1999年，約翰·杜爾JohnDoerr 向谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里和謝爾蓋介紹了OKR。謝爾蓋說(shuō)：“我們沒(méi)有其他的方法來(lái)管理這家公司， 所以不如試一下。
導(dǎo)語(yǔ)
隨著越來(lái)越多大廠(chǎng)紛紛入局OKR，特別是今年風(fēng)很大的字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)造出指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的奇跡， 讓眾多企業(yè)開(kāi)關(guān)注甚至準(zhǔn)備引入這一工具。故，乘風(fēng)而起，HR需要想想正在或?qū)?huì)使用OKR的時(shí)候該做些啥？（神秘的微笑）。
OKR是啥？
Intel前CEO安迪.格魯夫在他的書(shū)《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》最早提出這個(gè)概念的，1、我要去哪里？答案就是目標(biāo)（Objective）。2、我如何知道能否達(dá)到那里？答案就是關(guān)鍵結(jié)果（Key Result）.
OKR集大成者約翰.杜爾《Measure What Matters 這就是OKR》：OKR是確保整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對(duì)所有人都同樣重要的事項(xiàng)的一套管理方法，這是一種由公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人協(xié)同制定目標(biāo)的方法，旨在確保卓越執(zhí)行。
還是不明白，請(qǐng)各人買(mǎi)相關(guān)書(shū)籍或去問(wèn)度娘，這里不詳細(xì)說(shuō)了，僅借用大神好友魯非的原創(chuàng)萬(wàn)字干貨作為本篇的前置作業(yè)《不管你從事什么職業(yè)、什么職位，我都會(huì)安利你OKR》。
借用魯大神的一張圖作為開(kāi)篇：
本文主要的目的，嘗試從近十年的OKR在企業(yè)使用的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，有成功也有失敗，初步總結(jié)“OKR成功落地的四步走”實(shí)戰(zhàn)步驟，來(lái)跟大家一起擼串：
1、企業(yè)匹配
梳理企業(yè)自身發(fā)展階段和業(yè)務(wù)屬性，進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略澄清，明晰關(guān)鍵結(jié)果（策略/實(shí)現(xiàn)路徑/打法）；
2、組織設(shè)計(jì)
梳理組織架構(gòu)對(duì)OKR的承接及流程體系下每個(gè)角色的業(yè)務(wù)活動(dòng)；
3、信息平臺(tái)
引入一流的OKR信息平臺(tái)工具，提高效率與協(xié)同；
4、人力資源措施
文化機(jī)制+績(jī)效管理，一手軟一手硬，促進(jìn)組織和員工的認(rèn)知和能力的提升，夯實(shí)對(duì)OKR在業(yè)務(wù)中應(yīng)用的結(jié)果的治理和優(yōu)化機(jī)制。
正文
所謂“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”，不同的企業(yè)有著不同的管理特點(diǎn)：復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯、不同的組織架構(gòu)、特有的文化與激勵(lì)環(huán)境。OKR無(wú)法落地的略略列舉幾種表現(xiàn)：
為探討OKR正確落地的方式，我們先了解OKR的特性。結(jié)合OKR會(huì)具備常常提及的四大利器（目標(biāo)聚焦、團(tuán)隊(duì)協(xié)同、責(zé)任追蹤、充分延展）的特性的，它的特性有：
OKR是戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和溝通工具，它以目標(biāo)導(dǎo)向，通過(guò)可量化可衡量的指標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果的驅(qū)動(dòng)，不斷地讓階段性進(jìn)程取得的目標(biāo)向最終的目標(biāo)靠近；
OKR體系是公開(kāi)透明，上下充分溝通和分解的，以突擊隊(duì)的多點(diǎn)網(wǎng)狀打法攻打一個(gè)目標(biāo)，每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果（實(shí)現(xiàn)路徑）都是非連續(xù)性的劇烈變動(dòng)，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的調(diào)整是通過(guò)高頻對(duì)話(huà)Conversation、反饋Feedback、認(rèn)可Recognize（CFR持續(xù)性績(jī)效管理）進(jìn)行過(guò)程管理，從而達(dá)到團(tuán)隊(duì)步調(diào)協(xié)同一致。
OKR與CFR緊密結(jié)合，貫穿日常工作中做出不定期或定期的持續(xù)復(fù)盤(pán)追蹤，達(dá)到知識(shí)沉淀，減少試錯(cuò)成本，企業(yè)跑得更快；
目標(biāo)自下而上分解同時(shí)關(guān)鍵結(jié)果（策略/實(shí)現(xiàn)路徑/打法）自下而上包圍，關(guān)鍵結(jié)果是六四比例，40%的關(guān)鍵結(jié)果來(lái)自下屬，最大發(fā)揮核心管理層之外對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)敏感的人的洞察力和執(zhí)行力，從而釋放創(chuàng)新性生產(chǎn)力；
OKR是目標(biāo)管理工具，是關(guān)注過(guò)程與結(jié)果的工作方式，本身沒(méi)有績(jī)效考核功能，與薪資獎(jiǎng)金是脫離的，使用OKR體系的績(jī)效管理閉環(huán)，如何結(jié)合“CFR日常績(jī)效輔導(dǎo)”與“年度考核Focal Review”（Focal Review貌似很難直譯，中文沒(méi)辦法準(zhǔn)確表達(dá)），OKR的好處可以放大。
