奈飛企業(yè)文化
一 值得推崇的價值才是真正的價值
判斷力 ?
案例實踐參考阿里巴巴的政委體系關(guān)于判斷的定義：
具體判斷的四個維度
一 ?聞味道
每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現(xiàn)象看本質(zhì)；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。
簡單的說，感知組織冷暖和體察員工狀態(tài)，基本方法：
? 1.1反復(fù)觀察：什么是聞味道，說得通俗一點，就是反反復(fù)復(fù)的去觀察，做一個HRBP（政委）要會觀察，還有要有悟性，如果你不會觀察人的話，你是一定做不好HRBP（政委）的。
? 1.2綜合診斷：聞味道深層次解讀是綜合診斷，這個員工與阿里的主流企業(yè)文化是否一致；和團隊深度交流，看一看團隊的溫度如何，是團隊已經(jīng)高燒了？還是團隊的體溫過低？你作為政委，需要及時為團隊解決團隊中的問題，也許是溝通問題，也許是支持問題，也許是團隊需要找個地方high一下。
二、摸溫度
需要及時感知這個團隊狀況，團隊士氣是否過于低落，需要設(shè)法振奮一下，團隊士氣是否高燒不退，需要降一下溫。
三 ?照鏡子
認識真實的自己，肯定自己的優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時交流，定期review。
? ?3.1、不同維度：需要政委主動去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，有一個說法“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關(guān)注你的思維和價值觀，平級關(guān)注你的溝通與胸懷，而下級關(guān)注你的能力和關(guān)愛。
? ?3.2、創(chuàng)造氛圍：比如以別人為鏡子，需要創(chuàng)造一個簡單信任的團隊氛圍。政委團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一支團隊有了信任，才有可能協(xié)作的土壤和機會。
4、揪頭發(fā)：你知道你的上級現(xiàn)在想什么？你知道你上級的上級在想什么？上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。
具體操作實踐：
一、拎包陪訪：阿里政委除了參與業(yè)務(wù)開會之外，他們還會陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，這樣政委可以直接接觸員工的工作場景，觸碰到團隊的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實的聲音，這是政委了解業(yè)務(wù)的一個非常重要的動作。
二、持續(xù)溝通：政委會跟員工做一對一的訪談，根據(jù)員工日報周報，去看業(yè)務(wù)和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓(xùn)、績效等人力資源專業(yè)的動作，去貼近管理層的溝通.
? ?2.1、隨時隨地：阿里政委會隨時找員工訪談，平時有50-60%的時間在和員工訪談，傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR都是遇到問題、有硬性的工作要求的的時候才找員工談，而阿里政委幾乎每天都會和員工各種聊。
? 2.2無所不聊：跟電視里演的那些政委一樣，了解員工的各種情況，家庭動態(tài)，業(yè)務(wù)動態(tài)，團隊成員間的狀態(tài)：他要買房子么？他妹妹要買房子么？他娃要讀小學(xué)還是幼兒園？他現(xiàn)在在工作中間遇到困難沒？是否需要支持？他和團隊中的其他人配合如何？……全方位立體化的，都需要了解，必要時也需要給出解決方案或者是支持。
溝通
案例
作者：鄭昀
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來源：知乎
是不是對其他主管有意見？是不是對其他部門有意見？是不是對公司有意見？
每個部門都有部門的行事準(zhǔn)則和立場，所以有時候就是要“公事公辦”，把話擺在桌面上說，一次說不清，那就約好了再聊一次。
