四年前Nate Weiner決定不再單槍匹馬，而是組建團隊來改造Pocket，用戶迅速飆升至2000萬，然而其團隊仍是“小而美”，并未拋棄或者稀釋將公司帶領至今的兩大特質(zhì)：專注和信任，這也是公司穩(wěn)步發(fā)展的基石。來看看Nate Weiner來如何打造并貫徹始終的。
如果說要為離線閱讀服務軟件「Pocket」挑選一個吉祥物的話，那么這個吉祥物必然是螞蟻，因為跟螞蟻一樣，這家初創(chuàng)公司所承載的規(guī)模是其自身的許多倍。它已經(jīng)擁有 2,000 萬的用戶——這些用戶在 Pocket 上面儲存了 20 億的文章和視頻以供自己將來閱讀——但它的團隊僅有 20 人。
這家具備非凡能力及效率的公司所圍繞的中心是它的 CEO 內(nèi)特·維納（Nate Weiner）。Pocket 剛剛度過了自己第八個生日，但在成立至今的一半時間當中，維納是 Pocket 僅有的一名員工。維納單憑一人之力建造和設計了 Pocket 的網(wǎng)頁界面、應用程序界面以及 iPhone 和 iPad 應用。此外，他還必須為初期注冊的幾百萬用戶提供場外支援。
Pocket 證明了團隊的規(guī)模與產(chǎn)品所帶來的沖擊力度并不一定成正比。在這次獨家專訪中，維納解釋稱要擴張公司的規(guī)模并不必然意味著增加雇員的人數(shù)（反之亦然）。他還給不具備銷售及市場團隊的初創(chuàng)公司分享了兩個增長業(yè)務規(guī)模的方法，以及維持相對小的團隊規(guī)模將為公司的專注、文化以及團隊信任帶來何種巨大優(yōu)勢。任何致力于規(guī)模擴張的初創(chuàng)公司都將受益于維納卓越的全方位成長經(jīng)驗。
在 Pocket 沉浸了 4 個年頭后，維納決定籌募資金用于搭建團隊。但是，他究竟需要多少人呢？對于單槍匹馬在一個晚上就把 Pocket 的原型制造出來的維納而言，5 個人看起來就已經(jīng)很多了。「我不禁自問，究竟要 5 個人來干嘛呢？」維納說道，「在我剛開始接觸印象筆記 (Evernote，該公司在早期曾嘗試出價收購 Pocket) 的時候，他們已經(jīng)招募了 60 個人。那個規(guī)模的團隊已經(jīng)超越了我的接受范圍。他們到底能做些什么？明明一個人便可以完成的工作為什么需要由 10 個人來完成呢？」
現(xiàn)在，Pocket 正準備搬遷至新的辦公室以適應其快速發(fā)展的團隊（他們計劃到年尾將增員至 20 人）。顯然，Pocket 所取得的成功至少在一定程度上轉變了維納的觀念，但維納依然堅持認為 Pocket 早期一直維持的小型規(guī)模為它的長足成功打下了堅實的基礎。現(xiàn)階段維納仍不希望貿(mào)然拋棄或者稀釋將公司帶領至今的兩大特質(zhì)：專注和信任。維納將在下面為我們展示企業(yè)將如何受益于規(guī)模較小的團隊。
依靠真實或者模擬的小團隊形態(tài)來驅(qū)動專注力
管理學信條一直強調(diào)保持專注度和敏感度對于初創(chuàng)公司的重要性，但這些信條傾向于讓踐行者們自行把握實踐時的清晰程度和靈活程度。跟其他初創(chuàng)公司一樣，Pocket 也曾經(jīng)歷各種各樣的商機誘惑。為了在保持專注的同時盡量不讓自己錯失大好商機，Pocket 也經(jīng)歷了多番掙扎。與大多數(shù)公司不同的是，Pocket 將自己所擁有的小規(guī)模團隊視作保持專注的一種方式，而不是限制。