如果企業(yè)在初期引入OKR管理體系并交由HR去主導(dǎo)引入的過(guò)程， HR可依據(jù)OKR的特性，一方面把握重點(diǎn)管控的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，另一方面通過(guò)人力資源措施來(lái)設(shè)計(jì)催化落地的解決方案，賦能業(yè)務(wù)。
這是一條分割線(xiàn)，下面開(kāi)始詳細(xì)分解探討
1、企業(yè)匹配
企業(yè)在不同的發(fā)展階段及不同的業(yè)務(wù)邏輯下有不同特點(diǎn)相適應(yīng)，企業(yè)需要一個(gè)相對(duì)較優(yōu)的業(yè)務(wù)管理模式來(lái)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。在引入OKR體系前，可以自我審視企業(yè)的現(xiàn)階段情況，包括企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特性，為OKR體系落地找出準(zhǔn)確的切入角度。
1）發(fā)展階段
企業(yè)在初創(chuàng)階段追求的是準(zhǔn)確，能贏，之所以存在靠的就是對(duì)業(yè)務(wù)的獨(dú)特理解，必須建立一支專(zhuān)注、團(tuán)結(jié)、投入的團(tuán)隊(duì)，有效部署資源，并且合理利用時(shí)間去打一場(chǎng)前所未有的仗，迅速建立商業(yè)模式的護(hù)城河。如果要求員工制定 KPI，一方面，沒(méi)人有足夠的技能，也沒(méi)類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)，員工只能制定自己已知領(lǐng)域的較低的KPI 指標(biāo)，更甚的是企業(yè)方向和員工一樣會(huì)存在這樣的問(wèn)題，這樣的企業(yè)被滅掉的是肯定的；另一方面，只有在挑戰(zhàn)過(guò)程中針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行不斷地調(diào)整策略，用OKR去驗(yàn)證，短期試錯(cuò)、創(chuàng)新，迅速找到適合的實(shí)現(xiàn)路徑。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理體系只是雛形，唯一需要管理的是如何讓員工更快速高效地達(dá)成目標(biāo)，OKR很適合在對(duì)目標(biāo)的聚焦和落地執(zhí)行。字節(jié)跳動(dòng)在創(chuàng)辦伊始就采用OKR管理工具做到了最大限度解放員工創(chuàng)造力。
但企業(yè)到了某一個(gè)階段之后，主營(yíng)業(yè)務(wù)比較清晰，員工的心態(tài)會(huì)產(chǎn)生變化“為自保的不出錯(cuò)”是最重要的事情，做多反而錯(cuò)的多。但現(xiàn)實(shí)是，技術(shù)的革新或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量，無(wú)論是主動(dòng)還是被動(dòng)的都提出了轉(zhuǎn)型變革。規(guī)模型企業(yè)或追求轉(zhuǎn)型的企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的需求，必須要打破所有定義好的動(dòng)作點(diǎn)與成熟的流程與狀態(tài)，使用OKR的激勵(lì)和釋放自下而上驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，才能最大發(fā)揮核心管理層之外對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)敏感的人的洞察力，從而釋放創(chuàng)新性生產(chǎn)力。這也就是阿里大廠(chǎng)經(jīng)常提到：“通過(guò)業(yè)務(wù)踏板看到第二曲線(xiàn)后，要抓住第二曲線(xiàn)，則需要另外一塊踏板幫助企業(yè)跨越。而這塊踏板通常是不被看見(jiàn)的，就是組織能力，我把它命名為隱性曲線(xiàn)。”（張麗俊：創(chuàng)辦公司易，基業(yè)長(zhǎng)青難）
另外，還有知識(shí)性密集型企業(yè)（軟硬高科技、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)、科研院所、律所等），存在大量無(wú)法量化的創(chuàng)新流程，都可以采用OKR聚焦在目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，并釋放知識(shí)型員工的創(chuàng)新能力。舉個(gè)栗子，如果設(shè)定了投研崗位領(lǐng)了一個(gè)KPI每月要寫(xiě)多少篇多少閱讀量的文章，他或只關(guān)注寫(xiě)行業(yè)專(zhuān)業(yè)性超強(qiáng)的分析，或會(huì)拼命蹭熱點(diǎn)博眼球，結(jié)果不一定對(duì)業(yè)務(wù)有用的。
2）業(yè)務(wù)屬性
任何體系的在企業(yè)中的應(yīng)用唯一的目的是更快更準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。任何企業(yè)都適用OKR，但如何用？是全范圍的，還是局部應(yīng)用？這要考慮到它的業(yè)務(wù)應(yīng)用場(chǎng)景能否服務(wù)自身的業(yè)務(wù)屬性。
▲OKR與業(yè)務(wù)的應(yīng)用場(chǎng)景關(guān)聯(lián)圖
OKR有著快速迭代、隨時(shí)調(diào)整的特點(diǎn)，它更適合與有著不確定增量和變化的業(yè)務(wù)。非線(xiàn)性變化的業(yè)務(wù)，目標(biāo)動(dòng)態(tài)，指標(biāo)跑得快，有時(shí)候預(yù)判的需求和需求實(shí)現(xiàn)不一定是對(duì)的，因此通過(guò)內(nèi)部全員透明呈現(xiàn)，上下對(duì)齊，高度密集溝通來(lái)達(dá)到團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致，以突擊隊(duì)的多點(diǎn)網(wǎng)狀打法攻打一個(gè)預(yù)設(shè)目標(biāo)。
