海歸碩士，當他們在做分析師的時候，他們有的時候弄不明白，為什么投資人會問那么多基礎性的問題，有的時候路演準備的難題都用不到，反而面對的是一些最最簡單的問題，他們不理解，甚至也不屑于回答——認為回答這些問題太不專業、也太浪費時間。當分析師在做路演準備討論流露出這樣的傾向的時候，團隊的投資總監都會說：“這場路演，報告你們來寫，我來主講及回答問題。”當路演完美結束的時候，分析師總會問到我們的投資總監為什么要回答那些投資人的“基礎性問題都不算的”問題時，投資總監就會答復他們：“投資人是既不懂金融也不懂被投企業及所在行業的，你不給他們講清楚，他們是無法建立起對我們團隊的信任的，只有信任建立了，投資才有可能達成。”

在企業里的邏輯也如此，每個人在企業里最大的“金主爸爸”不都是自己的老板嗎？老板可以既不懂財務也可以不懂人力，當然更可以不懂業務，他會看趨勢及用人即可。馬云就是這樣的一個例子，他是互聯網大佬，但是他并不是互聯網專家、更不會編程及敲代碼，更不是網絡賣貨大網紅，還是那句話，他懂得戰略布局及用人就好了，其他的自然有人為他去做，這就是資本的力量。

Tips:資本是貪婪的，也是最為經濟的，公司既然決定讓題主的老板去主政人力資源部，肯定有其合理性，存在即為合理，從這個角度上來講，我繼續勸題主端正自己的態度。

二、下屬進階有真理：

本文的第一部分說了題主拿下自己老板的第一步就是要端正做下屬的心態，而接下來這一部分就是幫題主如何逆風翻盤。

不知題主注意到沒有，職場上就是有的人晉升的快、有人晉升的慢，甚至是同一批入職、背景差不多的員工如果沒有離職，在三五年之后自然就會拉開差距，那決定職場進階的真理是什么呢？職場很多人都知道這個真理，卻始終掌握在少數人手中，今天我就把這個真理或者是職場進階的秘密告訴題主——那些職場進階快的人都知道——做下屬有且只有一個任務，那就是幫助自己的老板成功！

為什么要這樣做呢？我再接著告訴你另一個秘密，真正讓你得以職場晉升的不是你的頂頭上司——你的老板，而是你自己，只有你幫助你的頂頭上司升上去了，你的上面才可能有位置空出來，你也才有可能有“出頭之日”。這就是職場晉升背后的真正邏輯。

當然，也有人會跟我杠，為什么我的領導升職了，我沒得到晉升呢？原因很可能有以下幾個方面：其一，你不是幫助你領導晉升的真正功臣；其二，你沒有得到你領導的信任與認可，成為他的“自己人”；其三，你領導晉升之前也推薦你了，奈何你能力還不配位，所以，只能從外面招一個過來，你則繼續“原地踏步”。

綜上，任何一個職場上不呆不傻、情商夠用的打工人，面對自己的老板，最該做的是什么呢？就是幫他成功、幫他成功、幫他成功！重要的事情說三遍。

我這樣一說，題主你還認為你的老板是“奇葩”嗎？在我這樣說完，題主就應該把自己的老板看成是自己的“金主爸爸”，不管未來結果如何、不管你是被迫的、還是被迫的，只要題主想“好好學習、天天向上”，題主其實已經跟你的老板在同一條船上了！

接下來，我就跟題主分享應該如何拿下你的外行領導——此做法同樣適用于遇到其他新領導的狀況（不管是否是內行）。

第一，要考慮你的新領導最需要什么，建立起與新領導的信任，成為新領導的“自己人”。

我歷來把自己的老板看成自己在組織里的最大客戶，我考慮問題一般都是站在客戶的角度來考慮，看客戶最需要的是什么，通過提供相應滿足客戶需要的產品，來建立與客戶的信任，也就是與“金主爸爸”的信任。（PS:有的人可能不理解我為什么叫我老板“金主爸爸”，人家是真正的大老板，是真正決定發給我工資、獎金多少的人，是真正意義上的衣食父母，叫“金主爸爸”怎么了？同時也在提醒我，面對老板的“挖坑”問題我徘徊在“掀桌邊緣”的時候，多想一下“這是發我錢的、發我錢的、發我錢的”，可以幫我壓制怒火，繼續提供微笑服務，噗，也是很有職業操守的，對不？）

給題主一個我的方法，看我是如何通過一張組織結構圖+電話表來獲取新領導信任。一般來主政人力資源的，最急需的是什么？最急需的是一個這個組織的“攻略”。人力資源掌握著公司的人力地圖，每當我遇到主政人力的領導空降時，我向新領導做匯報的時候，總會帶上公司的組織架構及電話表。通過組織架構+電話表的綜合說明，來跟新老板講明我這個角度能夠看到的公司內部的人員情況：可以從公司人力戰略、公司戰略、公司政治生態角度來講述。前提就是這都是我的個人看法，至于老板如何看，那就要老板通過時間來驗證。

