文章作者：肖紅艷
自成立以來，瑞幸咖啡就不缺話題和眼球，上市后更是引發了現象級關注和討論。瑞幸本身并沒有創造新的產品、模式或方法，而是用互聯網的交易模式、市場策略方法嫁接咖啡領域后產生的結果。熊彼特認為，創新就是對生產要素進行重新組合。從這個層面而言，瑞幸咖啡也是基于創新成長的公司。
瑞幸的打法總結而言是：前期構建系統（以app和供應鏈為主）-小范圍線下開店實驗-線上線下大規模廣告（分眾和微信LBS廣告等）圈新用戶-免費贈飲和補貼裂變-持續補貼穩定既有用戶。階段性來看瑞幸是成功的，花17個月時間登陸納斯達克創全球最快IPO紀錄。
商業模式——大量補貼快速獲客、純app端交易和數字化運營降低成本，從而降低價格
交易方式：所有點單在線上app端完成。以減少門店收銀場景和人工，節約用戶等待時間，可隨到隨取；同時，對營銷來說自有app裂變和用戶維護更便捷，比依托微信端更有發揮空間、更易掌控，沉淀的數據可以做多方位的用戶畫像和分析，為后續的產品研發和精準營銷做鋪墊；
數據系統：搭建線上交易和運營場景，使營銷和供應鏈更高效。前期幾百人的工程師團隊開發全套的信息系統，進行系統“內測”和“外測”。鋪墊完成后才開始，強有力的后臺系統作支撐和保障，才能在全國范圍內快速開店擴張；
成本結構：瑞幸主打互聯網新零售咖啡，更強調通過互聯網方式賣咖啡，與星巴克針對社交休閑提出的“第三空間”不同，瑞幸提的是“無限場景”。所以不以大面積、大流量的購物中心門店為主，而是以商圈寫字樓快取店為主。占地面積小，座位少，取完咖啡即走，此類門店占比超90%。由此節省了門店租金和運營成本。用錢治亞自己的話說，傳統咖啡品牌單杯成本在22-24元，但原材料成本僅4-5元，其中咖啡豆僅1元，更多的成本在人力、門店租金、運營、裝修等。瑞幸咖啡選用的原材料成本差不多，核心差別在租金和裝修等，2019年一季度瑞幸咖啡單杯成本在13元，還有壓縮空間。
品牌——定位、符號和場景
定位：提出了專業咖啡新鮮式、大師咖啡、互聯網新零售咖啡等多重定位，瑞幸宣傳上一直強調高品質阿拉比卡咖啡豆、WBC咖啡冠軍團隊精心拼配配方、全球頂級機器設備、新鮮烘焙新鮮現磨工藝等，主打高品質、新零售模式等以區隔其它競品。從傳播的角度，瑞幸的定位太多元過于分散，而且高品質與用戶認知不大匹配。目前用戶對瑞幸的認知更多是折扣、補貼和互聯網玩法，產品本身反倒是是吐槽很多。從定位而言瑞幸或許需要聚焦，主打高性價比的互聯網新零售咖啡，走小米模式，突出高性價比和互聯網咖啡新零售品牌。而非小罐茶模式，小罐茶一直且始終在強調大師團隊匠心制作，把茶葉注入了人文情懷和稀缺性，調性與定位匹配，容易形成市場強認知。而瑞幸的產品在現階段不具備這個條件，大師咖啡定位難以占領用戶心智；
符號：超級符號就是超級創意，通過視覺的錘子語言的釘子傳播，促使品牌能夠快速被市場記憶。瑞幸以“這一杯，誰不愛”為宣傳slogan，以純藍色色塊、藍白波點和鹿角作為品牌視覺符號，目前來看視覺符號還是做得不錯的，小藍杯可識別性很強，但宣傳語差強人意，與其定位不清晰有關，這句話除了讓人產生嗝感，但并不能很好的強化品牌認知和調性；
場景：定位為“第三空間”的星巴克等場景，咖啡只是一個介質，背后是社交是休閑；而對瑞幸而言會更簡單，咖啡就是咖啡飲品本身。瑞幸的目標客群為商圈寫字樓里的白領，上班前和午餐后是咖啡的強需求場景，更多的是外帶，帶到辦公室里擱到辦公桌上喝，對于很多白領來說這是剛需，頻次更高空間更大。基于這樣的場景策略，瑞幸的門店重心放在了快取店；