字節(jié)跳動(dòng)的OKR應(yīng)用成功其中一個(gè)關(guān)鍵的是，它的所有業(yè)務(wù)幾乎都直接面向C端用戶(hù)，面臨各種各樣的不確定性，需反復(fù)內(nèi)測(cè)，收集用戶(hù)意見(jiàn)才能發(fā)版推出市場(chǎng)；上市后運(yùn)營(yíng)周期內(nèi)還要不斷迭代版本，業(yè)務(wù)決策不可能完全由管理者制訂，更合理的辦法是把一部分決策權(quán)交給一線(xiàn)員工手里。
2B生意相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化程度高，想要推OKR的，也可以針對(duì)發(fā)展階段來(lái)確定應(yīng)用范圍。初創(chuàng)的2B業(yè)務(wù)就非常推薦全業(yè)務(wù)線(xiàn)使用，快速試錯(cuò)而創(chuàng)新。成熟的2B業(yè)務(wù)前端依然可以PBC（個(gè)人績(jī)效承諾PersonalBusiness Commitment）或KPI，但中后臺(tái)則可以使用OKR，旨在擺脫懶政，調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)造性生產(chǎn)力，靠近業(yè)務(wù)隊(duì)伍中來(lái)賦能業(yè)務(wù)前端。舉個(gè)混合栗子：
梳理完企業(yè)自身發(fā)展階段和業(yè)務(wù)屬性，立好頂層設(shè)計(jì)的VMV（愿景使命價(jià)值觀）flag，再根據(jù)前期高管集體學(xué)習(xí)OKR體系的認(rèn)知，決定是否引入。引入OKR體系，結(jié)合方法論BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）也好，BSC（平衡計(jì)分卡）也行（嗐！這些技術(shù)細(xì)活在這里不詳細(xì)說(shuō)，留給咨詢(xún)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)跟你們好好說(shuō)。你們懂得~~），慎之重之建立企業(yè)的目標(biāo)地圖，并進(jìn)行戰(zhàn)略澄清，拆解為符合SMART原則的關(guān)鍵結(jié)果（策略/實(shí)現(xiàn)路徑/打法），這樣才能有個(gè)漂亮的落地第一響。
2、組織設(shè)置
打響了第一響，OKR正式在企業(yè)中跑起來(lái)，業(yè)務(wù)部門(mén)和HR才真正落地工作進(jìn)入推進(jìn)步驟。KR的管理邏輯是大大區(qū)別于以往的任何一種管理方式，它帶來(lái)的其中一個(gè)是流程的變化。陣法變，排兵跟著變，組織結(jié)構(gòu)對(duì)它的實(shí)施要做出承接和保障，正式組織是執(zhí)行的保障。
1）架構(gòu)模式
OKR體系的其中一個(gè)特性是通過(guò)目標(biāo)透明而聚焦，自上而下又自下而上，需要跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)作一致，要求組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、崗位設(shè)置及職責(zé)劃分的匹配。協(xié)同是一個(gè)老大難，牽涉到方方面面的利益、資源等等，非一蹴而就，要一下子企業(yè)內(nèi)全范圍傷筋動(dòng)骨的組織變革手術(shù)，不是每個(gè)企業(yè)都能或愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。
初創(chuàng)型企業(yè)大多組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，扁平化管理為主，一人身兼多職，協(xié)同非常敏捷，針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行適度的快速調(diào)整隊(duì)形比較快。
成熟型的規(guī)模化企業(yè)，往往是“金字塔”型的職能型層級(jí)結(jié)構(gòu)，先有垂直“分工”，目標(biāo)從上至下層層分解，不同的功能單元承擔(dān)不同的績(jī)效目標(biāo)，先“分工”再來(lái)不同職能模塊的橫向 “協(xié)作”，最終一起完成任務(wù)目標(biāo)。然而，一旦出現(xiàn)山頭林立，協(xié)同不暢，其中一個(gè)職能模塊“掉鏈子”，目標(biāo)將無(wú)法完成（邁克爾·波特“職能短板”）。作為探索之路，可以小范圍推行矩陣型結(jié)構(gòu)的獨(dú)立運(yùn)作跨部門(mén)項(xiàng)目組或劃小單元跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作管理，抽調(diào)最得力又有創(chuàng)新意愿的人選，組成網(wǎng)狀合作模式，取消垂直“分工”與橫向“協(xié)作”概念，強(qiáng)調(diào)根據(jù)小組成員的能力，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效分解，得到最佳KR關(guān)鍵結(jié)果和流程方案，OKR的實(shí)施才能得到有效保障；同時(shí)，通過(guò)小作戰(zhàn)突擊隊(duì)迅速獲得階段性成果信息輸入到?jīng)Q策層內(nèi)部， 對(duì)下一步全面轉(zhuǎn)型變革帶來(lái)標(biāo)桿示范作用和底氣。
劃重點(diǎn)：在這里要提醒HR們要跳出一個(gè)坑：OKR不是項(xiàng)目管理，更不是任務(wù)管理。OKR更關(guān)注“為什么做這些KR--為了達(dá)成O”和“交付標(biāo)準(zhǔn)”。而項(xiàng)目管理更關(guān)注“怎么做”的實(shí)現(xiàn)層面。所以，如初期借用項(xiàng)目制來(lái)推進(jìn)OKR的協(xié)同特性，HR必須向團(tuán)隊(duì)深入解釋?zhuān)琌KR從宏觀出發(fā)，它更要激勵(lì)和引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我提升（所以，抽調(diào)的人選必須是最得力又有創(chuàng)新意愿的）。項(xiàng)目任務(wù)從微觀出發(fā)，它只是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決任務(wù)事情。
