本人自畢業到現在工作了13年有余，歷經外資、合資、國企、上市、民營，還有創業公司，基本上國內現有的公司類型都有工作過。從研發到產品，從基礎業務到管理崗位，從熟悉擅長的領域到陌生空白的行業。無論成績和失敗，無論認可和陷害，在跌宕起伏中，梳理和歸并各公司之間共同的特質，也發現公司和公司之間的差異，找到一種方法來為公司畫像。挖掘在這個公司中，每個人做事的方法和有可能成長的空間，預測出公司未來的前途與個人價值觀的契合度，讓自己不糾結不迷茫。
先說幾個常見的公司現象：
1. 經常性加班，還以行業內的大佬公司對標，證明加班的合理性，比如常見的996制度，基層員工往往抵觸情緒很大。
2. 公司內部貌合神離，部門間公開的爭斗，溝通不暢
3. 員工離職率高，雖然口口聲聲為了錢，但是最后離職的導火索往往不是因為錢
4. 工作方向經常改變，基層員工士氣低落，從上到下，各級員工對前途迷茫，對未來充滿困擾
5. 公司常常畫大餅，員工始終喂不飽，也無法樹立吃飽的信心，公司也留不住人
本篇先分析以上5點，原則還是找出核心點，挖掘問題的本源，讓參與公司的員工能夠知道把握哪些原則，堅持哪些利益，力爭做到不迷茫，不盲從，為自己最有利的未來努力。
注解： 本文中的員工包含范圍從公司最高領導人到基層員工，因為只要你的工資是別人發放的，那就構成資本中的勞動關系，別人在購買你的勞動成果，占用你的剩余價值，不論搞管理還是做業務，這只是職務不同，性質是一樣的。對于那些依靠外部資本的公司和上市的公司，也是一樣的，這樣公司的領導也是在給別人打工，不同在于給資本打工。只有那些純粹用自己的錢投資，無論公司或業務的規模大小，這樣的領導不在本文員工一詞的覆蓋范圍內，留待另文分析。
在開始分析之前，需要先解釋一下當前社會的大環境。因為都是普通人，人的社群屬性決定了人不可能不受大環境潛移默化的影響，甚至會不由自主的影響一個人的判斷和決策，看清客觀的部分后才能了解原來的自己是什么。
目前整個社會面依然充斥著浮躁，這股浮躁有一部分來自于資本的擾動，一部分來自人性的欲望。
1. 資本貪婪，其一直都在游動，為其膨脹尋找下注的機會，因此一直都會浮現各種商業噱頭、輿論造勢，對于大眾的直接感知就是一天一個億萬富翁式的傳奇，帶動了成千上萬的普通大眾沖進這股傳奇的洪流中，渴望自己成為那個獨樹一幟的奇才，這是一個規律，西部淘金熱、80年代下海潮，許許多多的案例在重演這個規律，未來依然會有更多的這種浮躁都在排隊等著上臺，資本在無利可圖后會自動匯聚到一個新的地方，可能是國家，也可能是一個新的行業，再來一輪新的造勢樹立一個新的風口，誘導更多的人投身其中。
2. 人性欲望，也就是常常說的需求，需求從何而來，其實就是來自內心那個本我中最質樸的需求，只不過在這個浮躁的社會中本我被包裝了一層外衣。無論誰都很難透過這個外衣真正的看清自己最本質的需要是什么。人們常常說的需要錢，渴望自己財務自由。如果給你一個做白日夢的機會，今天就已經財務自由了，你會做什么？大部分人會首先說買房買車，其次是周游全世界然后留給子孫后代，再偉大一點的可能是投資或者捐贈。
挖掘需求的方法來了，錢對于人來說不是目的，房子和車才是人們需要的。再深入一層來看，房子滿足了人們的什么需要？可能是馬斯洛需求理論中的安全感，人們不再擔心四處漂泊了，可能是人們對生殖的期盼，有房子就可以更好的照顧后代，也可能是別的原因。車對于人需要是什么？舒適感？或者是來自別人的認可和尊重？也可能是更多的其他方面的需求。用這種方法可以一層層剖析，了解到最本質的需求。說了這么一大堆，這僅僅是拆解理解人的方法論，接下來用這種方式拆解公司。