我的原則就是：我要做最能支持老板的下屬，也要做最簡單、最透明的下屬。為什么我會這樣想、也這樣做？因為這是成本最低的獲取信任的做法：公司怎么樣？我怎么樣？我寧愿領導先從我這里獲取一手資料，這樣一方面可以幫領導節省了解我以及了解組織的時間，另一方面，我說得是否正確領導完全可以通過時間來驗證，短的一個月，多的兩、三個月我就能獲取他們的信任，甚至有的看人很準的領導，一兩件事情就會把我列為“自己人”。獲取新領導信任的時間越短，你能夠幫助新領導獲取成功的幾率越大，成為新領導“自己人”的機會越高。

第二，弄清楚新領導想達成的業績，并用新領導能夠聽得懂的語言來匯報工作、解決問題。

諾貝爾得主紐斯林·福爾哈德說過：“解決問題的關鍵在于收集到足夠數量的碎片，并努力積累到這些碎片之間的關聯性，而不是只關注某些碎片。”當題主收到你的新老板的一個“奇葩”指令時，你一定不要認為它“奇葩”，而要弄清楚新老板要通過這個指令達成什么樣的業績，也就是目的如何？你在你新老板的口中獲得的只是信息碎片之一，至于其他的信息碎片，還需要由題主通過跟新老板的進一步溝通去確認。

當你跟新老板進一步溝通將新任務所需信息拼湊完畢之后，和可能你和你的老板發現指令可能需要改正或者是推到從來，也就是說很可能原來的指令根本就是有問題的，這種在去執行之前關于指令的重復確認、信息的確認是非常有必要的，可以說是“磨刀不誤砍柴工”。

指令確認無誤之后，題主就要去做相關方案規劃工作，然后在方案草稿撰寫完畢之后，及時向你的老板匯報工作，在匯報時，遵循“先說結論+再說依據”的公式，把你的方案草稿向你的老板匯報清楚，注意，盡量少用或者不用人力專業術語，而要用新領導能夠聽得懂的語言來進行匯報。在方案匯報過程中，你要跟你的領導確認三個要點：預算、任務期限、工作質量要求。如果這三點題主領導都確認之后，那題主接下來就是完善方案，并完出方案終稿。工作方案制作完畢之后，務必呈你的老板過目，確認無誤之后，接下來就是方案執行，如果在執行過程中遇到問題，題主務必要及時向你的老板匯報——請他出面幫助協調資源及進行內部溝通，促進問題解決。

注意，在工作任務確認或者是方案擬定過程中，題主務必向你的新老板講述不當指令帶來的負面影響、法律隱患或者是方案推進中可能的阻力，“丑話說在前面”，這樣也向你的老板展現你對他幫助——幫他獲取業績、避免踩坑。

第三，及時總結復盤，促進對領導了解。

在這里，我指的不是題主老板組織的總結復盤工作，而是題主自己要自行總結、復盤，主要通過事情，來判斷自己的領導到底是什么樣的人？是否值得追隨。

職場上有以下幾類“問題”領導不值得追隨：

1、奧斯卡欠“小金人”型：在團隊工作態度是兩張皮——在下屬面與上司面前判若兩人，在下屬面前咄咄逼人、傲慢粗暴，而在上司面前表現地謙虛謹慎，這種負責人把職場當片場，戴著假面具，把“兩面人”演繹地入骨三分。

2、“截胡”型：所謂“截胡”，就是把原本屬于下屬的功勞毫無顧忌地據為己有，這種領導為什么敢于“截胡”？這種領導其實就是利用了組織的層級優勢，借助工作匯報的時候，領導可以直接面對自己的上司，而領導的下屬在匯報及工作推進中無緣接觸自己上司的優勢，所以才會心安理得的“截胡”。

3、“甩鍋”型：所謂“甩鍋”，在這里并不是指其他團隊或個人把一定的責任推卸給該領導所領導的團隊，而是當該領導帶領的團隊遇到問題或上級追責時，領導就會把下屬推出來做“背鍋俠”或“擋箭牌”，目的只有一個，就是確保領導自己“不擔負任何責任”。

4、“自私”型：這種領導一切的決策都是以是否有利于自己做出，而絲毫不考慮、不關心下屬的成長，這種領導根本不會花費時間去培養下屬，他們擔心自己的下屬成長起來之后對自己造成威脅。

5、“旁觀”型：這領導在下屬遇到十萬火急的情況的時候絕對采用“那是你的問題”的方式答復，采取“做壁上觀”對下屬的十萬火急“視而不見”，絕對不會幫助下屬渡過難關。

以上這幾種領導在現實工作中都是我觀察到或者是遇到過的，他們是絕對得不到下屬的信任與支持的，這種領導不是能力或經驗有問題，而是人品有問題，這種領導絕對不應該列為值得追隨的領導之列，如果題主通過總結、復盤發現你的老板屬于上述的任何一種，那提醒題主，務必要小心防備。

Tips1：建議題主把自己的新領導當做在組織內的“最大客戶”，急客戶之所急、想客戶之所想，通過完成任務或者是信息提供獲取領導的信任，早日成為領導的“自己人”。

Tips2：如果題主在完成任務之后的總結和復盤中發現自己的新領導不值得追隨，那對這種領導要千萬小心防備。