2）關(guān)鍵崗位的權(quán)責(zé)利對(duì)等
OKR落地需要跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，組織落地不僅僅是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、崗位設(shè)置及職責(zé)劃分，在企業(yè)在實(shí)施OKR的初期，是必須給予擔(dān)當(dāng)跨部門(mén)協(xié)作的關(guān)鍵崗位更高的地位：權(quán)責(zé)利對(duì)等。既然委以這些沖鋒的志愿者保質(zhì)保量的完成前所未有的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)也必須授予以自主完成任務(wù)所必須的權(quán)力，也就是按一開(kāi)始在設(shè)定目標(biāo)時(shí)雙方的契約條件充分授權(quán)，項(xiàng)目預(yù)算，例如團(tuán)隊(duì)人員組成和聘用，面對(duì)客戶(hù)的交付周期，協(xié)作工作復(fù)盤(pán)等等關(guān)鍵結(jié)果實(shí)現(xiàn)路徑相關(guān)的，而不是還要等翹起二郎腿的某某總簽批或?qū)訉訒?huì)議的討論拍板。充分授權(quán)之后，還要建立起這些崗位的任職要求、選拔標(biāo)準(zhǔn)體系，更重要的是激勵(lì)機(jī)制、職業(yè)發(fā)展和晉升通道，解決他們的后顧之憂(yōu)，為OKR落地創(chuàng)造條件。
綜合以上的說(shuō)法， HR需要注意的是，當(dāng)面臨任何管理體系調(diào)整的時(shí)候，必須要思考一下以下的事情：
①快速梳理部門(mén)的職責(zé)，做到查漏補(bǔ)缺；
②快速梳理組織架構(gòu)，把管理體系引起的流程再造落實(shí)到各個(gè)崗位上，保證業(yè)務(wù)順利的進(jìn)行；
③快速建立起一個(gè)人員調(diào)配機(jī)制，有增人需求時(shí)優(yōu)先考慮內(nèi)部有積極意愿的人選、有減員需要時(shí)要有清晰的退出機(jī)制或安置方案。
3、信息平臺(tái)
OKR體系要求清晰的目標(biāo)分解，可量化的關(guān)鍵結(jié)果推動(dòng)，高頻的溝通，協(xié)同一致，并能責(zé)任追蹤，一流的OKR信息平臺(tái)系統(tǒng)可以把這些要求簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)。
市面上能支持OKR的系統(tǒng)很多，各有千秋，略列舉幾個(gè)。有一些是親身使用過(guò)，有一些是坊間比較熱門(mén)的系統(tǒng)，沒(méi)有任何廣告哈。
1）Success Factors，績(jī)效管理和人才管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，外企使用比較多。
Success Factors系統(tǒng)包括目標(biāo)與績(jī)效，員工檔案，已經(jīng)發(fā)展與繼任計(jì)劃三大體系。目標(biāo)管理系統(tǒng)是其中的一部分，按可視化的層次逐級(jí)分解，實(shí)時(shí)更新目標(biāo)狀態(tài)，監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)程。使用下來(lái)，最大的遺憾，它“金字塔”型的目標(biāo)層次逐級(jí)垂直分解，下屬員工沒(méi)法橫向跨越關(guān)聯(lián)超出自己上下層級(jí)的目標(biāo)，不能滿(mǎn)足日常管理的應(yīng)用場(chǎng)景上（更多的是一副目標(biāo)地圖），不能提供團(tuán)隊(duì)成員日常任務(wù)進(jìn)程，日常管理的應(yīng)用場(chǎng)景上，不能提供團(tuán)隊(duì)成員日常任務(wù)進(jìn)程、團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、信心指數(shù)看板，也沒(méi)有高頻溝通、評(píng)價(jià)及復(fù)盤(pán)記錄。它得加上類(lèi)似google的Snippets的系統(tǒng)，才能讓所有人看到每一個(gè)人都在干什么，知道自己被需要（被Q）什么協(xié)同。
SF系統(tǒng)早期是做績(jī)效的，所以它的目標(biāo)管理系統(tǒng)是結(jié)合績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的，目標(biāo)完成的評(píng)分結(jié)果直接給到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)（自帶書(shū)寫(xiě)助手，排行榜工具，評(píng)價(jià)結(jié)果正態(tài)分布，匿名360°評(píng)估）作為參考依據(jù)，更能作為人才評(píng)估的準(zhǔn)確且客觀的依據(jù)。
2）Worktile：說(shuō)是管理工具，更像一款協(xié)作工具。它的模塊包括目標(biāo)管理，在線(xiàn)溝通、項(xiàng)目管理、任務(wù)管理、日程、在線(xiàn)網(wǎng)盤(pán)、公告、審批等應(yīng)用等。
員工可以任意關(guān)聯(lián)任何層級(jí)任何人的目標(biāo)作為自己的父目標(biāo)。它最明顯的特性就是項(xiàng)目跟進(jìn)的方式進(jìn)行跟蹤關(guān)鍵結(jié)果，注重協(xié)同與敏捷，團(tuán)隊(duì)成員可以布置和處理任務(wù)、進(jìn)行討論、對(duì)自己和別人實(shí)時(shí)評(píng)分、項(xiàng)目跟蹤與進(jìn)展等，讓你與你同事都知道今天都要干啥，誰(shuí)干，哪天結(jié)束。系統(tǒng)邏輯是項(xiàng)目制管理，如果企業(yè)是以項(xiàng)目管理為主的會(huì)比較適合。