回到本文的核心，公司是人組成的，把公司抽象理解為人，人的本我需求其實投射到公司身上，也能看到公司的本我需求。只不過公司的本我需求是有少數公司領導人構建出來的，公司的性格與領導人的性格極為一致，并將其性格包裝為公司文化。常常有一句話說，這家公司有各種問題，換家公司也不見得好。因為公司領導也是普通人，要承認每個人在人格形成的每個階段都有不充分發展的客觀現實，按照佛洛依德的人格發展理論解釋，人格在每個階段形成中所缺失的部分，即為成年后個體所一直追逐的部分，那么公司也不例外，下面我們來分析上述五個代表性問題，來看公司的問題是什么？
現象1：經常性加班，還以行業內的大佬公司對標，證明加班的合理性，比如常見的996政策，基層員工往往抵觸情緒很大。
這種情況對于北上廣深非常普遍，尤其是從事互聯網行業的人來說更是家常便飯。先來回想一下，自己小時候經常會聽父母說，看誰誰家的孩子如何優秀，看誰誰家的孩子是怎么做的。這個是不是和這個例子有些神似？但為什么員工往往不認同？心理學有個概念叫做從眾，從眾分為三個層次：
1. 依從：通過行政命令、獎勵、懲罰，使每個參與者服從該規律。這種手段有效期最短，隨著約束條件的結束就失效了。如果是行政命令的方式，對于普通員工來說，離職是擺脫的最好方法。如果是獎勵的方式，則看獎勵的內容或者程度是不是員工需要的，獎勵的東西有很多方面，普通人總是認為是錢，其實錯了，對于初入行業的新人，經驗和能力的獲得可能遠遠大過錢的滿足和安全感。對于有些人，認可和尊重的獎勵，也可能遠遠激發工作的積極性。懲罰也是如此，除了錢的方面，剝奪其認可和尊重，也是一種有效手段。但不論用什么方式，只要停留在依從的階段，隨著手段的失效，就會給員工帶來內心的不滿足和失衡感，就不能抱怨員工的行業素質差或者其能力差，還是得從公司文化和管理者的手段上找根本原因。
2. 認同： 如果你人生中曾經有一個喜歡的偶像，你會在不自覺的在各方面都在模仿他的樣子，這種由衷的程度甚至讓自己都感覺不到自己在模仿。對標到公司而言，就是經常說的領導人魅力，有些公司依托領導人的行業影響力，不由自主的在公司傳導給其他員工，底層員工因為認同其直屬領導，渴望成為像其領導那樣的人，而在模仿他的行為、遵從他的意見。如果有一天偶像做出了違背自己價值觀的事，或者影響力不在的時候，這種從眾的行為也會慢慢消失。對于用這種方式做管理的公司而言，領導們的壓力是最大的，高處不勝寒，神和魔鬼也常常是一瞬間的轉變，就算有幸當了一輩子的神，其公司的傳承也是一個風險，畢竟再找一個同樣的神也是很難的，神也是有個體差異的。
3. 內化：每個獨立的個體都有一套自己的價值觀，這是每個人根據成長中的經歷和知識的構成慢慢形成的對世界的認知和自己解決問題的方法。不得不承認的是每個人的行為方式都在受其價值觀的影響，一旦價值觀體系形成，就很難真正的被外界修改和影響，除非自己主動認識到價值觀缺陷后，才能由心而發的內化出一套新的價值觀體系，但是自己能夠主動認識到價值觀問題并在很短時間重塑的機會并不多，戰爭、婚姻、生死等等這些機會可以迫使人重新思考價值觀外，其他剩下的只有讀書、身邊環境影響這樣潛移默化的方式了。既然不是每個人都有機會多次經歷戰爭、生死、婚姻這樣的事，那就把功夫用在平時，作為領導如果想要影響和改變員工的價值觀，就需要在日常中多跟他們接觸，了解其內心所想所需，真正的以平等的身份換位思考對方所需，用其在乎的東西來感染和影響對方的價值觀，則可以加速這種潛移默化的速度。但是遺憾的是，每個公司總在想著如何跟客戶做關系，替客戶所思所想，跟客戶換位思考，但卻忽視了自己周圍的員工和同事，尤其管理者總是以一種高高在上的姿態，把自己的觀念強加于其他員工的價值體系中。這種行為就是心理學說的攻擊性，基于個體差異，每個人在接受到不同于自己的觀念的時候，心中會不自覺的產生心理防線，防線都建立了何談價值觀影響，何談對方認同并內化自己的觀念。