在今年第一季度，Pocket 的在途項目已達 20 個，這意味著其項目的數(shù)量比員工的數(shù)量還多！「保持專注對于任何規(guī)模的公司而言都是一場持久戰(zhàn)。」維納論述道，「假設我們是規(guī)模再大一些的公司，我們很有可能會為每一個項目任命一名項目負責人，隨后給各項目分配工程師以確保所有的項目同時推進。但目前有限的資源時刻提醒我們要嚴肅審視該以哪些項目為先。」
整個第一季度下來，最終 Pocket 僅完成了在途項目數(shù)的四分之一。由于同時進展的項目數(shù)量繁多，Pocket 的團隊一度覺得很潰散，他們失去了方向。「那種感覺非常糟糕。」維納評論道，「隨后我們接到一個與跑馬燈程序相關的項目——Mozilla 公司想要將 Pocket 內(nèi)置到各個版本的 Firefox 瀏覽器當中。這個整合需求讓整個公司開始專注一件事情，也使我再次找回了 Pocket 只有 5 名員工時的感覺，那就是全員上下一心地攻克一個目標。通過公司全員的通力合作，我們很快便完成了 Pocket 的整合工作，這次整合工作也讓更多的人可以通過 Pocket 保存自己感興趣但希望稍后再進行閱讀的內(nèi)容。」
如果你帶領的是一個小型的初創(chuàng)公司，你應該這么問自己：撇除客觀的限制因素，我會將整個公司的資源投放到這個項目之中嗎？如果答案是肯定的話，盡管去做就可以了。「在 Firefox 項目當中，我們投入了公司的所有人力和物力，所取得的進度非常理想，最終出來的產(chǎn)品質(zhì)量很好，人們都為之瘋狂。」維納說道，「隨后我們帶著更強勁的勢頭、協(xié)同性和能量投向了下一個項目。相比分散資源并同時推進所有項目而言，目前所取得的效果簡直太好了。」
即使你的公司擁有超過 100 位的雇員，你仍需嘗試找到實現(xiàn)專注的方法。回想一個房間就可以坐得下公司全員的階段，然后問問自己如果可能的話，是否愿意將公司全員投入到項目當中。如果答案是肯定的話，那么你應該考慮給現(xiàn)有的團隊增加資源配置。「不論公司是有 20 人、30 人還是 50 人，你都應專心致志地處理這件需要盡快實現(xiàn)的事項。」維納說道。
「我很清楚大型公司很難像初創(chuàng)公司那般快速地進行轉變，關鍵在于保持敏捷和靈動的本能。」維納說道，「就我個人而言，我希望擁有強迫性的專注，因為隨著團隊陸續(xù)增員，團隊會變得更容易被非必要的事情分散注意力。但只要團隊的規(guī)模足夠小，他們將不得不保持專注。你需要竭力避免將團隊的注意力從現(xiàn)在必須完成的緊迫事項轉移到你將來希望完成的事項身上。」
對于規(guī)模不一的公司，維納建議每一季度都將團隊全員投放到關鍵的項目當中。「在接下來的 90 天內(nèi)，有哪個項目對公司而言關系重大？我們需要保證的是把那個項目盡力做好，然后再把注意力轉移到下一個關鍵項目上。」
Pocket 現(xiàn)在把項目的工期縮短至 30 天以內(nèi)，對于一些緊急的工程事項甚至會要求在更短的工期內(nèi)完成。「我可以告訴你我們在未來的六個月需要做些什么，但我們還是希望把注意力放到每個月必須完成的事項身上。規(guī)模較小的團隊允許我們以這種方式進行運作。」維納說道。
將公司文化進行濃縮并拓寬團隊的技能組合
在大公司的框架當中，部門或者整個公司都在竭力對公司文化進行定義和維系，以吸引數(shù)以百計的新員工前來就職。作為 Pocket 早期唯一一位雇員，維納兼顧 Pocket 公司文化的創(chuàng)造及監(jiān)護工作。隨著公司業(yè)務的發(fā)展，當維納意識到單憑一人之力已經(jīng)不能很好地支撐公司并開始搭建團隊的時候，他仍不希望自己的公司失去讓其成長至今的驅(qū)動力和決心。
