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閱讀書上原文P64-67，字?jǐn)?shù)1635字，預(yù)計(jì)閱讀時(shí)間5min
用較少的水生產(chǎn)更優(yōu)良的作物
弗蘭基·呂伯（Frikkie Lubbe）是南非北開普省南非釀酒公司（簡稱SAB）的一位農(nóng)業(yè)專家，隸屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)在處理公司重大挑戰(zhàn)和目標(biāo)上擁有相當(dāng)大的自主權(quán)。
2010年，他為了同時(shí)達(dá)成SAB的兩個(gè)不同目標(biāo)，需要設(shè)定一項(xiàng)挑戰(zhàn)性問題。由于這家釀酒商想制造出更好的啤酒，而大麥?zhǔn)轻勗炱【频脑希虼怂仨毾朕k法取得質(zhì)量更優(yōu)良的大麥。與此同時(shí)，SAB亦希望找到大量節(jié)省釀酒用水的方法，以盡到作為南非企業(yè)公民的責(zé)任。對農(nóng)民來說，水是十分珍貴的資源，而使用大麥這種非必需作物為原料時(shí)，每釀造1公升啤酒需用掉155公升的水。因此呂伯要應(yīng)付的挑戰(zhàn)性問題就是：“我們要如何增加大麥的產(chǎn)量與質(zhì)量，同時(shí)又能減少10%的用水？”
他坦承一開始自己不認(rèn)為辦得到——在這種情況下，即使只是減少10%的水量，都讓項(xiàng)限制顯得“難度相當(dāng)高”。為了解決這項(xiàng)挑戰(zhàn)性問題，呂伯知道自己必須得從新的地方看到新的可能。他做了一件從未做過的事：參加當(dāng)?shù)卮篼溵r(nóng)民的聚會，詢問他們近年是否有人曾在被迫減少灌溉的情況下，卻仍能讓大麥茁壯。其中有些人舉手告訴他說：有的。2009年，他們因無法取得灌溉設(shè)備的某些零件，以致無法好好灌溉作物，但卻還是生產(chǎn)出麥穗飽滿且豐收的谷物，不過長得不高就是了。由于呂伯針對手邊的資料提出了很不一樣的問題，因而從中發(fā)現(xiàn)了一點(diǎn)線索。
他將這個(gè)才冒出一點(diǎn)苗頭的想法與公司外部的一份最新數(shù)據(jù)源——最近針對大麥生長的學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)大麥生長期共分三個(gè)時(shí)期：最初的抽穗時(shí)期；麥莖生長而麥穗休眠的時(shí)期；以及麥穗再次生長的時(shí)期——兩相對照時(shí)，讓他在想法上有了突破。呂伯推論，若他們在第二個(gè)時(shí)期大幅減少供給大麥的水量，大麥就不會長得如預(yù)期般高，但稻穗質(zhì)量還是會一樣好。而且由于麥莖不會長得那么高，一種叫作“倒伏”的問題（麥稈因長得太高而倒下，以致毀了稻穗）也就會比較少發(fā)生。如果這種新的灌溉方法有效的話，就能在減少用水量的同時(shí)，提升作物的質(zhì)量與產(chǎn)量。
此外，呂伯在與農(nóng)民交談的過程中，也發(fā)現(xiàn)了他們沒想到這種做法的原因。雖然大麥在生長的三個(gè)階段中并不需要等量的水，但小麥農(nóng)夫卻習(xí)慣用同一種方式灌溉兩種作物，也就是將種植小麥的方法盲目地加在大麥上。這其中的路徑依賴，也正好因?yàn)檫@項(xiàng)挑戰(zhàn)性問題而凸顯出來。
接下來，呂伯需要證明自己的理論是可行的。最后一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是找到愿意嘗試這項(xiàng)新做法的農(nóng)民。但困難之處在于這些都是獨(dú)立耕種的農(nóng)民，這些作物是他們唯一的收入來源，要是嘗試失敗的話，SAB也無法提供任何保障，這對他們來說似乎是相當(dāng)大的賭注。因此，呂伯將那些倒伏問題最嚴(yán)重、在心理上最有參與動機(jī)的農(nóng)民找出來，說服他們嘗試將這套新方法用在20%的作物上，以降低風(fēng)險(xiǎn)。其中有九位農(nóng)民同意加入，而呂伯和兩位同人則向他們承諾，到了生長季時(shí)每周都會去探望他們。
