出色的業(yè)績，是晉升的基礎(chǔ)。

當(dāng)然了，不同崗位工作內(nèi)容不同。這堂課不會教每個人，怎么去具體提升某個類型工作的業(yè)績。

我想告訴你的是，表現(xiàn)好的員工，除了本身具備優(yōu)秀的專業(yè)技能之外，他們在工作方法上是有一些共性的。

比方說，他們知道公司和上級的需要，拎得清工作重點；他們善于創(chuàng)造性地提升工作表現(xiàn)，那么這一節(jié)課里，我總結(jié)了一些要點和相應(yīng)的操作性建議，我把它們統(tǒng)稱為“聰明的工作方式”。

做“拎得清”的下屬

先說第一點，了解公司的需要和上級的期望，拎得清工作重點。

管理大師彼得·德魯克有一個經(jīng)典的觀點：“效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。”

在雇主的眼中，優(yōu)秀的員工，無論是哪個崗位的，往往有一個共性，那就是：不滿足于“正確地做事”，首先懂得如何“做正確的事”。

當(dāng)你接到一個新任務(wù)，或者到達一個新崗位時，你首先考慮和處理的是什么事情？

是自己熟悉的事情？擅長的事情？喜歡的事情？容易的事情？安排好的事情？

都不是，而是公司認(rèn)為的重要的事情。

你要把工作重點放在長期規(guī)劃的事項中，而不是短期的上級派給你的任務(wù)，更不是各種突發(fā)事件。

回想一下，你上次和直接領(lǐng)導(dǎo)，進行季度，或年度工作計劃，是啥時候？還是從來沒有過？如果有，那么，你目前的日常工作有多少是圍繞工作重點來的？有多少是臨時加進來的？

如果你和上級的合作關(guān)系，是由一系列短期的任務(wù)組成的，但是沒有長期的規(guī)劃，那么，你就很容易變成了個“救火隊員”。

比如，一位零售門店的運營經(jīng)理，他的長期工作重點，應(yīng)該是：提升銷量、降低成本，可是，不可避免地，他的精力，會被例如“報表反饋”“顧客投訴”“員工休假”這樣的瑣事牽扯走。

如果他沒有和上級一起進行清晰的工作重點規(guī)劃，或者，沒有把主要資源和精力放在重點事情上，很可能，干了一年，能拿得出手的業(yè)績，無外乎是“及時反饋公司報表”“處理了多少顧客投訴”“有效安排員工休假”，等等無關(guān)痛癢的事情。

所以，我給你幾點建議：跟上級一起明確你的工作重點，并且定期溝通；當(dāng)你的精力被其他工作占據(jù)過多的時候，必要時跟上級反饋和溝通，請他幫你減輕負(fù)擔(dān)或梳理優(yōu)先級。當(dāng)你不確定老板的想法時，一定不要怕多問，否則你辛辛苦苦干了半天，結(jié)果完全不是老板想要的。

三個重要的工作習(xí)慣

說完了“做正確的事”，我們來說如何“正確地做事”。

“正確地做事”說白了就是如何高效開展工作，我想講三個要點，也可以說是三個重要的工作習(xí)慣。

它們包括：一、“不要重新發(fā)明輪子”，二、成為改進者，三、及時復(fù)盤。我一個個來和你解釋。

第一，“不要重新發(fā)明輪子”，這一點針對的主要是常規(guī)性的工作。

這個比喻意思是說，你要相信，在職場上，你遇到的大部分問題，都是已經(jīng)有了現(xiàn)成的解決方法或者工具的，就像“車輪”早就存在了一樣。

而你要做的，就是迅速找到那個現(xiàn)成的方法或者工具，把你手頭的工作快速地完成；而不是憑一己之力，或者自己的一廂情愿去做事情。

舉一個我的部下的例子，有一個周末，我到單位去取周五落在辦公室的東西，我看到他聚精會神地在電腦前工作。

于是我問他，你在干嘛呀，他說“兩張商品報表里的價格我想合并在一起做個對比，但是呢，有1300多行，我周五已經(jīng)搞了一下午了，我想還是用周末的時間把它貼完吧。”

我當(dāng)時聽了，又氣又好笑，你說這個員工不努力吧，的確，人家挺委屈的，大周末的跑來加班；你說這種行為值得表揚嗎？實際上Excel里的v look up功能，早就解決了快速匹配合并報表的問題，還肯定不會貼錯。

所以，當(dāng)你接到一個任務(wù)的時候，首先不要自己“吭哧吭哧”地跳進去就開始干了，而是先想一想，問一問，找一找，看看能不能發(fā)現(xiàn)一些快捷的工具，或者現(xiàn)成的經(jīng)驗和方法。