在公司逐漸成型的幾年時間里，維納憑借較小的團隊規(guī)模的優(yōu)勢成功地對公司文化進行濃縮。使?jié)饪s變成可能的是 Pocket 所擁有的絲毫不含糊的公司文化：信任、拼搏和主人公精神。維納花費了好幾年的時間用于探索及提煉 Pocket 的創(chuàng)始文化，大部分企業(yè)大概只有在挖掘適合市場的產(chǎn)品時才愿意花費這么長的一段時間吧。畢竟在技術公司中有這么一個說法：技術公司 80% 的企業(yè)文化都來源于它們的創(chuàng)始人（準確地說是它們創(chuàng)始人的人格特征）。
在考慮公司文化的時候不要把它當成沙律來烹制，嘗試把它當作是燉肉。在開始時挑選幾種關鍵的元素放在一起燉，然后試試口味。按照這個過程操作下來，你會清楚目前所具備和缺失的分別是什么，最終效果要比從一開始就把所有元素都加進去要好得多。
這個來之不易的操作思路使維納在進行人員招募時可以像按圖索驥一般明確而且自信，以使 Pocket 在逐步擴大團隊規(guī)模的同時還可以拓寬團隊的技能組合。「作為初創(chuàng)型公司，在某種程度下你應該意識到自己不可能把事情做得盡善盡美并達到一個高標準的要求。比方說我本人在設計范疇上需要尋求幫助，我便聘請了我們的首席設計師尼基（Nikki）。我擁有工程及產(chǎn)品方面的經(jīng)驗，但她給我們的產(chǎn)品帶來了設計感，這會讓我們的產(chǎn)品變得更棒。她改變了產(chǎn)品最初黃黑的顏色組合——黃色和黑色在我看來一直很好——并將 Pocket 的顏色組合調(diào)整為現(xiàn)在的樣子。關鍵在于要將那些珍惜他們在 Pocket 所扮演的角色并具有主人公精神的人納入到團隊之中，后來他們把 Pocket 打造成為了一款比我預想要好得多的產(chǎn)品。」維納說道。
把 Pocket 的團隊規(guī)模保持在 20 人左右這個目標可以讓維納好好地思考哪些人是他可以信任的，并對團隊成員進行篩選。經(jīng)過這個篩選過程所留下來的成員在維納不在場的情況下依然能夠很好地作出決策并自主執(zhí)行。由于沒有復雜的層級限制，共同的價值觀以及團隊合作精神在較小的團隊中也將比較容易形成。「作為一個技術出身的創(chuàng)始人，我認為工程方面的問題是最難放手去讓團隊全權負責的。」維納說道，「但早期的一個經(jīng)歷讓我徹底放下了這塊心頭大石：有一次我們的后端出現(xiàn)了一些問題，我就出現(xiàn)的問題提出了解決方案。我的團隊在弄明白我的解決方案之后便進入到另一個房間著手進行解決。但最后他們所給出的解決方案比我所提出的要好得多。從那時起我就明白了我可以放手讓這個團隊去處理任何事情，因為具備共同信任感的團隊所共同創(chuàng)造的成果比單槍匹馬所取得的要好得多。」
一家小型的初創(chuàng)公司可以利用其團隊規(guī)模的優(yōu)勢來驅(qū)動專注力并且在公司成長的時候保存好優(yōu)質(zhì)的公司文化。但這些優(yōu)勢僅僅是團隊進行運作時所需要的燃料，他們所創(chuàng)造的結果——最終產(chǎn)品——同樣可以在不增員的情況下擴大其市場沖擊。要達到這一效果，可供采納的途徑只有兩條。「我們這個規(guī)模的團隊所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品在進行市場擴張時可供采納的途徑只有兩條：以產(chǎn)品的平臺為依托或者以產(chǎn)品的用戶為依托。」維納說道。
維持較小規(guī)模的好處是讓公司外部的人能夠進一步接近公司并成為公司的一部分。
下面將揭示 Pocket 如何在產(chǎn)品平臺以及忠誠用戶的幫助下對產(chǎn)品進行開發(fā)、傳遞以及宣傳。
