權(quán)利有限策略：受限的談判權(quán)更有力量

一個人決定買輛車，他去4S店看了很多車，終于定下了型號、配置，接下來就該討價還價了。銷售員都是經(jīng)過談判培訓(xùn)的，買方也不甘示弱，一上來就采用“定位調(diào)整偏見”，開出一個極低的價格，打算跟對方在底線附近展開拉鋸。銷售員處變不驚，不斷用各種贈送服務(wù)來換取價格的提升。最后，雙方終于在談到一個價格點時，差不多就要成交了。這個時候，買方應(yīng)該怎么辦？是拍桌子說“簽約”，然后提車走人嗎？

不是。買方可以對銷售員說：“你真是厲害，我被你說服了，就這樣定了吧。但我還得打個電話，跟單位領(lǐng)導(dǎo)請示一下。”啊？買車還需要跟領(lǐng)導(dǎo)請示嗎？其實，這無關(guān)組織架構(gòu)的問題，只是一種談判技巧而已，叫做“權(quán)力有限策略”。

什么是權(quán)力有限策略？

權(quán)利有限策略就是告訴對方;我后面還有一個“不露面的人”，他才是最終的決策者。雖然我有足夠大的談判權(quán)利，但如果談判條件超出了我的權(quán)限，我還是需要向他請示。

回到買車的案例上，買房可以隨便打個電話糊弄一下，然后愁眉不展地告訴銷售員：“領(lǐng)導(dǎo)覺得太貴了，他讓我再看看別家。你給我留個電話吧，我再找你······”這時候，銷售員的心里一定會像針扎一樣，他可能會說：“你等等，我也打個電話問問領(lǐng)導(dǎo)，看能不能幫你爭取一張加油卡······”

這就是權(quán)力有限策略。通俗地說，就是“對不起，雖然我理解你的立場，但是你的要求實在太過分了，我沒有權(quán)利答應(yīng)你”。這種外表柔軟、內(nèi)心堅定的拒絕，常常會使對方大傷腦筋。和全權(quán)談判相比，受限的談判權(quán)利會更有力量，更容易使談判者處于有利狀態(tài)。

應(yīng)該怎么利用權(quán)力有限策略呢？可以從四個方面主動限制自己的談判權(quán)利：金額、條件、程序和法律。

第一，金額的限制。

買車的案例就是典型的金額限制——“領(lǐng)導(dǎo)覺得太貴了”，這是最常用的權(quán)利有限策略。它給談判設(shè)定了一個最低目標(biāo)，比如“成交價格最多不能超過XX”，并用“我要向領(lǐng)導(dǎo)請示”作為盾牌，保護(hù)這個目標(biāo)。

如果對方只愿意和有決定權(quán)的人談判，怎么辦？

很多人喜歡在名片上印“董事長兼CEO”的職銜，雖然看上去很高級，但會讓自己在談判的時候失去退路。可以試著在名片上印“創(chuàng)始合伙人”，它同樣表示你有談判的資格，但遇到艱難問題時，也能有余地跟對方周旋：“這個問題很重大，我必須尊重其他合伙人的意見。請稍等，我去打個電話。”

第二，條件的限制。

比如，你可以大方地說：“金額可以談，但是服務(wù)費(fèi)用占開發(fā)費(fèi)用的15%這個條件沒得談，因為它關(guān)乎項目的最終質(zhì)量。要打破這個原則的話，我們只能回去開會討論了。”

相對于金額限制，條件的限制更容易被對方理解和接受。

第三，程序的限制。

比如，你跟對方說：“我可以原則上答應(yīng)你，但所有新產(chǎn)品上線都要運(yùn)營部門簽字同意。我把我們剛剛談完的參數(shù)指標(biāo)整理一下，請運(yùn)營部門今晚加班看一下，明天給你最終答復(fù)。”這就是用程序的限制獲得回轉(zhuǎn)余地。

第四，法律的限制。

比如，你可以這樣說：“我們必須合法經(jīng)營。剛才的條款，我全部同意，但還有一些合規(guī)性的擔(dān)心。合規(guī)部門的要求通常都很嚴(yán)格，我要請他們在不改變條件的前提下，重新看一遍條款。”

合規(guī)部、財務(wù)部、法務(wù)部等，常常為公司背黑鍋。但是，他們卻可以成為權(quán)力有限策略中非常重要的“不露面的人”。