一位從事健康理療服務(wù)行業(yè)的老板找到我，訴說了他的種種煩惱：缺人才、找人難、留人難，什么用工成本高、員工素質(zhì)低、忠誠度差諸如此類的問題一籮筐，幾乎企業(yè)經(jīng)營所有的問題集中在人才的核心上。

歸根結(jié)底，企業(yè)經(jīng)營的根本是戰(zhàn)略的問題。小米的雷軍說過：“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。企業(yè)經(jīng)營有問題，根源在老板身上，是老板的格局、眼界、胸懷、決斷和魄力等等有問題。

我們先不探討戰(zhàn)略層面，就具體說說人才問題。我們不妨換一種思維方式，能否用中國式眾籌的方法來解決眾多老板共同的困惑呢？

中國式眾籌的過程，事實上就是尋找頂尖和優(yōu)秀人才的過程。且看我一一分析如下：

（一）企業(yè)是不是覺得經(jīng)常招聘不到人才？即使招聘到的所謂人才都是能崗不匹配？這是大多數(shù)中小企業(yè)老板的困惑。沒錯，因為你的HR本身就不懂業(yè)務(wù)，年輕資歷淺，沒有多少閱歷也沒有人脈資源，也不是行業(yè)的精英，你指望一個領(lǐng)著3000元月薪的HR能夠找到牛逼的人才嗎？而首席架構(gòu)師年齡基本上在35歲以上，他們盡管未必是人力資源專業(yè)科班出身，但都是各行業(yè)的精英和大咖，無論年齡、資歷、閱歷和經(jīng)驗都比一般中小企業(yè)的HR綜合素質(zhì)高，有些甚至比一般中小企業(yè)的總經(jīng)理綜合素質(zhì)還要高。試問，一個首席架構(gòu)師，是不是某種程度上可以擔(dān)當(dāng)HR高級顧問的角色？在眾籌項目咨詢服務(wù)過程中，首席架構(gòu)師在充分了解和熟悉項目和項目方后，是不是有可能利用他個人的經(jīng)驗和人脈，為項目方推薦合適的人才？甚至為企業(yè)HR體系提供改進(jìn)建議？答案不言而喻呀，親。

（二）獵頭公司靠譜嗎？有靠譜的，大部分都不靠譜。獵頭公司其實就是賣人才簡歷和人才信息的中介機(jī)構(gòu)，大部分獵頭不具備對人才的專業(yè)判斷。況且只有大公司才能支付得起昂貴的獵頭中介費(fèi)，中小企業(yè)是付不起的，所以也一般不會用獵頭公司。那既然不用，就沒有其他渠道獲得高級人才的資源和信息。如果用中國式眾籌的模式呢？就能解決獵頭的問題。中國式眾籌是“熟人籌”，意向股東都是朋友圈熟人推薦，朋友的朋友每個人背后都有廣泛的人脈圈，其實，這些潛在股東或者意向股東，就可以充當(dāng)獵頭的角色呀，而且是不用付費(fèi)的獵頭呀。親。

（三）在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的大環(huán)境下，許多優(yōu)秀的人才都不愿意打工或做職業(yè)經(jīng)理人，每個優(yōu)秀的人才心中都有一個創(chuàng)業(yè)的夢想。所以，很多老板感嘆“人才太貴，薪水要求太高”。沒錯，頂尖的人才，薪水就是很高的。您別寄希望用很低廉的薪酬能吸引很優(yōu)秀的人才，那是不切實際的幻想。而中小企業(yè)如何解決這個問題呢？如果假設(shè)用中國式眾籌的方法，讓優(yōu)秀的人才能成為股東或合伙人，同時承擔(dān)經(jīng)營的職責(zé)，將個人利益和企業(yè)利益緊密捆綁在一起，就形成良性循環(huán)了。親。

（四）中小企業(yè)在經(jīng)營過程中，都會出現(xiàn)這樣那樣的問題。如果花高代價聘請外部管理咨詢公司，一來成本過高企業(yè)承受不起，二來水土不服未必接地氣。但如果通過中國式眾籌模式，無形中為企業(yè)吸納了一批高智商、高水平的外部智囊團(tuán)，這些人看好企業(yè)發(fā)展或項目本身，他們提的意見或建議都有針對性，具有實操意義又能接地氣，對于中小企業(yè)而言，何樂而不為呀！親。

您看，一次中國式眾籌的實踐過程，就是人才匯聚的過程。換做平時，您哪有機(jī)會一下子接觸各行各業(yè)優(yōu)秀的精英？您哪有可能將這些優(yōu)秀的社會精英都匯聚在您的麾下？您是上輩子修來的福分呀，親。

如果能通過中國式眾籌的實踐過程，將朋友圈原本的“弱關(guān)系”變?yōu)椤皬?qiáng)關(guān)系”，眾籌是否成功落地，最后的結(jié)果顯得那么重要嗎？親。中國式眾籌，絕對是一場顛覆式的HR革命呀！

我替能看到“金錢背后的價值”的清醒者感到高興，同時也我那些一直追求“眾籌結(jié)果論”的沉睡者感到“捉急”。