解決問題時，萬一只有一個解決方案，怎么辦?

1.實務上，會有單一提案的情況

前面的文章說明了如何在多種解決策略中做出最佳選擇，但前提是這些解決策略已包括了最接近理想的選項，因為“評價的程序”是指選出最接近理想解決策略的手法。比較單純的情況是，自己想出包括最理想方案的數個替代方案，并進行評價。但一般而言，情況并非如此，我們常接收到的是來自外部、不知是否為最佳的建議。

我們來看一個案例：K(31歲，女性)在某個大型銀行集團擔任銀行職員。某天，獵頭公司詢問她是否有意到外資金融機構工作，這就是外部提供方案的個例子。這時候，K若思考“我還有到其他地方工作的選擇嗎? ".進而發據出數個機會，就可以運用評價替代方案的方法來做篩選。但現實狀況通常是，K因為平常過于忙碌，所以 只能考慮他人提供的單一提按。

2.創造理想方案，評價單一提案

只有一個提案時、無法與其他方案做比較。但是，就評價手法來說，前文中有關還需項目與優先項目的評價方法、也可以應用于此。

處理單一提案時， 先要確認這個方案的必需項目是否獲得滿足。接著與多數方案的評價方法樣、 在優先項目的比重上打上分數，再假設個所有優先變目都學滿分、最理想的方案。最后，將這個方案的總分與提實的得分做看比較看提案的得分約為最理想方案的幾成。

采用該方案案的標準是個惱人的問題，接句話說，我們法將合格分數設計為幾分?是實際情況來看、假使理想方案的得分是100%、也就是100分，我們很難采用。相反地、假使提案得到90分，就很可能會采用。總之，通過與理想方案做比較、比較容易判斷單一方案的價值。

3.比較最理想方案，以抑制偏見

如同前述。與理想方案做比較的方法，雖然不是絕對的評價標準，但是對評價者而言，至少在評價單一參考標準，那么可能會因為當下的立場而低估或高估了提案。提案時，有個標準可供參考。其原因在于，如果沒有舉例來說，就剛才提到的K而言，她如果對目前的職場還算滿意，并未考慮要換工作，就有可能高估強頭公司提案的風險，同時過度任估潛在機會。相反地。K如果對目前的工作覺得很不滿。而且沒有安全感，那么任何健地的提案在她眼中都是美好的。這時候，K恐怕會高估提案的優點。而低估了風險。如果能夠比較單提案 與最理想的方案，那么將有很高的幾率可以降低因習狀而引起的偏見，有助于正確地解決問題。

方案確定后，明確用于執行的行動計劃

1. 行動計劃:必須具體涉及金額、日期人員

進行到這里，假使你已經擬妥正確的解決策略，但如果沒有具體的行動計劃，還是無法實踐。無法實踐的策略就像畫餅充饑，到頭來只是做白工。

除了追求理想型問題的替代方案之外，基本上，任何替代方案都需要采取行動。如果光是選出最佳的解決策略，例如“本公司維持對A事業的投資、從B事業撤退并將剩余的資源集中投入給C事業”，卻不付諸實施，那么即便這項解決策略是正確的，也根本無法執行。必須要有具體的金額、日程、承辦人或部門等細節，才能夠采取行動，并且成為追求理想型問題在制定行動計劃上的參考。

當然，有些解決策略比較單純，不需要詳細的行動計劃。例如，“今天好像會會下雨，帶傘出門吧！這項解決策略的行動計劃就不需要考慮的太仔細，若硬要細分大致的步驟如下：

? ? ? ①從柜予里取出常用的折費中。②把傘放進上班用的包包。③別忘了帶包包出門。

④下雨的話，從包包中取出用中。⑤把中打開，撐中。

但是，大概沒有人會如此嚴密地報定帶中出的行動計劃吧。

2.有好的解決策略，無能力執行?

如果報妥行動計劃，但執行能力不足怎么辦?這是陽礙問題解決的大因素。假設有一家企業雖然在國內擁有廣大的市場，但海外拓銷的經驗卻很少。讀公司為了彌補本業的不足，決定并購海外的企業。就企業成長的即效性來說，并購是正確的選擇。然而，即使有這項實施計劃，能否在幾乎陌生的文化圈中，順利經營新企業，仍然是個很大的疑問。

日本香煙產業株式會社是家相當好的公司，在1999年并購了雷諾土一納貝斯高(RJR Nabisco) 在美國以外的香煙事業。但后來，卻因為業績不佳而股價下滑。另外，擁有豐富海外經驗的大型輪胎公司普利司通( Bridgstone),在1988年以26億美元并購美國第二大輪胎公司凡土通( Firestone )之后，卻經營得很辛苦。由此可見，在解決問題中，執行解決策略的能力有多么重要。

3.要是沒有相稱的執行能力，怎么辦?

不管執行者的行動多么正確、多么優異，如果欠缺執行能力，就無法解決向題。如何判斷個人或組織執行能力的優劣，是個有待解決的課題。假如執行者的能力不足，你可以一邊思考彌補不足的替代方案，邊依據已經制定好的行動計劃，開始解決問題。

如果無法彌補執行能力，則可以考慮縮減行動。舉例來說，原本目標是100分，但因為執行能力并不完美，最后只達到30分。與其這樣，不如開始采取80分的行動，假如實施率達到90%，至少還有72分。

4.確實將主旨傳達給組織內部

假如當事者將行動委托給他人執行。如果要解決問題乎都是委托他人(所屬員工)。在這種情況里，即使實施計假如當事者和行動執行者是同個人，則不需要擔心，的當事者是企業(經營者)但大多數的情已經出爐，組織),別幾只是當也擁有足夠的執行能力，但是仍然無法采取行動。其原因在于，當事著井米拉解決策略的主旨初實傳達至組織內部，導致執行部隊沒有采取行動，這種情況十分常見。

舉例來說，某家企業決定實施項計劃來改善業務狀況。? 行動計劃不難理解，只有一個期望:希望業務能朝套裝化來發展而且組織也有足夠的執行能力。但很可惜的是，用公告來通知公司內部組織，于是員工不太能理解主旨，結果最后不了了之。因此，如果負責執行計劃的成員不了解當事者的想法，計劃必定寸步難行。

5.溝通優劣會影響行動結果

相對地，某家企業為了將經營理念滲透到各個員工心中，于是準備實施項計劃。實施計劃之前，公司立刻從各個部門調派人員，組成個負責傳達計劃內容的項目小組。這個項目小組接受溝通顧問的建議，同時針對公司所發送的公文加以解釋，并定期召開說明會、設置詢問窗口，在公司內部刊物上報告各個部的進度和狀況。

結果這個計劃進行得非常順利，這就是執行計劃時，為什么要重視溝通狀況的原因？