再者每個人也存在認知缺陷，施加者也不能保證自己觀念的準確性，舉一個例子來形象解釋，沒有無不是的父母，父母管教孩子是對的，但是父母也要坦然接受孩子成長的結果。但是對于中國大環境現狀，大部分人都屬于口欲期人格不健全，人們習慣于行政命令式管理，而管理者也習慣于盲從上級命令，習慣于接受上級的恩賜和對下的“殺戮”，當遇到問題或者反抗時又會怪罪于環境和下級，所以很難有公司能真正把觀念和制度內化到每個人的價值觀里。基于此，對于公司而言在此問題上可能更多的要從第一、二層來解決問題。
2. 公司內部貌合神離，部門間暗地的和公開的爭斗不斷，溝通不暢
有人的地方就有政治，有政治就有斗爭。這個道理確實無法反駁，但是需要警惕的是，有斗爭就會有派系、就有人不自覺的（有時不是出于本意）站隊，有站隊就有隔閡，有隔閡就一定會影響效率，最后變成大公司病。
對此，常常采用的方法是中高層管理者的輪崗或空降是有效緩解的方法，但是回到上一個問題，一個新的領導者的到任往往會引入一個新的問題，就是對前任的全盤否定，且不說能力問題，對于基層員工的影響就是產生困擾，更深一層的影響就是對與基層員工先前辛苦付出與執著努力的否定，影響的代價要么是士氣低落，要么是人心動蕩，離職率高發。基層員工因為信息不對等，其無法感知上層方向的調整或者工作方法的變動，再加上管理者也不愿意花心思花時間與基層員工溝通這種變化，在蝴蝶效應的傳導下，基層員工的所受到的影響遠遠大于中高層的波動。
當然這個問題也不是每個新任領導都這樣，有著辯證法的領導，會從上任的工作中取其精華去其糟粕，既可以讓下層員工舒服，也可以方便新策略的執行。但是浮躁的環境最后還是會讓人用直接否定這種最快速最省心的方法，來推行新目標和新業務，其往往不會考慮后果，關于不考慮后果的原因在后續中分析。
爭斗和溝通不暢的本源是什么嗎？根據上面所說，公司是由人組成的，其原因還是要從最高領導們來找，如果公司的高層領導們在平時的言行中，表達出一種對別人、對別的部門的不屑，那么注定其在各方面都會不由自主的表現出來，要相信一點的是，再牛逼的演戲和裝，都沒法遮蓋所有的動作，有些領導人自認為隱藏的很好，其實還是有蛛絲馬跡可以讓人感覺到的。只要不是發自內心的尊重其他部門和其他人，就遲早會有露怯的時候。按照心理學來說，表達否定和不屑，直接的來源是自己的心理防線，當別人的行為踩到自己的心理防線的時候，人本能會做出反擊，否定是其中一種攻擊方式。何為心理防線，其來自于人的不自信，人沒有健全的人格就會在心里樹立防線用于自我保護，爭斗即來自與此。
溝通不暢背后的心理行為也是這樣，要么超級自信，不屑于別人的意見；要么超級自卑，怕別人否定和質疑自己。其實都是一種不自信，一種無法真正認清自己的不自信，一種不能真正接納自己的不信心，一種不能認可自己的不自信。對自己的不自信和不滿意就會在平時投射到別人身上，變成一種過分要求或者是過分否定，進一步發展就變成攻擊性，此時別人也會產生心理防線，爭斗和不合就會在雙方心里建立。
上面是對管理者的忠告，正確接納自己，只有先接納和認可自己的全部，包括不足，才能接納和認可別人，才有可能拆掉心理防線，這時候才能表現出一種由衷而發的對別人的滿意和肯定，心態上變了才能在行為上真正的改變。
對于基層員工來說，只要做自己想做的事即可，即使不小心站隊或者站錯隊，這也不是你的問題，因為你的信息很有限，所以你不可能在這種不平等的情況下做出準確的判斷，要求你做出準確的意見也不公平。
