我參與了“來簡書聊聊你的產品之路｜@產品專題征文”。
這是一位產品經理的所想，里面包含了自己走過的很多坑、對新人的方法建議，也是一段難忘的項目回顧。
01 ?愿景
產品愿景里面有沒有瞎猜跟直覺的成份？有！
我是不太相信全年規劃的，用已知去定位未來，多少有點無稽之談。只有不斷的實踐，掌握不同角度與更高體量的信息，才有機會不斷驗證自己的直覺，這簡直跟游戲一樣，Poker is about using your chips to gather information faster than everyone else.（撲克的本質就是利用你的籌碼，比對手更快地獲得信息。）
由此說來，盲目堆砌不切實際的計劃是產品大忌。但是無計劃地工作也不行。我們在愿景階段，時常需要一份看上去還過得去的產品大綱，讓愿景得以落地。
產品大綱究竟是什么呢？
1、大綱不僅僅是功能列表。功能列表往往記錄的是需求任務，功能模塊，但它們并不能闡述或者描繪產品方案。
2、大綱不僅僅是MRD，特別是設計、研發與測試，他們是產品團隊的戰略合作伙伴，而不是馬仔，他們需要一張藍圖，更需要加強對產品的認可與信任。
3、大綱沒有絕對模板，Word，PPT，Excel，甚至手寫稿，無非是你所在團隊習慣什么風格，哪種形式更利于溝通。但是書面的效果一定會比口頭來的好。
大多數時候，“客戶”跟“目標用戶”都是被混為一談的。我的主觀經驗是：目標用戶的定義細度與產品經理的方案靠譜度成正相關。
可以把UX設計大綱與戰略地圖混搭著使用。
UX設計大綱并不非得用戶體驗人員，產品經理可以成為直接的撰寫者，這份任務清單里會包括：
① 項目背景和項目描述：項目背景介紹和項目市場環境描述。
② 類別/行業綜述：市場競爭、行業趨勢，品牌和旗下品牌的定位，產品和服務的推廣策略、營銷策略等。
③ 目標用戶綜述：對產品和服務的目標用戶進行全面的討論，比如希望哪些用戶會對方案感興趣，會如何使用。
④ 公司作品集：理清公司所有的產品或它提供的所有服務。這個項目和其他產品與服務的關系是什么？它如何體現公司的品牌定位？
⑤ 商業目標和UX設計策略：根據具體的商業目標制定相應的設計方案與開發策略。
⑥ 項目規模、時間表、預算：項目時間表。
⑦ 研究數據：總結一些關鍵的研究數據。
⑧ 附錄：比如競爭對手的產品截圖、研究數據報告等。
而戰略地圖常被用于上市公司的戰略規劃，本質上同樣適用于大型的產品項目。
① 一句話提煉產品目標或者愿景，這是可以全員記得的一句話。
② 如何達到這個目標？明確方法與策略1、2、3。
③ 各個部門/細分領域圍繞目標，各自拆分后有哪些子任務，如何做？
所謂“梳理”，不是羅列功能、匯總頁面或者標記負責的對應部門，而是全局上把各個方向的業務整合成脈絡。
最終目標是整體上形成一個總分結構，讓業務之間能夠整合到一起。但是輸出給業務部門的，又會是另一份具有銷售語言的業務說明與介紹，摒棄計算機用語或者框架背后的邏輯，只關心——客戶要什么。
隨記與火花：馮唐的一期《搜神記》，日本天婦羅之神早乙女者哉與他的中國弟子雪崴斗法炸天婦羅，美食家蒙眼試吃后評比。相同的鍋、相同的環境、相同的評鑒者，徒弟有主場優勢，但還是輸了。
師傅的年齡、閱歷，歲月所積累的東西被包含在小小的天婦羅里。早乙女者哉通過技術所表達出的周正、完整，短短20秒的煎炸，克服了心里的雜念，把工作做到極致的意念，是最后勝出的深層原因。
當時我就在想，一個工作若干年的產品經理跟一個新人處理相同的需求，使用相同的PRD模板，參考相同的老規則，都有或者都沒有數據可以參考，兩個需求的差別在哪里？
“好”不光是需求文檔本身清晰、嚴謹與可閱讀，更重要的是體現在Ta所負責的事情。
“好”不僅僅是一次性的做好，而且是長期的、一次又一次的做好。結果背后凝結方法與理念，并沒有所謂的運氣。
02 ?團隊?