沒想到接下來那一年的成果，竟連最樂觀的人都感到驚喜。這套新方法減少了高達(dá)48%的用水，不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)初減少10%的目標(biāo)，同時(shí)還因減少倒伏問題而提升了大麥的質(zhì)量與產(chǎn)量。更可喜的是，農(nóng)民還得到了意料之外的好處：由于灌溉需求減少了，因此每公頃40美元的用電成本也就跟著省下來了，而省下來的錢直接就進(jìn)入了他們的荷包。
目前SAB正在全南非境內(nèi)實(shí)施這套新方法。這不單是一件跟大麥灌溉相關(guān)的事跡，同時(shí)也是一個(gè)意志堅(jiān)定的人面對挑戰(zhàn)性問題時(shí)所應(yīng)有的態(tài)度問題。首先，即使呂伯認(rèn)為此事相當(dāng)棘手，但仍接受這是個(gè)合理且重要的問題，并設(shè)法處理。接著，在一開始著手處理時(shí)，他就打破了自己的路徑依賴：雖然采用的是現(xiàn)有的數(shù)據(jù)源，但卻提出了一個(gè)很不一樣的問題。呂伯持續(xù)在公司以外的地方尋找靈感，一旦發(fā)現(xiàn)可行的想法，便懂得將這個(gè)理論轉(zhuǎn)化成具體的做法，同時(shí)跟老同事也開始用新方法共事。他設(shè)計(jì)了一套試驗(yàn)來印證自己的想法，并盡量幫助最有可能受到影響的試驗(yàn)對象以降低風(fēng)險(xiǎn)。他一邊從事原本的工作，一邊將最大的心力與時(shí)間投入試驗(yàn)。最后，他為雙方都找到了更理想的解決方法，拿出了漂亮的數(shù)據(jù)讓公司里的其他人以及那些獨(dú)立耕種的試驗(yàn)伙伴們信服。
而這個(gè)方法，可不只是回答了當(dāng)初的那個(gè)挑戰(zhàn)性問題而已。
【I】【精讀書稿】：
本次我們要領(lǐng)讀的素材核心來自于書籍的第3章。在精度的書稿中，我們可以看到摘抄了一段書中的原話，它來自于第64-67頁，字?jǐn)?shù)1635字，大概需要你閱讀5分鐘。接下來，我們一起透過這段原文進(jìn)行深入學(xué)習(xí)。
通過原文，你已經(jīng)大概了解到呂伯成功的故事了。當(dāng)然背后成功的因素太多了，但是要說源頭，作者認(rèn)為是從他提出一個(gè)好問題開始的。面對公司的經(jīng)營目標(biāo)，他并沒有提出，諸如如何才能提高啤酒的銷量或者如何才能提高大麥的品質(zhì)等問題。因?yàn)檫@些問題太常規(guī)了，也只會把我們的思路僵化在原來的辦法里面。相反，他提出的問題是，我們要如何增加大麥的產(chǎn)量與質(zhì)量，同時(shí)又能減少10%的用水？這個(gè)問題之所以好，是因?yàn)楣饪磫栴}就感覺解決起來很困難，無形中形成了壓力，但是又仿佛有了更多思考的方向。我們稱呼這類問題為“挑戰(zhàn)性問題”，它們是發(fā)現(xiàn)新路徑并轉(zhuǎn)化限制的關(guān)鍵。
我們再看一個(gè)例子。例如奧迪美國區(qū)首席執(zhí)行官基奧（Scott Keogh），談到了他們?yōu)?006年舉辦的著名的法國利曼24小時(shí)耐力賽（24-hour Le Mans race）研發(fā)R10 TDI賽車的始末。對研發(fā)新賽車的團(tuán)隊(duì)來說，最理所當(dāng)然的問題就是：“我們要怎么打造出速度更快的車？”由于奧迪是一家擁有進(jìn)取精神的公司，因此，總工程師問的不是這種理所當(dāng)然的問題，而是更勁爆的：“如果我們的賽車不能跑得比別人快，要怎么贏得利曼大賽？”大膽企圖遇上了重大限制，再加上挑戰(zhàn)性問題，促使他們首度嘗試將柴油技術(shù)運(yùn)用在賽車上，而解決之道即是燃油效率。他們的車不必跑得比別人快，只要減少進(jìn)站加油的次數(shù)，就能贏得勝利。結(jié)果證明他們的策略是對的——R10 TDI賽車在往后三年的利曼耐力賽中年年獨(dú)占鰲頭。
?學(xué)習(xí)到這里，你可能已經(jīng)意識到了。挑戰(zhàn)性問題不光是像“要如何在三年內(nèi)增加一倍產(chǎn)量？”或是“要如何降低20%的成本？”等這種不易回答的問題；也不只是像“誰是我們未來的顧客？”或是“改變我們今日產(chǎn)業(yè)的新科技是什么？”這類型的頭腦風(fēng)暴。也不像“為什么產(chǎn)品會被機(jī)械手臂劃傷？”或是“為什么員工會漏檢？”這類型的5why或者開放式問題。
