文|小肥楊

你周末想去跑步，卻沒有跑成，你覺得原因是什么？

“我懶。”你簡單直接的回我了，是不是真的是因為你懶？我們來分析一下

認(rèn)真的說，你沒有去跑步可能的原因有三個：

有可能因為你感覺自己很棒完全不超重。你那跑步的念頭僅僅存在于腦海中的一個小海泡，在不斷泛起的海泡中，僅僅存在一瞬，就破滅了，沒有泛起那么一丁點的浪花。是的，你沒有狂燃的欲望目標(biāo)去進行跑步。江湖上稱為你的動機不夠，或許有個身材很好的美女一起同行，情況會好點。

另一種可能，你無法去跑步是因為你周五太嗨，忘乎所以掏空身體，在沒有得到充分的休息情況下，你感到與你的床火箭分離失敗，離不開，你根本沒有能力爬起來跑步去，你只能在床上來一盤王者榮耀續(xù)命，好了，跑步泡湯了。

也有可能因為你那容易善變的小內(nèi)心又被其他美妙事物所吸引，完全忘記了要去跑步。譬如你正深深沉浸在新一季的《權(quán)力的游戲》里。在這種情況下，我們說，你的跑步行為沒有施行是因為缺少了一個時時刻刻提醒你的人。

有沒有說中你的內(nèi)心？

大多事情執(zhí)行不佳的原因，無外乎這三點：動機不足，能力不夠，提醒反饋不足。

跑步行為如此，員工的行為亦是如此。

外援&城內(nèi)突破

要改變一個人的行為，首先要改變的是他的認(rèn)知。

改變一個人的認(rèn)知就像電影里如果要攻打一座縣城，你考慮的無非兩個方案，外援&城內(nèi)突破。外援在這里指的是外部的激勵&管理元素。城內(nèi)突破指的是通過找意義，讓他有自我實現(xiàn)的滿足感。

說到外援，我朋友碰到過兩種截然不同的做法。

朋友上兩年在一家酒店做籌備，他入職兩個月后來了一個新的總經(jīng)理，新的總經(jīng)理是非常崇尚加班文化的一個人，她明確告訴管理團隊，下班前去她辦公室報備一下。所以，下班后整個辦公區(qū)域還是燈火通明，大家都還沒敢走，一片忙碌的景況，8小時變成10小時，10小時變成12小時常有的事。完了，發(fā)個月亮，路旁的燈光的朋友圈，一天天就是這樣過來的。朋友吐槽的是明明事情已經(jīng)做完卻還要在那里耗著，讓他感到精疲力竭。

還有一個朋友做銷售，在兩周年會議上，老板大手一揮，今年做到XXX，給你們XXX薪水年終獎！朋友之前一直忐忑要不要出走發(fā)展，聽到這個消息，立馬腎上腺素飆升，玩了命的做業(yè)績。

在改變員工行為的過程中，有的老板的外援策略是加班文化，有的老板的外援策略是吊足胃口。

要改變一個人的動機有兩點：對獲得的渴望和對失去的恐懼。

對獲得的渴望對應(yīng)的是畫大餅的那位老板，他把年終獎的大餅吊足了大家的胃口，他改變了員工的行為

對失去的恐懼對應(yīng)的是崇尚加班的那位老板，因為員工擔(dān)心失去職位，員工也在馬力全開，她也改變了員工的行為。

激勵or懲罰都是外在因素的控制，有短期的效果展現(xiàn)，長期來講，也有弊端。譬如建立了加班文化，短期內(nèi)確實產(chǎn)出有增加，可長期來看，會消磨員工的能量值，而給甜頭的做法，短期內(nèi)腎上腺素肯定增加，長期了弊端是以后事事談錢，連來培訓(xùn)都談有啥好處，突然沒有激勵要素的話，員工就開始說三說四，很麻煩。

城內(nèi)突破說的是激發(fā)員工找尋到工作意義。馬克斯韋伯曾經(jīng)說過：人類是懸掛在自己編織的意義網(wǎng)上的動物。讓員工找到“為自己工作”的意義，才是管理者最大的成功。

每個人都有成就更好的自己的念頭，這個是你的突破口。

一個剛?cè)肼毜膯T工，他的成就感來自于他的上司悉心的指導(dǎo)，和完成小事時候被別人的點贊。

而一個工作了兩三年的員工，基本技能已經(jīng)熟練，這時候的激勵要素就跟剛?cè)肼毜牟灰粯樱某删透衼碜杂冢袚?dān)一些新的業(yè)務(wù)，譬如作為師傅帶新員工，定期參與到?jīng)Q策討論等等。