說完了不要重新發(fā)明輪子，我再來跟你說第二個工作習(xí)慣，成為改進者。是指工作中當(dāng)你在做重復(fù)的事情時，試著用不同的辦法去做，找到更好的辦法。

有位創(chuàng)業(yè)公司的CEO曾和我分享了一個困惑，她說，她有個老員工，負(fù)責(zé)渠道開拓，兢兢業(yè)業(yè)干了2年了，忠誠度可嘉。但是這位員工和她說自己感覺審美疲勞了，想晉升到管理崗位去。她卻覺得哪不對，可又說不上來。

我提醒她：你的那位老員工，這兩年的時間，有沒有嘗試過開拓更多的銷售渠道、有沒有用過新的人脈更快地完成銷售指標(biāo)、有沒有提出過更好的流程改進建議、有沒有減少過銷售管理費用的開支等等。

這位朋友馬上明白了，她的這位員工只是把這個工作原地重復(fù)了2年，而且，為了讓他成為管理者，將來還要多招一到兩個新人來接手他的業(yè)務(wù)。

這就等于企業(yè)在利潤沒有明顯提高的同時，增加了近一倍的管理成本。

那么，怎么去找到能夠提升的點呢？這里和你分享一個“why-why分析法”。也就是對一個問題，連續(xù)進行追問“why——為什么”，直到找到真正的原因為止。

我在一家知名電商擔(dān)任企業(yè)大學(xué)校長的時候，就用過這個辦法。當(dāng)時，我們公司需要提升整體的利潤率，而采購的談判水平，直接關(guān)系著這一指標(biāo)的達成。

以往，到了年底，公司就會請各種內(nèi)外部講師，對采購部的員工進行談判技巧的培訓(xùn)，這聽起來也是理所當(dāng)然的。我上任了以后，就開始問“為什么”了。

為什么我們的采購，在談判桌上，談不回更好的條款？

那是因為談判能力不強。

為什么說他們談判能力不強？

那是因為每次和供應(yīng)商談判，僅僅是針對商品的供貨價格，來來回回磨嘴皮，而不知道怎么去向供應(yīng)商，要他們公司的市場部的費用。供應(yīng)商在別的同類型網(wǎng)站的市場費用的投入是我們的兩倍。

為什么不去要市場部的費用？

那是因為我們的采購不知道拿網(wǎng)站上什么資源去和他們市場部換。

為什么不知道我們有哪些資源？

因為從來沒有人，把公司的網(wǎng)站資源進行定價，采購們都是憑感覺自己報價格。

你看，真的是采購的談判技巧不行嗎？如果網(wǎng)站資源定價的問題不解決，再牛的談判高手也不可能從供應(yīng)商那里要來關(guān)鍵的資源。

經(jīng)過了這一系列的why-why分析，我果斷地把單純講談判技巧的課壓縮，而是跟運營和市場的同事們一起，把網(wǎng)站資源做了統(tǒng)一定價，并針對這一塊業(yè)務(wù)能力，加強了培訓(xùn)。

那一年，公司的合同談判收到了前所未有的好效果。

無論你手頭的工作是什么，你都可以從多、快、好、省這四個方面去運用“why-why分析法”，試試看能否通過一些改進，做出不同的結(jié)果來。

作為員工，如果你能把重復(fù)的事情做出差異，那么，就能一下子脫穎而出。

說完了成為改進者，我們再來說聰明工作的第三個習(xí)慣，復(fù)盤。

我在寶潔公司工作時，學(xué)到了一個習(xí)慣，那就是每一次重要的客戶拜訪結(jié)束之后，或者是會議結(jié)束之后，與團隊一起復(fù)盤。

你可以問大家和自己：我們這一次做得好的地方有哪些？請舉出三個我們的“長處”。我們這一次還可以改進的地方有哪些？請舉出兩個“短處”。

這種復(fù)盤法我叫它“三長兩短法”。

之所以長處要多于短處，是要讓團隊和你自己不要被一時的困難所嚇倒，揚長避短，而不是過多地被自己的短板牽扯精力、打擊士氣。

我建議你也用上這個“三長兩短”的復(fù)盤法，它有趣、好用，堅持下來你會發(fā)現(xiàn)它巨大的價值。

你可以把職場的工作想象成打一款動作類游戲，你遇到障礙物的時候，那就該跳，遇到敵人，就該射擊。

障礙物和敵人的出現(xiàn)，其實是有規(guī)律性的。如果你經(jīng)常性地去總結(jié)，你就會找到應(yīng)對的套路。

不總結(jié)不復(fù)盤的人，就容易“同一個坑摔兩次”。 而你就相當(dāng)于多了很多次存檔、讀檔、再來的機會。

本講小結(jié)

要跟上級的期望同步、拎得清工作重點，“做正確的事”；通過“不要重新發(fā)明輪子”，持續(xù)改進，以及復(fù)盤，來“正確地做事”。