挑戰(zhàn)性問題是有方向的壓力，這種壓力不只是一句激勵的口號而已。研究發(fā)現(xiàn)，它其實(shí)會在認(rèn)知上影響我們處理問題的方式。2010年的一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)顯示，事先給人們提供看似矛盾的問題陳述會產(chǎn)生什么效果。它發(fā)現(xiàn)，這類挑戰(zhàn)除了讓人們感覺相當(dāng)不舒服外，還能阻止他們回到慣性思考的老路，強(qiáng)迫參與者重新審視問題各項(xiàng)元素之間的關(guān)系，并激發(fā)“兩者兼得”而非“二選一”的思考。
我們看幾個(gè)例子。是否發(fā)現(xiàn)僅看到挑戰(zhàn)性問題本身，就能夠引發(fā)思考？
序號常規(guī)問題挑戰(zhàn)性問題
1我們?nèi)绾尾拍苴A得比賽？我們要如何讓一輛速度不比別人快的跑車贏得比賽？
2我們?nèi)绾谓档妥雷拥某杀荆课覀円绾沃圃煲粡埫烙^耐用，但要價(jià)卻只有5歐元的桌子？
3我們?nèi)绾潍@得客戶更多認(rèn)可？在缺乏營銷預(yù)算的情況下，我們要如何跟購買者建立比領(lǐng)軍品牌更穩(wěn)固的關(guān)系？
4我們?nèi)绾翁岣咝←湹漠a(chǎn)能？我們要如何利用較少的水量，生產(chǎn)出更多、更好的大麥？
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那如何才能提出挑戰(zhàn)性問題呢？書中提供了一個(gè)公式，可以幫助我們快速地找到方向。
挑戰(zhàn)性問題=大膽野心+重大限制
簡單來說，挑戰(zhàn)性問題核心要體現(xiàn)出野心即有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，及限制目標(biāo)達(dá)成的資源，再將其有機(jī)組合成一個(gè)問句的方式表達(dá)出來。該問題中，由于目標(biāo)非常有挑戰(zhàn)性，同時(shí)又有不可以忽視的瓶頸，這個(gè)矛盾使得之前解決問題的方法不再奏效了，從而迫使我們離開原來的思考模式。
那挑戰(zhàn)性的目標(biāo)有哪些來源呢？書中核心介紹了5類常見的野心。包含增長野心、品質(zhì)野心、優(yōu)越野心、體驗(yàn)野心和影響力野心5個(gè)方面。下面我們分別進(jìn)行學(xué)習(xí)。
1）增長的野心：幾乎每家企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)，都希望能夠持續(xù)盈利。所以，目標(biāo)的方向可以朝著年收入增長、利潤增長、客戶數(shù)量增加、產(chǎn)品產(chǎn)能增長、產(chǎn)品銷量增加等等。設(shè)定目標(biāo)時(shí)，不妨更加有想象力哪怕看起來非常不可能實(shí)現(xiàn)，類似于人手一臺筆記本電腦等。
2）影響力的野心：這類野心通常來自企業(yè)的目標(biāo)或使命：對世界發(fā)揮某種影響力。例如，聯(lián)合利華的Domestos清潔劑產(chǎn)品有一項(xiàng)“社會使命”（Social Mission）計(jì)劃，目標(biāo)是要建立一個(gè)“屬于大家的干凈安全的浴廁”。這類野心也可以針對產(chǎn)業(yè)本身，比如深南電路致力于成為打造世界級電子電路技術(shù)與解決方案的集成商。
3）品質(zhì)的野心：這類野心為企業(yè)或品牌想要達(dá)到的某種質(zhì)量。如錢大媽的口號是不賣隔夜菜，希望能夠給消費(fèi)者提供新鮮的食材。
4）優(yōu)越的野心：這類野心跟卓越的服務(wù)或創(chuàng)新，或提供頂級的顧客服務(wù)等有關(guān)。例如，阿里的愿景是“創(chuàng)造一種新的商業(yè)文明，讓數(shù)以億計(jì)的小微企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)受益”。海底撈的愿景是同心同德，創(chuàng)中國一流餐飲企業(yè)；上下齊心，打造中國第一火鍋品牌。