3. 員工離職率高，雖然口口聲聲為了錢，但是最后離職的導火索往往不是因為錢
第一條的問題分析過，員工對于錢的需求只是外在表現，錢用于滿足自身某些不滿足的需求使用。有一個現實的情況，每個人在一生中的性格發展中都有不滿足和不充分的情況，有很多需求并不是一定通過錢才能滿足。而且每個個體也清楚這個情況，當某些需求必須使用錢來滿足，而在短時間內又無法達成時，都會自動修正對此部分的欲望，或者暫時壓制對此部分的欲望，這個名詞在心理學叫做認知偏差。
既然每個人都有各個方面得不到充分滿足的需求，就會自動調整排列這些需求的優先級，把重要的、容易滿足的需求排到前面，需求滿足的力度和范圍也會做適度的調整。隨著閱歷的增加、年齡的增長、環境的影響，這些需求的列表始終在不停的排列，以前看似著急又重要的部分，隔一段時間后就變成次要，甚至有可能忘掉了。從一個更大的角度來看，錢最后究竟用于滿足了什么，很難界定，但不否認有的人一輩子都會沉迷于某一個需求而無法自拔，比如美食、美女、房子等等。但是不能因此而否定人的可塑性。
上一段說偏了，回到這個問題，既然人知道自己的需求不能通過錢來滿足，個體在集體中的需求是什么？
1. 對自己未來回報的投資，除了短期的收益外，還有就是來自未來的收益。當人們確信當前所從事的工作可以收獲未來利益時，自然會產生更加努力工作的動機。比如相信現在的工作有助于提高未來自己的能力，再通過未來的能力來獲取所需的經濟利益；比如相信現在的期權承諾可以獲得未來的收益；比如對現在迷茫不自信，可以通過當前的工作和周圍的人幫助自己樹立方向和自信等等。
2. 被群體和他人的認可和接納。人從樹上開始進化，就意識到獨立的個體在對抗風險時的渺小和軟弱，所以對群體的需求是必須的，體現在馬斯洛需求理論中，就是安全感、愛與被愛、尊重與被尊重，對于從小不受重視和尊重的個體而言，被一個群體的接納可以帶來安全感、有價值感和存在感，而中國的社會環境又往往會塑造這種性格的人。因為中國社會經常提到的人脈就是屬于此類需求。
按照馬斯洛的需求理論，從自我實現到安全感，都可能成為一個人留在公司堅持的理由，但也會成為一把雙刃劍，當有些需求從滿足變成不滿足時，又會讓人變得焦慮不安，個體就會產生認知偏差并自我修正和心理干預，當修正和干預的工作越來越多，超出了個體承受范圍后，拋棄變成了最有效的解決問題的方法。因此就離職而言，用拋棄這個環境的方式來平衡由于自身需求缺失而導致的心理需求的落差。
4. 工作方向經常改變，基層員工士氣低落，從上到下，各級員工對前途迷茫，對未來充滿困擾
這個問題除了2所涉及的部分外，主要是源自領導對核心目標的不明確。不論公司大小，極少有目標明確并堅持下去的，畢竟目標是領導制定的，領導也是凡人，即便在大會小會上，領導們用各種方法宣傳和堅持自己的目標，但是如果你是一個知識儲備的完整全面，并對自己有自信的人，會自然發現領導們的說辭總是無法自洽。
加上領導也有朋友圈，他們也會受別人的影響。他們也有壓力，會被世俗的問題帶偏自己的方向和節奏。他們也有自己知識不完整，沒法全面看透。他們也會有自己的心理防線，無法從容接納別人的意見。等等這些原因都是工作方向經常改變的原因。
對于領導變更目標和方向一事中對與員工的影響已經在前面講過了，那對于普通員工而言，怎么規避這個情況對自己的影響。
