前幾天，我想把一個(gè)人招進(jìn)公司，被他拒絕了。我羅列很多我司優(yōu)勢(shì)，與他目前狀況相比，我司工資、獎(jiǎng)金、出差補(bǔ)助、住宿標(biāo)準(zhǔn)都略高一些，還不用天天打卡、寫日?qǐng)?bào)，等等。卻換來(lái)他一句話：“你們公司待遇確實(shí)不錯(cuò)，但我還是不想去。”我納悶道：“為啥呀？”他得意道：“因?yàn)樵谶@家公司沒(méi)人管我呀，整個(gè)海南就我一個(gè)人，多舒坦。”我不由得感慨：“現(xiàn)在的人，越來(lái)越不差錢了嗎？”
我不禁思考一個(gè)問(wèn)題：相差不大的一份薪酬，如果員工在A企業(yè)可以獲得，在B企業(yè)也可以獲得，為什么員工非要待在A企業(yè)不可，換言之，企業(yè)如何留住人？
南開(kāi)大學(xué)管理學(xué)博士叢龍峰在其新書(shū)《組織的邏輯》里有一段內(nèi)容這樣的：
如何把人留住？我們常說(shuō)，以事業(yè)留人、以感情留人、以待遇留人。背后則是要考慮幾種匹配關(guān)系：人與崗位的匹配、人與組織的匹配、人與人的匹配，即與能力相關(guān)的問(wèn)題、與組織環(huán)境相關(guān)的問(wèn)題，以及與直接主管是否合得來(lái)。
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1.以事業(yè)留人
畫(huà)餅，這是老總們最常用的方式。有一次我去公司面試時(shí)，老總就跟我分析行業(yè)大勢(shì)及公司發(fā)展規(guī)劃：“未來(lái)三到五年，隨著海南自貿(mào)島的建設(shè)，咱們這個(gè)行業(yè)一定會(huì)迎來(lái)一個(gè)爆發(fā)期，只要緊跟公司發(fā)展的腳步，就能成就一番事業(yè)……”
說(shuō)得天花亂墜，我頭腦一熱，脫口而出道：“X總，咱們還是先談?wù)劥霭伞崩峡偟谋砬樗查g精彩了，想必心里一陣吐槽：不按套路出牌啊小伙子。
畢竟我也不是初出茅廬的萌新小白，不太容易被激情四射的演說(shuō)打動(dòng)。但不代表以事業(yè)留人沒(méi)有效果，相反，在選擇進(jìn)入一家公司之前，求職者對(duì)行業(yè)、企業(yè)都有自己的心理預(yù)期，誰(shuí)不想選擇一份蒸蒸日上的事業(yè)？
2. 以感情留人
這通常體現(xiàn)在對(duì)員工的關(guān)懷上，以人為本。我記得某年9月某日，辦公室的門被推開(kāi)，人事部幾個(gè)小姑娘推著一個(gè)三層蛋糕走進(jìn)來(lái)，還有一些鮮花、盒裝水果和小吃食，齊聲對(duì)我說(shuō)生日快樂(lè)，場(chǎng)面還挺溫馨，著實(shí)給我一個(gè)驚喜。哪怕公司的人和事在腦海中已略顯模糊，但這一幕讓我記憶至今，每每想起來(lái)都覺(jué)得心暖。
感情的牽絆，可以讓員工對(duì)公司有一種歸屬感，更愿意留在此處，哪怕最后分道揚(yáng)鑣，時(shí)間長(zhǎng)了，也會(huì)念公司的好，淡化公司的劣。相對(duì)的，若是人與人之間的相處十分不愉快，最后結(jié)果多半是一拍兩散。員工選擇進(jìn)入一家公司，原因有很多，但離職的原因，主要是與直接領(lǐng)導(dǎo)不匹配。
正如馬云說(shuō)過(guò)的，員工離職無(wú)非兩種原因：錢沒(méi)給夠，心委屈了。
3. 以待遇留人
人為財(cái)死，鳥(niǎo)為食亡。，我跟你談錢，你跟我談理想，這多不合適，畢竟人總得養(yǎng)家糊口，那些只為理想不要錢而干活的人，可是珍稀品種，不常見(jiàn)。
那給出什么樣的薪酬待遇，才能留住人呢？
約翰·E.特魯普曼提出總薪酬理論，將總薪酬的組成要素按經(jīng)濟(jì)性薪酬、非經(jīng)濟(jì)性薪酬、普適薪酬、特殊薪酬劃分為四個(gè)象限，如圖所示：
這張圖基本涵蓋了組織可以滿足員工需求的各種方式。
回到開(kāi)頭提到的問(wèn)題，同樣的薪酬待遇，員工為什么會(huì)選擇待在A公司而不是B公司？
無(wú)他，因?yàn)榻M織與組織不同，A公司與B公司不同。如果體現(xiàn)在薪酬待遇上，企業(yè)想要留住人，就要關(guān)注那些帶有組織屬性或烙印的薪酬因素，這也是有別于其他組織之處。
那么哪些是具有組織屬性的薪酬？叢龍峰博士在書(shū)中列舉了四種代表形式：
1.內(nèi)部晉升，它傳達(dá)的是企業(yè)對(duì)自家員工的尊重，就像《基業(yè)長(zhǎng)青》中所主張的那樣，最終收獲的是自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人。
2.長(zhǎng)期雇用，不一定非要體現(xiàn)為年功工資，也可以是身份象征、榮譽(yù)感。這是組織正義的一種表現(xiàn)。顯然，同等條件下開(kāi)除一位老員工比裁掉一位新員工更容易招致不滿。
3.利潤(rùn)分享，如員工持股制度，增進(jìn)“我們?cè)谝黄稹钡母杏X(jué)，分享組織成長(zhǎng)。
4.福利計(jì)劃，金錢之類的物質(zhì)性激勵(lì)是一種一般等價(jià)物，但針對(duì)性的福利計(jì)劃還表達(dá)了管理者的心意。
這四種帶有組織烙印的薪酬形式，背后都傳達(dá)一種員工與企業(yè)相互投資、相伴成長(zhǎng)的管理哲學(xué)。更能給員工一種確定性、安全感，贏得更高的員工滿意度、更低的流失率。正如叢龍峰博士在書(shū)中提到的：“如果一名員工把自己最好的青春年華都交給了這家企業(yè)，難道他不是更有資格去分享這家企業(yè)的成長(zhǎng)？這樣才是對(duì)等的，才是符合公平正義的。”
留人不易，現(xiàn)在的人，尤其是95后、00后，他們沒(méi)有上一代人那么多的生存之憂，過(guò)往常用的物質(zhì)性激勵(lì)，變得不再牢靠。他們更關(guān)注自身的感受，待著不爽，揮手走人。這是社會(huì)進(jìn)步的表現(xiàn)，同時(shí)也是對(duì)組織管理能力提出更高的挑戰(zhàn)。
如果你是組織管理者，你會(huì)怎么做？