它除了不提供高頻溝通、評(píng)價(jià)及復(fù)盤(pán)記錄看板；在任務(wù)設(shè)置上有個(gè)小問(wèn)題，可以把需要協(xié)同人員放入關(guān)聯(lián)列表中，但系統(tǒng)既不會(huì)提示這位人員也不會(huì)把你的任務(wù)內(nèi)容推送給這位人員，別人愿不愿做，得線(xiàn)下商量，對(duì)方同意了再把你的任務(wù)放入到他的目標(biāo)中，才能顯示他與你在協(xié)同做一件事。
3）北森Tita：基于《OKR工作法》一書(shū)的框架設(shè)計(jì)，打造目標(biāo)管理框架：
模塊包括OKR 工作法看板，OKR 復(fù)盤(pán)，OKR評(píng)分，目標(biāo)地圖，KR 信心指數(shù)，執(zhí)行與報(bào)告。除此以外，它還擴(kuò)展到考勤、OA、文件、企業(yè)動(dòng)態(tài)、通訊錄，首頁(yè)公告，再到組織架構(gòu)搭建，員工部門(mén)管理，企業(yè)文化搭建一應(yīng)俱全。不錯(cuò)，它非常一個(gè)適合需要留痕管理的OKR考核體系，那么必須用北森Tita。系統(tǒng)是基于PDCA質(zhì)量管理理論，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工統(tǒng)一工作計(jì)劃和項(xiàng)目管理，快速追蹤工作進(jìn)展，對(duì)工作成果評(píng)價(jià)打分，可以實(shí)時(shí)實(shí)施任務(wù)動(dòng)態(tài)評(píng)分，最后形成PDCA。但它有個(gè)問(wèn)題，是缺乏BPM（業(yè)務(wù)流程管理），過(guò)于開(kāi)放的功能，需要高層們有強(qiáng)大的流程管理能力來(lái)控制大量項(xiàng)目任務(wù)無(wú)序的紊亂。
4）字節(jié)跳動(dòng)飛書(shū)
最后一個(gè)要講的是大名鼎鼎字節(jié)跳動(dòng)自研內(nèi)部使用，2020年5月免費(fèi)開(kāi)放給B端企業(yè)使用的OKR系統(tǒng) — 飛書(shū)。不截圖介紹了，先不談功能如何，現(xiàn)象級(jí)企業(yè)用得666的系統(tǒng)，只要你的企業(yè)在用或即將想用OKR，就必須安利你去申請(qǐng)個(gè)試用賬戶(hù)，親身體驗(yàn)一下。
總體說(shuō)來(lái)，國(guó)內(nèi)的IT支持體系在應(yīng)用場(chǎng)景上更適合國(guó)內(nèi)的企業(yè)使用，多對(duì)比對(duì)比，挑選最適合自己的。
一個(gè)管理體系要企業(yè)中落地，必須有支撐它生長(zhǎng)的組織環(huán)境，業(yè)務(wù)邏輯匹配、組織架構(gòu)調(diào)整、信息平臺(tái)支撐，這3項(xiàng)步驟是OKR體系落地的前置條件。
除此以外，人力資源措施，包括文化體系和領(lǐng)導(dǎo)力需要做出相應(yīng)的重新梳理，在此聯(lián)動(dòng)的基礎(chǔ)上，考核激勵(lì)的對(duì)象、方式方法、資源配置必然得進(jìn)行調(diào)整。這些軟環(huán)境隨動(dòng)的原因是，在體系應(yīng)用過(guò)程中，必定給實(shí)際使用的人帶來(lái)各種的不適，他們必然要經(jīng)過(guò)由“視而不見(jiàn)——見(jiàn)而不行——行而不達(dá)”的三個(gè)階段，管理體系能否順利完成，文化機(jī)制促進(jìn)員工認(rèn)知和能力的提升，和績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)用治理和優(yōu)化機(jī)制，是決定體系落地應(yīng)用的關(guān)鍵。
4、人力資源措施
1）文化機(jī)制
約翰·杜爾 John Doerr 說(shuō)過(guò)：OKR并非萬(wàn)能良藥。它無(wú)法代替強(qiáng)有力的文化或是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。但當(dāng)這些基本元素都就位， 它們就可以帶你走上巔峰。
引入OKR管理體系，對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一場(chǎng)巨大的管理變革，企業(yè)文化價(jià)值觀、組織氛圍、人員任職就要匹配它的特性要求。根據(jù)企業(yè)文化的洋蔥模型和君和咨詢(xún)的研究發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知是有層次的，大致按以下四個(gè)層次來(lái)認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)：社會(huì)層-表象層-制度層-精神層。
▲和君咨詢(xún)郝繼濤：企業(yè)文化四層次模型的理論與實(shí)踐
如果按外人的從外向內(nèi)的過(guò)程認(rèn)知邏輯或獨(dú)立的去在某個(gè)層面單獨(dú)發(fā)力，雖然不同層面都是為了推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，但各個(gè)層面的不同的目會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化機(jī)制出現(xiàn)斷裂甚至沖突：
“社會(huì)層的目的是企業(yè)與社會(huì)的互動(dòng)獲得利潤(rùn)；
物質(zhì)層的目的是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程順暢并節(jié)約成本；
制度層的目的主要為了匡正員工行為，并向公眾塑造良好形象；
精神層是幫助企業(yè)以固有的模式取得成功。“
▲和君咨詢(xún)郝繼濤：企業(yè)文化四層次模型的理論與實(shí)踐
文化建設(shè)要成為“OKR業(yè)務(wù)目標(biāo)管理體系“的催化力，必須增加業(yè)務(wù)（利益層）作為抓手貫穿文化體系建設(shè)（精神層、制度層）和實(shí)施推廣（表象層、社會(huì)層），OKR文化必須把把文化與經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)績(jī)提升深度結(jié)合，以提高組織的整體效能。我稱(chēng)之為OKR的業(yè)務(wù)牽引型文化機(jī)制，它是依據(jù)從內(nèi)向外良性循環(huán)的過(guò)程，頂層設(shè)計(jì)開(kāi)始，既從利益層（業(yè)務(wù)）角度考量搭建文化機(jī)制，也在可驗(yàn)收的利益層（業(yè)務(wù)）的結(jié)果上發(fā)力實(shí)施推廣，再循環(huán)不斷總結(jié)提升文化建設(shè)。