[圖片上傳中。。。（3）]
你的產(chǎn)品所依托的平臺究竟具有什么價值？
在創(chuàng)業(yè)早期，維納曾經(jīng)希望把 Pocket 內(nèi)嵌到網(wǎng)頁的任何一個角落當中。其初衷是希望為盡可能多的用戶打造一個「完美的消費體驗」，這意味著 Pocket 必須對各類設備都擁有出色的兼容性。
由于公司自身并不具備市場及銷售團隊，因此公司致力于使 Pocket 這款應用盡量簡單、直觀，以便其他公司可以更加容易地對其進行學習和整合。后來呈指數(shù)級增長的用戶數(shù)量證明了 Pocket 的策略是正確的。今天，Pocket 已經(jīng)定制化了超過 2,000 類的整合服務，對 Pocket 進行整合的應用包括 Firefox、Twitter、Flipboard 以及 Kobo。
在合作伙伴們熱情的態(tài)度以及豐富的反饋信息的驅(qū)動下，Pocket 目前正試圖利用這些平臺的承載實現(xiàn)快速的成長。維納看到了無限商機，盡管 Pocket 的團隊人數(shù)已經(jīng)增長至以往的兩倍，但僅憑目前的團隊規(guī)模仍難以觸及巨大的商機。
作為一家規(guī)模較小但正快速成長的初創(chuàng)公司，你可以選擇快速增員以維系企業(yè)的成長，又或者嘗試依托自己所擁有的平臺。維納給選擇了后者的創(chuàng)業(yè)者的建議如下：
1、把產(chǎn)品設計得盡量的簡單、易用
Pocket 的團隊在面臨決策的時候會回歸到一個根本問題之上：我們怎樣才能夠把產(chǎn)品設計得讓所有使用者都覺得簡單、易用？目前很多初創(chuàng)公司會對自己產(chǎn)品的應用程序界面（API）進行共享，但 Pocket 的做法則更進一步。「不錯，我們搭建產(chǎn)品所使用的程序界面跟我們給予合作伙伴們的程序界面是一模一樣的。但是，僅僅是幾行的代碼又能夠給他們帶來什么實質(zhì)性的幫助呢？」維納反問道。
幾年前，維納便嘗試利用 ShareKit 來解決共享的難題。ShareKit 是一款開源的軟件開發(fā)包（Software Development Kit），人們可以把它內(nèi)置到 iOS 系統(tǒng)的應用之中。「我試圖將 Pocket 以及其他的一些廣受歡迎的服務整理成一行代碼，以供人們便捷地將其整合到他們正在搭建的應用之中。」維納說道，「其他公司只需要把這行代碼整合進去，他們的應用便可以通過 Twitter、Tumblr 或者 Facebook 進行分享。在任何時候嘗試自己編寫這些代碼都會讓你耗費掉幾周的時間，因此我希望可以將其盡量簡化。我也一直把這一哲學用在 Pocket 身上。」
你應該盡量縮短那些試圖對你的產(chǎn)品進行內(nèi)置整合的人的工作量，最理想的情況應該做到「即插即用」。維納說道：「假設說 Twitter 找到我們并提出要將 Pocket 內(nèi)嵌到他們的產(chǎn)品之中，要是我們告訴他們說這項工作可能需要耗費一個月的時間，他們必將打消這一念頭，我并不會因此而責怪他們。」
為了讓他人不必耗費時間去做重復的工作，你必須確保自己正在做的事情足夠簡單。一旦簡單性得以保證，別人在使用你的產(chǎn)品的時候?qū)⒉槐卦俸馁M時間進行重復的工作。
2、開發(fā)自助式的整合框架
Pocket 的平臺理念在其成長過程中占據(jù)著非常關鍵的一環(huán)。第一步是讓其他公司可以便利地對你的產(chǎn)品進行整合，當他們可以自助完成這項工作的時候，你的市場規(guī)模將得到快速的增長。「在沒有任何商業(yè)拓展的情況下，我們已經(jīng)完成了上千次的整合服務，其中絕大部分合作商在自助的情況下就能完成整合。」維納說道。
