2018-10-28羅胖精選 | 學(xué)會“聰明地工作”

出色的業(yè)績,是晉升的基礎(chǔ)。

當(dāng)然了,不同崗位工作內(nèi)容不同。這堂課不會教每個人,怎么去具體提升某個類型工作的業(yè)績。

我想告訴你的是,表現(xiàn)好的員工,除了本身具備優(yōu)秀的專業(yè)技能之外,他們在工作方法上是有一些共性的。

比方說,他們知道公司和上級的需要,拎得清工作重點;他們善于創(chuàng)造性地提升工作表現(xiàn),那么這一節(jié)課里,我總結(jié)了一些要點和相應(yīng)的操作性建議,我把它們統(tǒng)稱為“聰明的工作方式”。

做“拎得清”的下屬

先說第一點,了解公司的需要和上級的期望,拎得清工作重點。

管理大師彼得·德魯克有一個經(jīng)典的觀點:“效率是以正確的方式做事,而效能則是做正確的事。”

在雇主的眼中,優(yōu)秀的員工,無論是哪個崗位的,往往有一個共性,那就是:不滿足于“正確地做事”,首先懂得如何“做正確的事”。

當(dāng)你接到一個新任務(wù),或者到達一個新崗位時,你首先考慮和處理的是什么事情?

是自己熟悉的事情?擅長的事情?喜歡的事情?容易的事情?安排好的事情?

都不是,而是公司認(rèn)為的重要的事情。

你要把工作重點放在長期規(guī)劃的事項中,而不是短期的上級派給你的任務(wù),更不是各種突發(fā)事件。

回想一下,你上次和直接領(lǐng)導(dǎo),進行季度,或年度工作計劃,是啥時候?還是從來沒有過?如果有,那么,你目前的日常工作有多少是圍繞工作重點來的?有多少是臨時加進來的?

如果你和上級的合作關(guān)系,是由一系列短期的任務(wù)組成的,但是沒有長期的規(guī)劃,那么,你就很容易變成了個“救火隊員”。

比如,一位零售門店的運營經(jīng)理,他的長期工作重點,應(yīng)該是:提升銷量、降低成本,可是,不可避免地,他的精力,會被例如“報表反饋”“顧客投訴”“員工休假”這樣的瑣事牽扯走。

如果他沒有和上級一起進行清晰的工作重點規(guī)劃,或者,沒有把主要資源和精力放在重點事情上,很可能,干了一年,能拿得出手的業(yè)績,無外乎是“及時反饋公司報表”“處理了多少顧客投訴”“有效安排員工休假”,等等無關(guān)痛癢的事情。

所以,我給你幾點建議:跟上級一起明確你的工作重點,并且定期溝通;當(dāng)你的精力被其他工作占據(jù)過多的時候,必要時跟上級反饋和溝通,請他幫你減輕負(fù)擔(dān)或梳理優(yōu)先級。當(dāng)你不確定老板的想法時,一定不要怕多問,否則你辛辛苦苦干了半天,結(jié)果完全不是老板想要的。

三個重要的工作習(xí)慣

說完了“做正確的事”,我們來說如何“正確地做事”。

“正確地做事”說白了就是如何高效開展工作,我想講三個要點,也可以說是三個重要的工作習(xí)慣。

它們包括:一、“不要重新發(fā)明輪子”,二、成為改進者,三、及時復(fù)盤。我一個個來和你解釋。

第一,“不要重新發(fā)明輪子”,這一點針對的主要是常規(guī)性的工作。

這個比喻意思是說,你要相信,在職場上,你遇到的大部分問題,都是已經(jīng)有了現(xiàn)成的解決方法或者工具的,就像“車輪”早就存在了一樣。

而你要做的,就是迅速找到那個現(xiàn)成的方法或者工具,把你手頭的工作快速地完成;而不是憑一己之力,或者自己的一廂情愿去做事情。

舉一個我的部下的例子,有一個周末,我到單位去取周五落在辦公室的東西,我看到他聚精會神地在電腦前工作。

于是我問他,你在干嘛呀,他說“兩張商品報表里的價格我想合并在一起做個對比,但是呢,有1300多行,我周五已經(jīng)搞了一下午了,我想還是用周末的時間把它貼完吧。”

我當(dāng)時聽了,又氣又好笑,你說這個員工不努力吧,的確,人家挺委屈的,大周末的跑來加班;你說這種行為值得表揚嗎?實際上Excel里的v look up功能,早就解決了快速匹配合并報表的問題,還肯定不會貼錯。

所以,當(dāng)你接到一個任務(wù)的時候,首先不要自己“吭哧吭哧”地跳進去就開始干了,而是先想一想,問一問,找一找,看看能不能發(fā)現(xiàn)一些快捷的工具,或者現(xiàn)成的經(jīng)驗和方法。