②理論是這樣說(shuō)的，我們的實(shí)際工作需怎樣的
千萬(wàn)不要輕易去相信你們自己所假設(shè)的文化，必須要看自己的組織架構(gòu)和員工的行為，以及這兩者如何在的績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)上得到反映。也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)驗(yàn)收的各個(gè)維度成為是HR在文化體系建設(shè)（精神層、制度層）和實(shí)施推廣（表象層、社會(huì)層）的各種具體制度和落地項(xiàng)目設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，審視文化和自己的工作問(wèn)題之間有什么樣的關(guān)系，以及我們的業(yè)績(jī)的目標(biāo)是什么、我們到底要需要做什么工作以及怎么做，以企業(yè)文化為導(dǎo)向，“做正確的事”，并獲得相應(yīng)的激勵(lì)回報(bào)。
以業(yè)務(wù)為抓手與結(jié)果的OKR業(yè)務(wù)牽引型文化機(jī)制，驗(yàn)收的維度可以體現(xiàn)在這幾個(gè)維度：
文化體系建設(shè)是要找到那些能夠幫助我們更好進(jìn)行工作的文化價(jià)值觀或因素，再具體表現(xiàn)為員工行為（制度層）的要求，然后企業(yè)HR再根據(jù)這兩者的要求，在實(shí)施推廣的施推廣（表象層、社會(huì)層）發(fā)力鋪開(kāi)，如此循環(huán)不斷優(yōu)化文化機(jī)制建設(shè)。
總結(jié)一下，打造業(yè)務(wù)牽引型文化機(jī)制四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):
1）依據(jù)從內(nèi)向外良性循環(huán)的過(guò)程，頂層設(shè)計(jì)出發(fā);
2）業(yè)務(wù)結(jié)果驗(yàn)收作為抓手;
3）結(jié)合需要落地的管理體系特點(diǎn)，設(shè)計(jì)和推動(dòng)文化體系建設(shè)（精神層、制度層）和實(shí)施推廣（表象層、社會(huì)層）的各種具體落地項(xiàng)目；
4）并再循環(huán)不斷總結(jié)提升文化建設(shè)。
③開(kāi)始栗子部分
首先是一些具體的栗子（一些是大廠(chǎng)的文化制度與項(xiàng)目，一些是我以前企業(yè)的）給各位HR參考和討論：
企業(yè)面貌方面的實(shí)施推廣項(xiàng)目栗子也給大家參考：
因?yàn)橛辛伺c業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)，文化機(jī)制自然能得到業(yè)務(wù)部門(mén)的支持和認(rèn)可，再有了與管理體系特點(diǎn)的結(jié)合，就能成為OKR體系的落地催化。
第二，激勵(lì)機(jī)制
一談到績(jī)效考評(píng)，而很多HR卻為之頭大了，OKR要落地，績(jī)效管理按需求也要有針對(duì)性的；BUT，這邊是現(xiàn)行的績(jī)效考核老板已經(jīng)一再表示不滿(mǎn)意，這邊又要弄OKR針對(duì)性的績(jī)效管理，二套體系要維護(hù)，這怎么弄呀。真是累死心寶寶了。（哭暈~~）
嚴(yán)格意義上來(lái)講，OKR是目標(biāo)管理的一種方法，而不是考核辦法，但這里面有個(gè)誤解就是實(shí)施OKR后要取消績(jī)效考核，這個(gè)更是不對(duì)的。（敲黑板了！！！！！！）因?yàn)楹芎?jiǎn)單，沒(méi)有績(jī)效考核，如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)分配、晉升管理和調(diào)薪等工作呢？OKR雖然不是績(jī)效考核工具，但它的業(yè)績(jī)結(jié)果可以輔助績(jī)效考核。OKR體系區(qū)別于KPI等等管理工具的最大一個(gè)特性，是它既重視結(jié)果也重視過(guò)程的，因此它的績(jī)效管理閉環(huán)也必須重構(gòu)二元考核體系：
來(lái)，我們看看CFR與360是如何給OKR這套業(yè)務(wù)目標(biāo)管理工具添上翅膀的：
① 過(guò)程績(jī)效管理（CFR持續(xù)性績(jī)效管理）
O目標(biāo)和KR關(guān)鍵結(jié)果，甚至KA關(guān)鍵行動(dòng)（to-do事項(xiàng)）都已經(jīng)設(shè)置好了，OKR體系是否就可以完美的落地了？實(shí)際過(guò)程中，不是所有的員工，都非常清楚的知道，如何開(kāi)展一項(xiàng)工作。他們需要管理者持續(xù)的績(jī)效管理并對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)，管理者需要與員工最大程度達(dá)成共識(shí)。而且，在完成一項(xiàng)工作之后，過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)又如何傳承下去，這才是開(kāi)展一切的基礎(chǔ)。
OKR體系+CFR（持續(xù)性績(jī)效管理），把高頻的對(duì)話(huà)Conversation、反饋Feedback、認(rèn)可Recognize融入高頻變動(dòng)的過(guò)程管理，1+1>2，最好的搭檔。