簡單性使得 Pocket 非常易于整合，而使簡單性成為必然選擇的恰恰是這家初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模。「我們跟 Kobo 以及 Firefox 之間的合作之所以能夠達成，完全是因為我們將 Pocket 的整合簡化成讓他們可以自助完成的程度。」維納說道，「剛開始 Kobo 給予我們兩個月的時間對 Pocket 進行整合，假設我們團隊的 12 位成員（當時的團隊人數(shù)）需要從頭進行整合工作的話，我們不可能在規(guī)定的時間內(nèi)完成。但我們告訴他們：『這就是我們的應用程序界面。』最終 Kobo 僅用了 14 天便完成了 Pocket 的整合工作。」
產(chǎn)品整合的理想化情況是其他公司無需向維納或者他的團隊尋求支撐便能夠獨自完成整合工作。Pocket 發(fā)現(xiàn)它的用戶會要求其他應用對這款離線閱讀服務軟件進行整合，這種擴張模式正是其他初創(chuàng)公司需要學習的。「我們曾經(jīng)好幾次聽說別的應用的客戶反饋得最多的意見是希望能夠把 Pocket 整合到這些應用之中。而這些應用的開發(fā)商們都希望單憑他們自己就可以滿足用戶的需求。」維納說道，「Facebook Paper 就是這么做的，我并沒有參與到他們的整合過程之中，我只是在一個偶然的機會下才發(fā)現(xiàn)了他們對 Pocket 進行了整合。」
3、以平臺作為資本去贏取大公司的青睞，然后對他們保持透明
具備簡單的整合平臺以及自助式的整合方式并不意味著初創(chuàng)公司從此就可以一帆風順。Pocket 一直致力于讓自己出現(xiàn)在對其有益的戰(zhàn)略公司的視野之中。在 Pocket 第一次主動接觸 Firefox 的時候，它的名字還叫做「稍后閱讀」。「我們在剛開始的時候僅僅是作為 Firefox 的一個拓展應用，當時我本人是一名拓展應用的評論者。」維納說道，「在我們所構建的文化之中，我們一直分享相互之間的故事、數(shù)據(jù)還有更新服務，所以不管是內(nèi)容服務提供商還是設備制造商，他們從一開始便非常清楚成為我們的合作伙伴將會是怎樣的一種感覺。我們希望能讓他們清晰地認識到：一旦他們作好了準備，我們隨時可以進行合作。最終 Mozilla 公司給我們致電，現(xiàn)在他們已經(jīng)把 Pocket 完全整合到 Firefox 瀏覽器當中了。」
請記住：成功地讓一個應用或一家公司對你的產(chǎn)品進行整合意味著雙方之間的交易已經(jīng)結束，同時也意味著雙方之間正式的合作關系已經(jīng)開始。Pocket 的小團隊主要通過「毫無保留地保持透明」的方式來維系合作伙伴并持續(xù)對產(chǎn)品質(zhì)量進行提升。「我們盡可能地與合作伙伴分享知識，對此我們不會有任何保留。當蘋果公司和 Google 公司在對各自的分享按鈕進行改進的時候，我們毫無保留地告訴他們我們在市場上所看到的一切。」維納說道，「這種做法讓我們直接的合作變得非常容易，因為每一個人都有把資訊加以保存以供稍后閱讀的需求，他們很清楚應該向誰求助。」
處于規(guī)模弱勢的初創(chuàng)公司的生存策略是通過搭建一個平臺誘使外部單位化身為你們團隊的拓展部分：讓他們擔任你的銷售團隊、工程團隊或商業(yè)智庫。Pocket 所搭建的平臺非常易于整合，它的合作伙伴可以自助完成整合工作，這種簡單性給 Pocket 帶來越發(fā)豐富的數(shù)據(jù)集合。隨著數(shù)據(jù)集合進一步豐富，最終將使它的所有合作伙伴獲益。「下一部我們將利用我們的用戶數(shù)據(jù)。目前有成百上千的公司對 Pocket 進行了整合并讓我們擁有了數(shù)以百萬計的用戶規(guī)模。」維納說道，「現(xiàn)在問題在于：我們該如何為他們提供更好的服務，并讓他們繼續(xù)承載我們遠航。」