營銷策略：“存量找增量，高頻帶高頻”的裂變是CMO楊飛流量池理論的實踐驗證
廣告及裂變：這是瑞幸值得稱道也是廣大營銷人值得借鑒的地方。通過明星代言、分眾以及微信朋友圈LBS廣告等大規模投放先圈起第一批用戶作為存量，落到app端，再以免費贈飲、折扣補貼等方式引導用戶分享，咖啡找人，迅速傳播帶動新增用戶注冊。其中折扣會結合IP跨界、趣味文案等多元方式來玩，變換各種內容和方式送折扣券，福利、加上新鮮感和趣味性，促進分享。送券裂變的方式最早流行于出行領域如滴滴、外賣領域如餓了么，以及拼多多等，通過“券找人、貨找人”迅速傳播。瑞幸創始團隊來自出行領域的神州專車，對裂變玩法是非常熟悉，拿來運用到咖啡新零售領域，一樣好用；
內容營銷：核心策略是新聞話題和碰瓷星巴克。以門店新增數量、目標以及PK星巴克等各種話題，在各類媒體和大號上制造發布大量新聞全面宣傳。瑞幸的高舉高打毫無疑問是有資本支撐，投資人看投資回報，關注開店數量擴張速度，瑞幸的新聞發布會和新聞稿都一直在不遺余力地宣傳門店數量和新增目標，吸引投資人和市場的關注。同時，一上來就挑戰行業老大星巴克，還起訴其涉嫌壟斷，從一開始就吸引了很多人的眼球和好奇心，這公司什么來頭？如同王健林入局文旅市場，一開始就大放豪言:有萬達在，上海迪斯尼二十年賺不到錢!?雖然后來萬達文旅城都轉讓給了融創，但這撥挑戰行業老大的說法引發了業內外高度關注。同樣，瑞幸咖啡的宣傳動作挑起了吃瓜群眾強烈圍觀欲望以及媒體大篇幅報道。
線下活動：瑞幸咖啡是互聯網新零售品牌，但線下場景的營銷玩法也層出不窮。最主要的模式有三種：主題咖啡店、重量級會議現場以及體育音樂等大型節事現場。主題店比如捆綁故宮大IP推出故宮箭亭店，入宮的大新聞一出引發廣泛熱議。還有與中信出版社、36Kr #沒想到未來城#等各類聯合主題店，話題感十足，網友紛紛打卡分享；重量級會議現場如2018騰訊全球合作伙伴大會上、2018 China Joy、第五屆世界互聯網大會、中國國際進口博覽會等刷臉提供咖啡免費贈飲；節事活動如2019上海超級草莓音樂節、中國網球公開賽、CBA中國職業籃球聯賽、廈門國際半程馬拉松中等都能看到小藍杯的身影。
總結來說，瑞幸最值得稱道的是其互聯網交易、運營模式和市場策略。瑞幸沒有底層的技術創新，也沒有創造新的模式，app端下單、app拉新裂變促銷等原本也是神州專車等互聯網出行平臺的玩法，但是其創新將其嫁接到了咖啡行業，打破了傳統零售的平效瓶頸，為傳統零售業的互聯網化打開了一扇門，CEO錢治亞說：很多傳統行業都值得用互聯網的方式重新做一遍。瑞幸的市場策略快準狠，從頂層戰略設計到線下團隊執行都值得很多營銷人拆解借鑒，可以說瑞幸的階段性成功離不開其營銷助推。
雖然CEO錢治亞一直在強調其產品層面的高品質、高性價比和高便利性，但是就目前瑞幸的產品品質而言，無論是大師咖啡、瑞納冰和NFC果汁等品類，口感和用料都很一般，高性價比是基于產品品質相對價格的超預期，但目前產品是消費者吐槽重災區，并不足以構成其核心競爭力。很多人不看好瑞幸，也正是因為是產品，不管商業模式和營銷多么厲害，最終贏得市場還是要靠產品，如小罐茶創始人杜國楹所說：產品是道，營銷是術。在成功登陸納斯達克之后，門店高速擴張之余，瑞幸或許應該沉下心來好好打磨產品了