在CFR中，高頻的溝通是通過(guò)日?qǐng)?bào)或日站會(huì)/周慶祝會(huì)/月度復(fù)盤(pán)會(huì)/季度復(fù)盤(pán)會(huì)的模式呈現(xiàn)。CFR強(qiáng)調(diào)的溝通是持續(xù)性，所有對(duì)話(huà)、反饋、認(rèn)可均發(fā)生在每天的工作當(dāng)中每日跟蹤，并做出定期檢查復(fù)盤(pán)。管理層一方面需要作為下屬團(tuán)隊(duì)的教練引導(dǎo)，另一方面，更要接納下屬團(tuán)隊(duì)的建議，與團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，以識(shí)別目前關(guān)鍵重要事項(xiàng)，剔除干擾任務(wù)。基于此，我們于是能理解為什么說(shuō)用了OKR體系之后，考核評(píng)估就成為了很輕的模式？CFR把考核都拆除碎片分散在每一刻每一天，根據(jù)過(guò)程可量化的數(shù)據(jù)追蹤，立刻進(jìn)行對(duì)話(huà)、反饋、認(rèn)可。出現(xiàn)不好的苗頭或團(tuán)隊(duì)信心值下降立刻復(fù)盤(pán)糾正，不至于非得等到季度/半年/年度的滯后問(wèn)責(zé)才能修正。
現(xiàn)在很多OKR信息平臺(tái)都會(huì)提供伴隨CFR的日常管理的評(píng)分框架和功能，但怎么評(píng)分是需要引導(dǎo)的。OKR是一個(gè)重視過(guò)程管理的體系，有了以上日常的過(guò)程管理數(shù)據(jù)，可以很好地引導(dǎo)員工主要基于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與項(xiàng)目維度進(jìn)度和質(zhì)量在每日、每月、每季度的績(jī)效管理中進(jìn)行快速輕評(píng)估，把員工的注意力放在過(guò)程的績(jī)效管理。
舉個(gè)按季度設(shè)定OKR的過(guò)程績(jī)效管理的栗子：
日?qǐng)?bào)，周慶祝會(huì)，月會(huì)，季會(huì)可以用到的表格：
注意有個(gè)坑，在這CFR過(guò)程中，HR關(guān)注的重點(diǎn)是及時(shí)的肯定符合OKR特性要求的行為，需要把“促進(jìn)創(chuàng)新因素的管理層鼓勵(lì)和采納下屬提出建議的行為，員工最有益的失敗評(píng)比，有利于提高管理水平的復(fù)盤(pán)star，落實(shí)知識(shí)沉淀的復(fù)盤(pán)分享機(jī)制”等等這一類(lèi)打破原來(lái)層級(jí)式枷鎖的行為作為團(tuán)隊(duì)日常的計(jì)分動(dòng)作，進(jìn)行高調(diào)的儀式感榮譽(yù)表彰，正面激勵(lì)員工持之以恒。這個(gè)太重要了，OKR是“我要做的事”，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還是端著某某總的架子發(fā)出強(qiáng)勢(shì)的指令，下屬只是個(gè)鵪鶉般執(zhí)行橡皮人，OKR又變成了KPI（要我做的事），所有的創(chuàng)新都被扼殺。-- 中國(guó)企業(yè)天然的土壤不夠好，更需要更強(qiáng)化的去營(yíng)造外部的企業(yè)條件。（HR太難了，但好像這也是HR的發(fā)揮所長(zhǎng)之機(jī)會(huì)）
OKR體系結(jié)合了CFR績(jī)效管理，把工作當(dāng)中的過(guò)程的每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都呈現(xiàn)出來(lái)，所有這些日常輕評(píng)估數(shù)據(jù)均可作為年終考核的依據(jù)來(lái)源，為結(jié)果考核的公平和公正提供事實(shí)依據(jù)，季度/半年/年度的定期考核也會(huì)變得十分輕松。換句話(huà)說(shuō)，同事的平時(shí)的評(píng)價(jià)基于事實(shí)有一說(shuō)一，有根有據(jù)的，領(lǐng)導(dǎo)天天都知道我在做什么和做得怎樣，年度考核評(píng)估自然知道我是個(gè)怎樣能力的人，能拿到什么回報(bào)。
重要的事情說(shuō)第二遍（再次敲黑板了！！！！！！），不是實(shí)施OKR后要取消績(jī)效考核，而是結(jié)合CFR把績(jī)效管理放在了過(guò)程中，隨時(shí)進(jìn)行輕松敏捷的輔導(dǎo)和考評(píng)，不再只做年底的一次費(fèi)時(shí)費(fèi)力的考核。
②結(jié)果考核（360考評(píng)）
OKR是目標(biāo)管理工具，用來(lái)制定、分解和溝通業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以它是來(lái)幫助回答應(yīng)該要「做什么」這個(gè)問(wèn)題。因此業(yè)務(wù)目標(biāo)如何制定和分解、最終結(jié)果如何，是通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效而獲得，它和個(gè)人的績(jī)效之間是息息相關(guān)，但不是直接劃等號(hào)的關(guān)系。OKR的結(jié)果評(píng)分不能與薪資獎(jiǎng)金直接的簡(jiǎn)單粗暴的掛鉤，但是它會(huì)是績(jī)效考評(píng)的參考依據(jù)之一，也就是不會(huì)把OKR的結(jié)果作為唯一的直接的績(jī)效考評(píng)來(lái)源。
我們先看看國(guó)內(nèi)外大廠(chǎng)是如何設(shè)計(jì)半年度或年度結(jié)果考核方式？Google也好，F(xiàn)acebook也好，他們都在采用OKR + Focal review（我們喊360考評(píng)比較多，下面就統(tǒng)一喊360考評(píng)吧）模式，年度考評(píng)包括業(yè)績(jī)考核和能力考核。
國(guó)內(nèi)字節(jié)跳動(dòng)也是借鑒了這一套方式，員工考核的維度主要分為3塊：業(yè)績(jī)、字節(jié)范、投入度，職級(jí)上有管理權(quán)限還會(huì)增加多一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力維度。每年有兩次考核，一共有八級(jí)，從低到高為F、I、M-、M、M+、E、E+、O，委員會(huì)根據(jù)360考評(píng)結(jié)果進(jìn)行校準(zhǔn)后，會(huì)進(jìn)行強(qiáng)制分布，對(duì)應(yīng)年終獎(jiǎng)和月薪百分比的漲薪字節(jié)范和投入度只要不低于M，業(yè)績(jī)較高E或E+就有極高的加薪機(jī)會(huì)。