你的產(chǎn)品所依托的用戶究竟有什么價值？

「回想一下在數(shù)字硬盤錄像機（Digital Video Record）及流媒體（streaming）出現(xiàn)之前觀看電視的感覺，又或者說在 Uber 出現(xiàn)之前召喚一輛計程車的感覺。」維納說道，「人們對于老套的東西變得越來越情緒化。由于一些全新的方式已經(jīng)儼然占據(jù)了他們生活經(jīng)驗之中的核心位置，因此讓他們遵循老舊的方式去做一件事情會讓他們感覺非常難堪。在 Pocket 出現(xiàn)以后，我認為我們對于網(wǎng)頁內(nèi)容的使用方式已經(jīng)發(fā)生了變化。我們觀察到一些沒有對 Pocket 進行整合的應用，他們的用戶會非常強烈地抗議道：『這是石器時代的產(chǎn)品嗎？竟然如此落后！』」
小型初創(chuàng)公司在目睹用戶表現(xiàn)出類似情緒的時候應該好好把握住機會，并試圖將其轉化成對公司有利的條件。Pocket 便一直在用戶的幫助下對產(chǎn)品的設計進行改善，下面是 Pocket 依托用戶對產(chǎn)品進行改善的兩條途徑：
1、放棄閉門造車的生產(chǎn)方式，多與用戶進行溝通以達到共同創(chuàng)造的效果
在 Pocket 剛成立的時候，其所遵循的產(chǎn)品宗旨是致力于推出無懈可擊的產(chǎn)品以供用戶使用。在產(chǎn)品發(fā)布之前，Pocket 團隊會對其進行精雕細琢，極力對產(chǎn)品的每一個像素進行完善。「在剛開始的時候，Pocket 完全是一款瀑布式的產(chǎn)品。我們會花費 6 個月的時間對產(chǎn)品進行開發(fā)及完善，并保持每年推出一款重磅級別產(chǎn)品。這種方式所引起的反響也很不錯，但我本人希望我們的生產(chǎn)流程能夠更具開放性。」
當產(chǎn)品成功被市場接受后，完美主義將成為產(chǎn)品進一步成長的阻礙。「Pocket 作為一款設計優(yōu)良的應用而被外界熟知。由于我們的愿景是維系良好的用戶感知，因此我們將發(fā)展重心從吹毛求疵的細節(jié)優(yōu)化轉移至與產(chǎn)品成長性相關的問題之上。作為一家快速成長的小型企業(yè)，我們必須把用戶轉化成我們的合作者，而不僅僅是我們產(chǎn)品的單方面獲益者。」維納說道。
每家初創(chuàng)企業(yè)在到達一定階段后都將被迫在產(chǎn)品的完美性和產(chǎn)品的成長性之間作出選擇。完美性是一個穩(wěn)定的概念，而成長性則是一個動態(tài)的概念，在這個問題上你應該做出明智的選擇。
一言概之，這意味著你應該多與用戶進行互動。想讓用戶參與到產(chǎn)品的開發(fā)過程中來，僅僅將大門向其敞開是遠遠不夠的，你必須對團隊的工作方式進行重新規(guī)劃。Pocket 目前采用快速的發(fā)布模式以爭取在更多的節(jié)點上與用戶進行接觸。「我們的節(jié)奏比以往加快了許多，現(xiàn)在的沖刺期僅需幾周的時間，因此每隔 5 至 6 周的時間就可以進行一輪發(fā)布。對于我們的團隊而言，這是一次很大的進步。我們還對團隊文化進行了調(diào)整，不再將產(chǎn)品雕琢至完美再進行發(fā)布。我們當然知道一些新發(fā)布的產(chǎn)品還有一些漏洞，但我們的用戶會幫助我們對漏洞進行修復。」維納說道。