說完了不要重新發(fā)明輪子,我再來跟你說第二個工作習(xí)慣,成為改進者。是指工作中當(dāng)你在做重復(fù)的事情時,試著用不同的辦法去做,找到更好的辦法。

有位創(chuàng)業(yè)公司的CEO曾和我分享了一個困惑,她說,她有個老員工,負(fù)責(zé)渠道開拓,兢兢業(yè)業(yè)干了2年了,忠誠度可嘉。但是這位員工和她說自己感覺審美疲勞了,想晉升到管理崗位去。她卻覺得哪不對,可又說不上來。

我提醒她:你的那位老員工,這兩年的時間,有沒有嘗試過開拓更多的銷售渠道、有沒有用過新的人脈更快地完成銷售指標(biāo)、有沒有提出過更好的流程改進建議、有沒有減少過銷售管理費用的開支等等。

這位朋友馬上明白了,她的這位員工只是把這個工作原地重復(fù)了2年,而且,為了讓他成為管理者,將來還要多招一到兩個新人來接手他的業(yè)務(wù)。

這就等于企業(yè)在利潤沒有明顯提高的同時,增加了近一倍的管理成本。

那么,怎么去找到能夠提升的點呢?這里和你分享一個“why-why分析法”。也就是對一個問題,連續(xù)進行追問“why——為什么”,直到找到真正的原因為止。

我在一家知名電商擔(dān)任企業(yè)大學(xué)校長的時候,就用過這個辦法。當(dāng)時,我們公司需要提升整體的利潤率,而采購的談判水平,直接關(guān)系著這一指標(biāo)的達成。

以往,到了年底,公司就會請各種內(nèi)外部講師,對采購部的員工進行談判技巧的培訓(xùn),這聽起來也是理所當(dāng)然的。我上任了以后,就開始問“為什么”了。

為什么我們的采購,在談判桌上,談不回更好的條款?

那是因為談判能力不強。

為什么說他們談判能力不強?

那是因為每次和供應(yīng)商談判,僅僅是針對商品的供貨價格,來來回回磨嘴皮,而不知道怎么去向供應(yīng)商,要他們公司的市場部的費用。供應(yīng)商在別的同類型網(wǎng)站的市場費用的投入是我們的兩倍。

為什么不去要市場部的費用?

那是因為我們的采購不知道拿網(wǎng)站上什么資源去和他們市場部換。

為什么不知道我們有哪些資源?

因為從來沒有人,把公司的網(wǎng)站資源進行定價,采購們都是憑感覺自己報價格。

你看,真的是采購的談判技巧不行嗎?如果網(wǎng)站資源定價的問題不解決,再牛的談判高手也不可能從供應(yīng)商那里要來關(guān)鍵的資源。

經(jīng)過了這一系列的why-why分析,我果斷地把單純講談判技巧的課壓縮,而是跟運營和市場的同事們一起,把網(wǎng)站資源做了統(tǒng)一定價,并針對這一塊業(yè)務(wù)能力,加強了培訓(xùn)。

那一年,公司的合同談判收到了前所未有的好效果。

無論你手頭的工作是什么,你都可以從多、快、好、省這四個方面去運用“why-why分析法”,試試看能否通過一些改進,做出不同的結(jié)果來。

作為員工,如果你能把重復(fù)的事情做出差異,那么,就能一下子脫穎而出。

說完了成為改進者,我們再來說聰明工作的第三個習(xí)慣,復(fù)盤。

我在寶潔公司工作時,學(xué)到了一個習(xí)慣,那就是每一次重要的客戶拜訪結(jié)束之后,或者是會議結(jié)束之后,與團隊一起復(fù)盤。

你可以問大家和自己:我們這一次做得好的地方有哪些?請舉出三個我們的“長處”。我們這一次還可以改進的地方有哪些?請舉出兩個“短處”。

這種復(fù)盤法我叫它“三長兩短法”。

之所以長處要多于短處,是要讓團隊和你自己不要被一時的困難所嚇倒,揚長避短,而不是過多地被自己的短板牽扯精力、打擊士氣。

我建議你也用上這個“三長兩短”的復(fù)盤法,它有趣、好用,堅持下來你會發(fā)現(xiàn)它巨大的價值。

你可以把職場的工作想象成打一款動作類游戲,你遇到障礙物的時候,那就該跳,遇到敵人,就該射擊。

障礙物和敵人的出現(xiàn),其實是有規(guī)律性的。如果你經(jīng)常性地去總結(jié),你就會找到應(yīng)對的套路。

不總結(jié)不復(fù)盤的人,就容易“同一個坑摔兩次”。 而你就相當(dāng)于多了很多次存檔、讀檔、再來的機會。

本講小結(jié)

要跟上級的期望同步、拎得清工作重點,“做正確的事”;通過“不要重新發(fā)明輪子”,持續(xù)改進,以及復(fù)盤,來“正確地做事”。

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