話不說透，憋在心里，可能會違背下一個潛規(guī)則“不要等死”。
這條規(guī)則看似容易，但真的很難，大多數(shù)情況是，有話要說的時候通常都不愿意好好說，對吧？此時，只能長嘆一聲，讓上帝的歸上帝，讓凱撒的歸凱撒吧。
我們這里強調(diào)一下，有話要說的四個原則：
第一，態(tài)度要誠懇，傳遞明確的“我是為了解決問題而來”信息，是的，你不是來砸場子的。
第二，擺觀點時一定要注意要“有據(jù)”！千萬不要講一些道聽途說、似是而非、張冠李戴、捕風(fēng)捉影的觀點。把頭頭腦腦叫到現(xiàn)場，結(jié)果由于你沒有遵守上一個潛規(guī)則“信任但是需要確認”，拋出的觀點都是“轉(zhuǎn)發(fā)（下屬的）微博”而已，你自己也不做過濾，具體細節(jié)一問三不知，太丟人了。反正我的第一反應(yīng)就是問“譬如說嘞”，沒有具體案例和上下文，我只能左耳朵進右耳朵出。
第三，事先準(zhǔn)備好提綱一二三四，別開會開成茶話會，浪費彼此時間。
第四，如果你是在公開場合上講別人的問題，至少我的領(lǐng)導(dǎo)就會立即問你之前是否就此問題與對方主管有過溝通，如果沒有，請立即停止，溝通之后再決定要不要講、怎么講。
第五，如果你不了解其他人在做什么工作、遵循的是哪些規(guī)則、具體怎么執(zhí)行的，請不要給他貼標(biāo)簽、下結(jié)論。
是的，請你閉嘴，你可以在心中下結(jié)論，但不要說出來。
我會歧視那些剛看了一眼、聽了一耳朵就下結(jié)論的人。你清楚公司是怎么運作的嗎，你了解跟你隔行如隔山的那個部門的部門職責(zé)了嗎，你給過他為自己辯護的機會嗎，你明白你肉眼凡胎看到的現(xiàn)象背后的 Root Cause 嗎，你曾經(jīng)試圖靜下心來聽聽各方觀點嗎？
這塊的案例容易得罪人，我就不舉例了。
我們其實每天都在妄議他人。妄議他人的結(jié)果就是，被下結(jié)論的他，要為此付出很高的解釋成本，甚至都沒有機會解釋，直接 game over。
沖勁
案例：《窮追不舍、事故入手和倒逼》
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作者：鄭昀
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來源：知乎
對干部和員工的行為管控是一件很困難的事情。
原因呢有三。
一，員工在之前的職業(yè)生涯里并沒有接受過職業(yè)培訓(xùn)。譬如你常常見到員工像踏足現(xiàn)代商業(yè)社會的原始人，連“Reply”和"Reply All“都分不清楚。
二，員工從干部那里接收到的行為指令往往是模糊不清的。譬如”下午做個設(shè)計評審“，到底意味著什么？需要給員工一個明確指示和范例。
三，人普遍忘性大惰性大。
所以，很多問題會隨著鐵打營盤流水兵而一再上演。
那么呢，有三種手法來訓(xùn)練自己的團隊，使得在突發(fā)事件出現(xiàn)時（也就是之前既沒有流程定義，也沒有干部知道該如何處理），團隊能夠自動自發(fā)地滅火。
第一，窮追不舍。
干部叫以身作則親身示范，對每件事都窮追不舍，必須有一個結(jié)果。
首先，每一件事情到了干部這里，都能夠不惜時間不惜體力不惜代價地對自己的團隊要一個結(jié)果。
其次，干部明確傳達出一個信息，所謂“結(jié)果”代表的是“真正解決問題”，要拿出解決問題的誠意，而不是被兩句話打發(fā)。
長此以往，干部和員工就知道這個團隊的作風(fēng)是不會善罷甘休的，譬如對于研發(fā)干部而言，就知道涉及到交易支付的技術(shù)問題，不死不休。
那么，這種“行為”就會向下傳染，成為一種“慣例”，一代一代的員工都能感受到。
第二，事故和投訴入手。
建立基本規(guī)范和流程后，干部長期從事故和投訴入手，對每一件都追查到底，順藤摸瓜。
為什么要這么做？
所謂企業(yè)文化，很多時候是由“組織習(xí)慣”組成，而它很大程度上是公司成百上千的員工獨立決策所形成的、長期“堅持”的組織習(xí)慣，這些行為習(xí)慣往往不在你的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程范疇內(nèi)。