這種協(xié)作方式對于 Pocket 6.0 版本的發(fā)布至關重要，它是 Pocket 公司內(nèi)部使用的一款程序原型。剛開始 Pocket 的團隊預料要打造出一個可供公眾使用的完整版本需要 9 個月左右的時間。「我們對于試驗版本非常滿意，因此我們不希望由于團隊自身的限制而使產(chǎn)品的發(fā)布日期發(fā)生延誤。」維納解釋道，「所以我們決定將新產(chǎn)品拆分成五塊，并分六次進行發(fā)布，以遵循公司所制定的發(fā)布周期。盡管軟件各部分仍處于分離狀態(tài)，但從目前所取得的成果看來我們的進展非常理想，還收獲了非常多的反饋和建議。我們會聆聽用戶的意見并對產(chǎn)品加以改良。我們會盡快將改良的版本發(fā)布到市場上，以告知用戶他們的意見有被采納。他們就像是我們的遠程工作小組」
你僅有一根弓箭，倘若你將其隨意地發(fā)射出去，一旦射失你便前功盡棄；如果在發(fā)射之前你可以不斷瞄準并進行調(diào)整，那你命中靶心的幾率將大得多。
使用得當?shù)脑挘瑢⒃囉冒嫱斗诺绞袌龅姆绞綍屇愕膱F隊收獲眾多的反饋意見，這些反饋意見將為產(chǎn)品指明前路。這種方式可以讓初創(chuàng)企業(yè)在不進行招聘的情況下也可以擁有充足的人手為其攻城掠地，并反饋市場的深度需求。「自上一次募集資金以來，我們已經(jīng)取得了一些列的成就，我們在平臺拓展方面的工作做得尤其出色。」維納說道，「我們希望能盡快將產(chǎn)品推出市場進行測試，這個進程越快越好。測試版的推出是 Pocket 的前進路徑，同時也是產(chǎn)品對用戶敞開的一扇大門。」
2、通過問卷調(diào)查向用戶中的「產(chǎn)品經(jīng)理」們進行學習
維納從一開始便被用戶對 Pocket 所表現(xiàn)出來的熱情以及忠誠深深地打動了。「我們的用戶非常熱愛這款產(chǎn)品，我時常對他們所表現(xiàn)出來的熱情感到震驚。我們經(jīng)常會收到用戶們發(fā)來的郵件，很多人會寫道：『你們好！我并沒有發(fā)現(xiàn)任何的產(chǎn)品漏洞，我寫這封郵件是要告訴你們這款產(chǎn)品實在是太棒了！』」維納說道。
為了充分激活粉絲群體，你需要運用恰當?shù)墓ぞ邔λ麄冋髑笾С植⒉杉{他們的建議。Pocket 會對用戶進行問卷調(diào)查，其目的不僅在于獲得用戶的反饋，他們還會將問卷調(diào)查的結果作為產(chǎn)品日后的優(yōu)化路標。「我們剛剛在對收回的 600 份關于 Pocket 測試版的使用問卷進行分析。」維納說道，「我們的支援隊伍正在與產(chǎn)品的深度使用者進行對話。通過發(fā)放問卷調(diào)查，我們所收到的反饋要比任何其他渠道都多得多。」
許多初創(chuàng)公司將問卷調(diào)查視為與用戶進行互動的一種方式，他們往往不大重視調(diào)查的結果。你應該真正地去傾聽用戶的聲音，認真吸收他們的表達內(nèi)容和表達方式。「我時常提醒我的團隊要嘗試領略用戶背后的真實意圖，而不要僅停留在理解基本要義之上。」維納說道。
每當用戶給你們提出一個難題，他們通常還會啟發(fā)你如何對難題進行解決。
「用戶的反饋通常不會停留在『我很討厭這個』便結束。只要你繼續(xù)往下讀，他們往往還會告訴你他們希望看到的改進方案。即使用戶不能給出一個確切的解決方案，至少他們可以幫助你更好地界定問題，這已經(jīng)讓你更加接近問題的答案了。」維納說道。
