創(chuàng)業(yè)公司的人才，一定來自內(nèi)部培養(yǎng)。公司初創(chuàng)時期，不要總是四處聯(lián)絡大牛空降，人家高大上慣了，不適合您的“小米加步槍”，而且在人員成本方面也是不小的挑戰(zhàn)。頂尖人才還有可能水土不服，合適的才是最好的。這時候，公司除了創(chuàng)始團隊，其他的人才就得靠招聘來累積。

對新晉員工的面試，最開始穩(wěn)定下來的這一批人，未來在公司扮演著中堅力量的角色，舉足輕重，他們最理解公司的意圖，指哪打哪。即使沒有職位上的提升，也掛著個“元老”的頭銜，有可能倚老賣老。所以在招聘時，一定要慎之又慎。

這時候應該怎樣識人用人？看起來很聰明，執(zhí)行能力強的人，可能很好用，但總擔心這樣的人不踏實，最終給其他公司做了嫁衣，不敢委以重任；那些踏實肯干的呢，可能培養(yǎng)起來又比較費力，不過他們更愿意長時間在一家公司供職。其實這些顧慮大可不必，員工離職大致有兩個原因：一個是工資不到位，再有就是干得不舒服。調(diào)整自身的人才觀，以不變應萬變，不要把過多的精力放在無法控制的事情上面。

就像“世上沒有丑女人，只有懶女人”的道理，一個員工通過了你的面試，如果他在實際工作中表現(xiàn)不積極，那很有可能是你的領(lǐng)導方式出了問題。在分配給員工任務的同時，更應該關(guān)注他們的心理層面。我稱之為“工作的隱性價值”。

隱性價值有三點：尊重、自主性以及影響。同事之間對彼此的工作看法，會直接影響運員工的工作心態(tài)，我的工作能得到他人的認可；一旦做好任務分配，就盡量做到放權(quán)，員工能夠自由選擇工作方法，就會對工作產(chǎn)生更強的自主意識，從而更加努力工作；還要讓員工知道自己的努力是有效果的，如果他能更直接的看到其勞動成果，就會獲得更大的滿足。

這就對管理者的領(lǐng)導能力提出了要求，要盡量向每個人提供具有吸引力的角色，調(diào)動大家的積極性，為每個人提供發(fā)表意見的機會。參與感是自我認同的核心，就像小米聯(lián)合創(chuàng)始人的《參與感》中談到在粉絲中實行的情感營銷，很多人都當自己是這個品牌的參與人，當然更愿意為自己認同的產(chǎn)品買單。粉絲尚能如此，何況內(nèi)部員工呢。

在公司目標確立后，習慣讓大家共同承擔分配工作的責任。多去征求每個人的意見，每個人最了解自己的能力，對哪方面工作最感興趣。在這之前，先把所有任務列舉出來，然后進行分配。核心是要保證每個人手中都有任務，每個任務都有負責人。最后，在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)問題，作為領(lǐng)導者要明確，團隊目標的實現(xiàn)是所有人的責任，不要針對某個人。

另外，為使工作能夠更高效的完成，這里有一些技巧與大家分享。比如將工作分配給能夠完成任務的最小群體，避免人員構(gòu)成臃腫，資源浪費，這樣才能提高每個人的工作效率。可以試著將工作交給能勝任這項工作的、級別最低的員工處理，多給下面作指導，不要什么事都親力親為。

隨著網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，帶來信息爆炸，“一刀切”式的領(lǐng)導就顯得越來越局限。養(yǎng)成先征求別人的意見，然后再做決定的習慣，學會從他人的建議中尋找閃光點，不用擔心這樣會顯得沒有威信，實際運用中你會發(fā)現(xiàn)你在大家眼里變得更有能力，而且有很多事情是你不知道的。

其實很多時候，激勵員工不是總要熱血沸騰的，那種熱度也就能持續(xù)三分鐘。員工其實更在乎短期的自我實現(xiàn)，多讓大家參與進來，每個人都能認可自己的價值，找到定位，群策群力，才能在更大程度上調(diào)動團隊積極性。

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