1. 過分追求錢、效益的公司要警惕，這樣的領導對于利益的在乎，勢必會影響日常的決策和方向的把握，哪里有錢掙哪里，自然會方向經常變動，也不可能堅持，玩短線的策略所賺取的利潤在資本的世界中，最后都會吐出來。這樣的領導帶出來的公司，會不停的開發新方向，拼體力掙一些勞動力的錢而已。當然作為個體的員工來說，也是其認知中的一個產生利潤的環節，不可能真心接納對方的意見，除了錢，此類領導也很難分辨哪些決策是真正的有利于未來的長遠發展，還是只圖一時掙錢之快，雖然他們能看清楚，但依然跳不出一個不停搖擺的怪圈。
2. 過與在乎自我表現的公司，這樣的領導喜歡出風頭，享受聚光燈下的美好，享受上級領導的贊美，其實是渴望別人認可的內心需求，通過這種方式增加內心群體性的需求所帶來的安全感。所有大家獲得到成績都只是為了在下一次登臺表演的資本和內容。一旦你直接或間接的否定了他的行為和做法，對他來說，心理的防線就會啟動，走向超級自負或者超級自卑的兩極中。
3. 沒有使命感的公司，使命感這個詞很虛，但是這恰恰是一個公司核心的文化、一個公司堅持長久的基石。有的公司為了上市；有的公司為了做獨角獸；有的公司為了做能賺錢的公司。這些都不是使命，上市不是終點，獨角獸不是終點，賺錢也不是終點，最后還是要回歸到使命感上，否則就會淪為為資本打工，為投資人打工的工具。在這點上華為和spacex倒是很有代表性。有了使命感，一個公司的領導人更有力量和自信面對外界和內部的質疑；有了使命感，才不會受外界物質和世俗的影響，沉醉迷戀于其中一種需求而停止不前；有了使命感，在決策中更懂得堅持和妥協，懂得拒絕。現在經常提到不忘初心，遺憾的是80%的公司在出發的時候就沒有使命感，所以發展的很慢，或者一直在躊躇不前，或者不敢于真正的拒絕。
5. 公司常常畫大餅，員工始終喂不飽，也無法樹立吃飽的信心，公司也留不住人
這個要和3結合來看，畫大餅是最有效的手段，短時間內人人都跟打了雞血一樣，斗志昂揚。還是那個話題，并不是每個人需要滿足的需求都是一樣的，大餅也不是人人都愛吃的。人人都有眼前現實的問題和困難，人人都有現實需要解決的問題。自然有掉隊的情況，按理說這算是聚類志同道合的戰友的方法，但往往剩下的同志們也不是目標一致，因為這個餅畫的實在太具象了，甚至都能畫到哪年哪月上市，哪年哪月發期權的地步。雖然可以看到短時間的藥效很好，但是并不能持久，落差一旦出現，領導們就需要畫一個更大的，更具象的餅來滿足每個人胃口，否則就是帶來人員動蕩，斗志消沉。就好像當年國民黨宣傳的一年準備、三年反攻、五年掃蕩的口號一樣，這個道理是一樣的。不同的是，兩岸當年的政治形勢限制了人員的流動，但是現在的公司是沒有可能限制和約束人員流動的可能性。
一個隊伍總會有意志不堅定的人，這很正常，在前進的道路上一定也會有離隊的人，但是留下來的一定是死忠的人，這些人不會受到世俗的影響和誘惑，保持自己的信念，內化價值觀，這才是公司發展中最有價值的成果之一。假設這支隊伍從一開始出發大家就懷著某一個世俗的目標前進，在行進中，難免有更有誘惑力的世俗影響，那最后留下的人會是什么樣的呢？
畫大餅的公司往往還有一個特質就是沒有使命感，使命感應該是一個很難實現的目標，他值得一群人付出一輩子的努力去追求，在追求的路上慢慢收獲那些物質方面、現實方面、面子方面的成果，不過到了這個境界之后，人對現實的需求反而會變少了。因為有了使命感，團隊才會更融洽，目標才會更清晰。
從這五個方面簡單匯總目前公司常見的問題，從問題刨根溯源去找尋一個公司的文化本質，以及他的問題根源。通過對領導性格的評估來評判自己在公司成長的空間和價值，堅持自己所要的，即便你要的就是一個世俗的目標，也需要注意不要讓它迷惑了你，尊重自身個體的差異，認可自己的現狀和能力，不急不躁，堅信量變到質變，過早的得到也不代表著一直擁有，相信未來會收獲你所要的所有。