舉個例子，Pocket 應用的頂部有兩個標簽，分別是「我的菜單」以及「推薦」。問卷調(diào)查的結果顯示當使用者希望在兩個菜單之間進行切換時，他們的手指往往夠不著位于屏幕上方的標簽。「這個反饋很有見地，當然這種界面分布僅為可供使用的解決方案當中的一個。「維納說道，「另一個解決方式是使用 iOS 系統(tǒng)的標準用戶界面慣例，通過這種方式你可以把標簽欄放置到屏幕下方，那樣你的拇指就可以夠得著標簽按鈕了。但這樣一來你還需要考慮到 Facebook 以及其他一些不大可能發(fā)現(xiàn)這個新功能的應用，他們的用戶或許也存在類似的需求。如果說你所著眼的僅僅是第一個、第二個或者是第十個解決方案，那么你將錯失用戶需求的重點：他們需要的是可以滑動的標簽欄。」
最后，在進行問卷調(diào)查的時候，請記住維納所給的三點建議：
給用戶進行分組。Pocket 會將用戶分成「隨機用戶」、「核心用戶」以及「不活躍用戶」三組。Pocket 會分別對三個小組的群體進行問卷調(diào)查，以確保他們的答案可以代表自己所屬的群體。
盡量降低參與門檻。Pocket 會盡力確保自己的問卷調(diào)查可以輕易在五分鐘內(nèi)完成以降低其門檻，通常完成問卷所占據(jù)的時間要遠少于五分鐘。在大部分情況下，Pocket 的團隊更傾向于較頻繁地發(fā)放只含有兩個問題的問卷，他們認為這樣的效果要優(yōu)于偶爾發(fā)放一份含十個問題的問卷。
在多環(huán)節(jié)進行問卷調(diào)查。Pocket 還在試驗該在何處以何種方式對用戶進行問卷調(diào)查。跟其他應用一樣，Pocket 的測試版內(nèi)也有一個發(fā)送反饋的按鈕，但這只是一種被動方式。通過郵件發(fā)送則可以捕抓到那些不是每天都使用 Pocket 的用戶。此外，當應用停滯超過 5 分鐘時，Pocket 會彈出一個對話框以詢問用戶是否一切安好。
想要在不進行人員招募的情況下增進產(chǎn)品的使用規(guī)模，你需要通過發(fā)放問卷調(diào)查以及發(fā)布測試版本等方式把用戶帶動起來，同時還需要注意為你的合作伙伴開發(fā)出盡量簡單而且易于整合的產(chǎn)品平臺。這正是 Pocket 的成長之道。現(xiàn)在 Pocket 的合作伙伴以及用戶都已經(jīng)積極地參與到產(chǎn)品的未來規(guī)劃當中，他們也在影響著這家創(chuàng)業(yè)公司對于成功的定義。
「在募集資金之前，我一直在說對內(nèi)容進行保存以供稍后閱讀的功能將成為一個系統(tǒng)層面需求，不論是瀏覽器還是操作系統(tǒng)都必將具備這個功能。身邊的人告訴我這個功能不可能實現(xiàn)。結果幾年以后我們的產(chǎn)品成功地被整合到 Firefox 之中。」維納說道，「我們的應用和服務所秉持的策略的第一步是嘗試捕抓你們希望保存下來的任何內(nèi)容，然后我們將這個功能整合到合作伙伴的產(chǎn)品上，以確保影響力的廣泛性。隨后我們設計出一系列出色的工具以供你們對內(nèi)容進行處理。這讓我們有機會對用戶的信息消費模式及其所伴隨的挑戰(zhàn)進行深度研究。我們當然還會有下階段的目標，但驅(qū)動我們前行的問題卻始終如一：我們應該如何幫助人們獲取外界的所有好東西呢？」
Pocket 成功的關鍵是通過自己的影響力撬動了一系列看似高不可攀的目標，這一點非常值得初創(chuàng)企業(yè)深思。「目前我們正致力于進一步擴展自己的平臺，我們希望能夠接觸到盡可能多的人。」維納說道，「我希望他們可以享受我們提供的產(chǎn)品，并和我們一起對產(chǎn)品進行優(yōu)化。如果說每位 Pocket 的員工所背負的是數(shù)以百計的合作伙伴以及數(shù)以百萬計的用戶，那么我們必須擁有強壯的體魄來背負這一切。