讓每一個同事都有存在感，被需要。然后再賦予他們積分、加薪、表揚卡等外部的激勵因素，你就是在為你所有的員工打造著“發(fā)動機”

每天增值一點點

員工有了發(fā)動機還不夠，你看到新員工經(jīng)常犯錯就在于他的能力還沒有達(dá)標(biāo)。

假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)A績效8，執(zhí)行8，員工B績效6，執(zhí)行5，會容易產(chǎn)生什么問題？

很容易產(chǎn)生情況就是為了保證產(chǎn)出質(zhì)量，A攬下B做的一些事，從而變成了江湖上經(jīng)常講的高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執(zhí)行工作，然后基層員工每天無事可做，都在討論公司戰(zhàn)略。

所謂的領(lǐng)導(dǎo)員工就是能讓你的員工切實感受到能力的提升，用一句話來形容就是每天增值一點點。

為什么說是增值呢，因為在工資一定和工作時間一定的情況下，在每個單位時間下的價值，領(lǐng)導(dǎo)與員工是不一樣的。

假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)10000元/月，員工3500元/月，單位時間下的價值體現(xiàn)58元/小時和20元/小時。你在評估某項工作分出去還是你來Handle時候先評估下事情的價值大小。

你賦能給你的員工就是在增值他，當(dāng)他已經(jīng)可以做到游刃有余的時候，他就可以開始接觸到更高層次的工作。

所以，第二個方面重要的是不是給魚，二是授之于漁。

而你作為領(lǐng)導(dǎo)，你捫心自問的是我的團隊已經(jīng)具備實現(xiàn)目標(biāo)的技能和能力了嗎？這樣的話，你才能更好的資源配置。

同事A做視頻很厲害，剪輯拍攝樣樣精通。宣傳，春晚，一有視頻的需要的時候就會想起他，大家都感覺離不開他。可升職主管以后他的事情多了起來，可視頻制作要求還是落到他頭上，所以加班做視頻是常有的事情了，以前樂趣的事情變成了厭煩。

同事B做PPT很厲害，他老大每每在做一些項目展現(xiàn)PPT時候，都讓他趕緊給部門的同事培訓(xùn)一下，久而久之，他部門同事都很厲害。所以，他沒有同事A的煩惱。

沒有誰不可或缺，恰當(dāng)配置部門內(nèi)部資源，培養(yǎng)后備，讓你的員工每天感覺增值一點點，才能提升員工完成事情的能力。你才能抽出更多時間處理更有價值和更高層次的事情。

觸發(fā)點

你怎么看待領(lǐng)導(dǎo)這個角色？

我的朋友們給我的回答有很多，有說評估者，引領(lǐng)者等等，我說，首先領(lǐng)導(dǎo)者者的角色不管是下屬或者上司角度，他都應(yīng)該是“人”這個角色。

應(yīng)為自我定義為“人”你才會花心思了解其他人。你不要奢求你剛?cè)肼毜耐掠兄浅Ｇ罢暗念^腦，面面俱到，可能這個實習(xí)生就是一張白紙，他拿著2000的實習(xí)工資上班考慮的是下班后那條街的小吃還沒吃過，今天應(yīng)該帶他的小女朋友去哪里。而你卻跟他談人生抱負(fù)？你了解他他才會走近你。

自我定義為“人”，你才會理解，人都會犯錯，都會有忘記事的時候，你才知道及時提醒你員工并不是多此一舉，他就可能被其他事情所蒙蔽，忘掉了你交代的事而已。

自我定義為“人”，七情六欲，凡是總總，誰沒能遇上個糟心的事？你才會用心觀察你員工的情緒狀態(tài)，給予的安慰和支持才到位。

就像你去跑步也需要一個提醒的人一樣，是的，你要做的是那個準(zhǔn)時敲鐘的牧師，到鐘必須有及時提醒你員工，觸發(fā)他完成某項你要求的行為的意愿。是的，你就是那個不嫌嘮叨的唐僧，每次悟空犯錯總有一頓念，當(dāng)然咯，不是真的念經(jīng)，是給他反饋意見。

所以，沒有失敗，只有反饋。

所以當(dāng)我們想要管理員工行為時，我們好好想想,增強動機？增加能力？還是觸發(fā)點不夠？你，總會找到一個好方法的。