5）體驗(yàn)的野心：這類野心跟持續(xù)提供某種體驗(yàn)有關(guān)，與此處其他類型相比，這一類較為以顧客為中心。例如德芙的使命是愉悅，并且以“愉悅”為目標(biāo)，德芙開啟了一系列品牌探索，無論是那句“德芙，縱享絲滑”的slogan，還是那個(gè)以湯唯為主角的品牌宣傳片，似乎每次探索都贏得了高度的消費(fèi)者好感，并將“愉悅”這一詞匯的涵義不斷延展。
在實(shí)際挑戰(zhàn)性目標(biāo)的挖掘過程中，我們可以從上面5個(gè)方面出發(fā)。
此外，書中還介紹了4類常見的重大限制，包含基本限制、資源限制、方法限制和時(shí)間限制。接下來我們分別進(jìn)行學(xué)習(xí)。
1）基本限制：這類限制通常是跟成功的某項(xiàng)基本條件有關(guān)。例如餐車?yán)习鍥]有餐館，或缺乏需要試用或體驗(yàn)的商品的實(shí)體店面等。
2）資源限制：此類限制跟企業(yè)取得成功并開始成長所需的基本資源有關(guān)，通常是預(yù)算、人員、知識或?qū)ｉL等資源。比如海倫司作為線下小酒館，沒有充足的資金，選擇了遠(yuǎn)離核心商圈的小街道，主打10元左右的酒類，定位于年輕人，反而讓它從紅海中殺出成功上市。
3）時(shí)間限制：時(shí)間限制是我們每天都會遇到的狀況，也是在生活中某些最大膽的計(jì)劃中常見的限制，像是在某個(gè)日期前達(dá)成法令規(guī)定的減排目標(biāo)等。
4）方法限制：這類限制需要以特定的方式來解決，例如，奧迪R10 TDI賽車必須在無法跑得更快的情況下贏得比賽，或是宜家公司必須制造出某個(gè)價(jià)位的桌子等。
當(dāng)然，不是所有野心+限制，即目標(biāo)+瓶頸就會找到好的挑戰(zhàn)性問題，還應(yīng)該具備3個(gè)特點(diǎn)，分別是具體性、合理性、權(quán)責(zé)性。
1）具體性：我們必須將限制設(shè)定得愈具體愈好，這一點(diǎn)很重要。IBM工程師戴維斯認(rèn)為，不夠具體的限制會很難處理，像是“我們有時(shí)間上的限制”對激發(fā)創(chuàng)意和可能性就沒什么幫助。相反地，“我們必須在六十天內(nèi)交貨”或是“我們必須在三分鐘內(nèi)到達(dá)火災(zāi)現(xiàn)場”就有一個(gè)具體的焦點(diǎn)，能讓我們從新的角度思考對策。
2）合理性：提出的問題必須要讓相關(guān)人員能夠理解為何要選擇這個(gè)目標(biāo)、為什么某個(gè)方面會成為瓶頸，否則這個(gè)問題的解決就沒有價(jià)值，團(tuán)隊(duì)也無法投入尋找解決問題。
3）權(quán)責(zé)性：提出問題的人一定程度上要知道如何解決這個(gè)問題，并能夠參與到問題解決的過程中，不論是公司內(nèi)部的員工還是客戶都可以。如果對于業(yè)務(wù)非常不熟悉或者不是問題的用戶，則無法切身感受到痛點(diǎn)，最后也很難深入解決這個(gè)問題。
序號? ? ?挑戰(zhàn)性問題? ? ? ? ? ??大膽野心（挑戰(zhàn)性目標(biāo)）? ? ? ? ? ? ??重大限制（瓶頸）
1? ?我們要如何讓一輛速度不比別人快的跑車贏得比賽？? ? ? ? ? 贏得比賽速度比不上別人
2? 我們要如何制造一張美觀耐用，但要價(jià)卻只有5歐元的桌子？? ? ? ? 美觀耐用的桌子5歐元的成本
3? ?在缺乏營銷預(yù)算的情況下，我們要如何跟購買者建立比領(lǐng)軍品牌更穩(wěn)固的關(guān)系？? ? ? ? ?跟購買者建立比領(lǐng)軍品牌更穩(wěn)固的關(guān)系缺乏營銷預(yù)算
4? ?我們要如何利用較少的水量，生產(chǎn)出更多、更好的大麥？? ? ? ? ? ? ? ?更多、更好的大麥更少的水量
【作業(yè)】
面對現(xiàn)在你所負(fù)責(zé)的或有機(jī)會參與的工作，請?jiān)囍岢鲆粋€(gè)挑戰(zhàn)性問題及理由，并陳述給到你的啟發(fā)。為了你更完整地分享，請參考如下框架進(jìn)行分享。期待你的高質(zhì)量作業(yè)能夠給小伙伴帶來更多啟發(fā)！
挑戰(zhàn)性問題：
理由：
啟發(fā)：