羅馬不是一天建成的。信心建立信心，成果孕育成果，簡單的、獨立的小模塊之間滾雪球一樣組裝起來，方案有體系的呈現。
這套思路不僅僅在產品方案上得以強化，項目采取的亦是去中心化的分布式管理。
團隊成員高度自治，個人負責的模塊之間并行，彼此會有連接，但是這種連接是對等的，沒有強制性的“領導”。產品人員在自己的領域自主決定，但是自身需要根據全局規則與項目情況作出及時的反應。
對于必須絕對控制的全局規則，為了保證其不垮。但在個人獨立負責模塊，反而需要一個“失控”的狀態，團隊寧愿去損耗效率，也要鼓勵這樣的復雜性，不能形成行動按鈕用紅字還是綠色都需要領導去確認，這是組織僵化，并不是對事情負責。
新人在專業方向上的成長路徑，均是從低到高的包容架構。
① 先做最簡單的事情：面對某個模塊下的簡單需求，知道如何下手。
② 保證類似簡單的需求：獨立處理，不出錯。
③ 從點到線：基于處理過的獨立需求，去考慮它從屬的上一級模塊/功能應該如何改進。
④ 從點到線：在步驟3的過程中，會有很多矛盾，不要改變這個簡單的需求。
⑤ 從線到面：面對不同的、新增的模塊，能像步驟2一樣，獨立處理，不出錯。
重復以上步驟。出錯不可怕，每一次級就算有較大的瑕疵，對于更高的一級來說，只相當于一個小故障，可以被總體架構所包容。
隨記與火花：
K.K《失控》里提及的“蜂群思維”，也有人類似的“間接通信”的概念。
古人對蜜蜂的認識幾乎都是錯的，蜂后并不是統治者，甚至蜂群離巢涌出時，蜂后在團隊中也只是跟隨。團隊中究竟是如何做決策的呢？工蜂負責偵查地點，向上一級匯報備選地點，更多的成員在備選地中再次探查，確定這個地方好或者不好，但是很少再去探查其他地點。最后收益遞增，最大的蜂群決定了團隊的方向。
甚至蜂后是誰選出的呢？也是蜂群本身。蜂群是徹底的母權制，而且是姐妹關系，等于說蜂后不過是普通人，只是被姐妹們喂了蜂王漿，因緣際會成了太后。
在蜂群中，沒有一只蜜蜂可以控制整個團隊，但是無形中，團隊中有一股力量引導了整個群體，量變引起質變，最后改變了整個團隊的走向。
03 ?運營
前期靠愿景，中期靠團隊，后期靠運營。
產品經理的本質是在做服務，而不是追求個人滿足。作為出廚子，你端出一道菜，只讓顧客覺得這道菜味道不錯，這樣就已經剛剛好。
在面向企業的運營問題上，時刻提醒著得把自己隱藏起來。
企業型的產品，跟我作為普通消費者接觸的 to C 不一樣。
1、與 to C 的消費者投票不同，to B 完全是商業行為，更貴的產品會賣給更少的客戶，銷售在線下業務中承擔了很關鍵的作用。所以也很能理解，銷售會偏愛更多的功能，而不是去評估這個功能是否是每個人都需要的，但是如果得不到銷售的支持，極有可能這款產品都不能呈現給客戶。
2、傳統展會上遇到的10個客戶，在消費者領域不過是海量客戶群中的滄海一粟，對 to B 來說，可能真的就是10個實打實的客戶，真金白銀的天使。
3、消費者喜歡新奇特，而企業更傾向于維持現狀，讓企業選擇你的產品或服務，不僅僅是線下功能轉到線上這么簡單，另個角度說，客戶推薦、口碑相傳會比你嘔心瀝血的宣傳頁面更有用，這也是為什么平臺愿意免費為行業標桿提供產品或服務，以樹立示范作用。
4、稍有規模的公司都希望產品能高度適配自己的內部流程與工作方式，而不是自己做出改變，包括你精心設計了FAQ或者視頻教學，甚至上門培訓。
5、為你產品買單的，通常不是產品的直接使用者，這意味著采購階段的目標用戶≠使用階段的目標用戶，銷售團隊服務的人，與產品實際服務的人，可能對不上且這個概率很高。
……
在運營問題上，細分真的是在所難免，特別是平臺需要在業務上得到擴張，而不是限于生存。這套思路跟經典的波士頓矩陣是差不多的道理。
隨記與火花：
1、從一件小事做起，可以增加商業價值、能夠進行驗證，同時又被忽略的點切入。
2、借用一切機會宣講自己的目標。保證團隊內的人理解你要做的事情，大家的目標一致。
3、相信自己的直覺。依靠直覺并不可怕，怕的是沒有辦法驗證自己的直覺是否正確。
4、一頭扎進去，陷入自己方案，做自己認為正確的事情，很簡單。但是能放一放，冷處理幾天，回頭問問自己為什么是這個方案，反而難很多，更難的是有勇氣推翻自己、校正自己，甚至是很多人已經幫你評審過的方案。
5、會議不是明星真人秀，能1分鐘解決的事情不需要十幾個人共同討論，1人1分鐘的總成本是驚人的；而對于能力不夠的人，開多少場會都是一樣的結果。