重要的事情說(shuō)第三遍（黑板都敲爛了！！！！！！），不是實(shí)施OKR后要取消績(jī)效考核，大廠(chǎng)們采用OKR要如何進(jìn)行結(jié)果考核，都已經(jīng)非常成熟。他們把結(jié)合CFR把績(jī)效管理放在了過(guò)程中，隨時(shí)進(jìn)行輕松敏捷的輔導(dǎo)和考評(píng)，半年或年底再來(lái)一次有根有據(jù)的360考評(píng)。
在實(shí)際落地過(guò)程，360考評(píng)為什么特別是中國(guó)的企業(yè)就這么難呢？（中國(guó)人只說(shuō)好話(huà)，就算明知道對(duì)方看不到。這是文化問(wèn)題了）
要避免360考評(píng)變成“流于形式” ”走個(gè)過(guò)場(chǎng)”。一方面，要OKR體系結(jié)合CFR績(jī)效管理，在日常工作過(guò)程和關(guān)鍵結(jié)果（戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑）中立刻收集到員工對(duì)曾經(jīng)協(xié)作的同事的真正過(guò)程評(píng)價(jià)，有了可量化的數(shù)據(jù)追蹤，為結(jié)果考核的公平和公正提供事實(shí)依據(jù)；另一方面，HR需建立考核的維度進(jìn)行指引，避免有助于企業(yè)不同的角色對(duì)員工進(jìn)行公平而全面的評(píng)價(jià)。栗子來(lái)了：
為什么推薦結(jié)合平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行考評(píng)？再舉個(gè)栗子：
有一個(gè)工程師做了一個(gè)非常好的產(chǎn)品注冊(cè)流程迭代，作為協(xié)作的團(tuán)隊(duì)成員是可以結(jié)合個(gè)人能力和實(shí)施過(guò)程（流程層面）進(jìn)行基于事實(shí)的評(píng)價(jià)的，比如是不是很努力地在做啊，有沒(méi)有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，到底提高注冊(cè)轉(zhuǎn)化率（性能）提升了多少呀，成本具體下降了多少，客戶(hù)的App 30天留存率增加多少。作為上司，評(píng)價(jià)的重點(diǎn)除了個(gè)人能力和實(shí)施過(guò)程，還要關(guān)注產(chǎn)出結(jié)果（客戶(hù)關(guān)系）。這樣的評(píng)價(jià)維度，才可以讓員工聚焦在提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑（過(guò)程）中，并通過(guò)做事情提供自我能力，理解到自己的考評(píng)不是與OKR的目標(biāo)是否完成直接關(guān)聯(lián)和掛鉤的。
再有，最終的員工績(jī)效考評(píng)特別特別強(qiáng)調(diào)委員會(huì)的校準(zhǔn)，很多人都很容易認(rèn)為這是高層的黑箱操作，但實(shí)際上這個(gè)是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因?yàn)?b>企業(yè)最終綜合評(píng)定的績(jī)效考核是員工做了這么多的事情，都是「對(duì)業(yè)務(wù)有幫助」的事情嗎？「做得好不好」和「對(duì)業(yè)務(wù)有沒(méi)有幫助」是兩個(gè)問(wèn)題。還是「注冊(cè)流程迭代」這個(gè)例子，公司有目標(biāo)是「提高產(chǎn)品的訪(fǎng)客到留存的轉(zhuǎn)化比率」，然后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的注冊(cè)流程是個(gè)瓶頸，做個(gè)注冊(cè)流程迭代這個(gè)事情才值得做，否則就適得其反。這在日常管理中，很多員工都自評(píng)很忙，做了很多事情，但更應(yīng)該的是要思考自己所做的事情對(duì)具體業(yè)務(wù)目標(biāo)做了多少貢獻(xiàn)，所有不支撐企業(yè)最終業(yè)務(wù)目標(biāo)的事情的ROI 就可能無(wú)限的低，換句話(huà)說(shuō)不值得做。這里還有一個(gè)的好處，企業(yè)最高委員會(huì)進(jìn)行校準(zhǔn)，可以分辨出某些只為討好上司并非真正在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的溜須拍馬之人（bushi）。
只有明確地告知員工，使用OKR的咱們企業(yè)，是過(guò)程績(jī)效管理和結(jié)果績(jī)效管理分而治之，過(guò)程績(jī)效管理給予了每個(gè)員工充分的信任授權(quán)，先關(guān)注過(guò)程；結(jié)果績(jī)效管理以過(guò)程績(jī)效管理為依據(jù)，將不斷實(shí)現(xiàn)的整個(gè)公司的目標(biāo)所得來(lái)的結(jié)果（利潤(rùn)）進(jìn)行合理的分配，員工才會(huì)真正接受和喜歡OKR這一個(gè)既關(guān)注過(guò)程也關(guān)注結(jié)果的管理工具。
總結(jié)
在實(shí)施OKR時(shí)，除了業(yè)務(wù)匹配、組織落地、流程落地、配套的授權(quán)落地和it落地，HR也需要在起始階段把支撐OKR的人力資源措施（特別是文化機(jī)制和績(jī)效管理）的頂層設(shè)計(jì)梳理清楚，并將所有的落地項(xiàng)目對(duì)準(zhǔn)OKR的特性進(jìn)行設(shè)計(jì)和推廣，再以業(yè)務(wù)結(jié)果來(lái)驗(yàn)證，一套新的的管理體系OKR的才能準(zhǔn)確落地。
預(yù)留討論點(diǎn)：
1. OKR如何助力企業(yè)降低快速試錯(cuò)成本，跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
2. OKR的預(yù)設(shè)信任放權(quán)放在哪一層級(jí)，企業(yè)才不會(huì)翻車(chē)？
3. OKR中的復(fù)盤(pán)如何幫助企業(yè)做到知識(shí)管理（知識(shí)沉淀）的？
4. OKR如何助力傳統(tǒng)企業(yè)長(zhǎng)出企業(yè)數(shù)字化組織能力？
寫(xiě)OKR緣起與魯大神的探討（再次謝謝大神，給了很多很好的建議），發(fā)現(xiàn)自己也用了十年OKR，該好好捋一捋，總結(jié)一下。