那么從事故和投訴入手，就很容易揭開蓋子，發(fā)現(xiàn)以往的一些習(xí)慣和行為是錯誤的，或者說是不可靠的。有些習(xí)慣以前是對的，現(xiàn)在是錯的，這些都能夠通過事故和投訴暴露出來。
實踐證明，很多組織習(xí)慣是輕率的產(chǎn)物。
對于研發(fā)板塊來說，順著事故和投訴發(fā)現(xiàn)問題、提出問題和解決問題較為簡單。我們畢竟是技術(shù)人員，可以用機器干掉這些習(xí)慣，減少人為干預(yù)因素。譬如說，我們可以依靠項目管理平臺，讓所有需求在它們的生命周期里從頭到尾在平臺上任務(wù)流轉(zhuǎn)。譬如說，我們可以禁止手工提交發(fā)布包和手工上線，人只是上線任務(wù)的發(fā)起者而已，其他的事情交給更可靠的機器做。
第三，倒逼。
下游倒逼上游。
這也是技術(shù)領(lǐng)域常見的手法。一開始，開發(fā)規(guī)范和項目質(zhì)量管理制度都會流于形式，大家懶得看、懶得遵守或者覺得束手束腳。我們不會去揣測大家的動機是什么，我們只需要糾正行為即可。
如何糾正？
下游設(shè)立一組或多組最后的看門人。看門人對事務(wù)的判斷非常簡單，非黑即白。
譬如，第一招，不符合質(zhì)量控制的要求，不允許上線，甚至不允許提測，第二招，系統(tǒng)管理員只接收質(zhì)量控制流轉(zhuǎn)的上線操作指令，第三招，開發(fā)者沒有生產(chǎn)環(huán)境的發(fā)布、修改配置文件等權(quán)限，更不用說數(shù)據(jù)庫寫權(quán)限了，只有數(shù)據(jù)庫管理員才有寫入權(quán)限。有了QA、SA、DBA這三組看門人，要求和壓力慢慢地就會自下而上地、一層傳一層地傳播，最終大家都意識到，遇到事情先想想怎么過質(zhì)量控制的check list吧。
這三種手法印證了一句話：先有技法，后（才可能）有心法。
指望先教會大家心法，然后形成技法，多半不靠譜。
『先有技法，后（才可能）有心法』，其實與華為說的“僵化、固化、優(yōu)化”是一樣一樣的。
好奇心
創(chuàng)新
勇氣
熱情
誠實
無私
情境管理而非掌控管理
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作者：鄭昀
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來源：知乎
每一個快速發(fā)展、倉促之間聚集起來的團隊都會經(jīng)歷1947年～1948年我黨在東北所面對的局面。
從最開始出關(guān)的匆忙上陣、缺少武器彈藥、節(jié)節(jié)敗退、老底子被打光、成群結(jié)隊開小差的逃兵、迷茫沮喪，到一年后數(shù)百萬裝備整齊、挑著狗皮帽子沿路炫耀武力的軍團入關(guān)，這中間到底發(fā)生了什么？
簡單地說，對于現(xiàn)代公司運營者來說，可以借鑒那個時候他們做的三件事：
第一點，統(tǒng)一價值觀，這也是每個期望基業(yè)長青的公司都在著手去做的。在東北，他們是通過在基層員工搞階級教育、訴苦運動，解決為誰當(dāng)兵、為誰打仗的問題，從而統(tǒng)一了包括大批“解放戰(zhàn)士”在內(nèi)的員工價值觀。
第二點，認識到價值觀之外還有技戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)普遍缺乏的問題，于是管理者必須提供工具。
什么叫“提供工具”？
經(jīng)常會看到這樣的場景：
管理者質(zhì)問員工，你怎么這么瞎搞!
或者質(zhì)問，就這么點兒事，你們都搞不定?!當(dāng)年我分分鐘搞定!
或者質(zhì)問，你們怎么什么都不會?!
然后留下員工苦苦思索，領(lǐng)導(dǎo)甩手大踏步離開。下次員工保不齊還得被罵。
為什么（管理者）要提供工具？
因為要形成干部的工作套路。
什么叫工作套路？
林彪他們非常善于總結(jié)并簡化套路，它們通常非常容易記憶和套用，非常適合向下傳達，甚至細到以班為單位。
他們下發(fā)了六個戰(zhàn)術(shù)原則：
一點兩面
三三制
四快一慢
三猛戰(zhàn)術(shù)
四組一隊
三種情況，三種打法
這就是套路。
有了套路，管你東西南北風(fēng)來襲，我只管上這六板斧，管你鐵打營盤流水兵，我只管培訓(xùn)和演練。
什么是一點兩面？
1946年9月15日，毛致電林，問“你們所說一點兩面的戰(zhàn)法是什么意思”，四天后，林彪回復(fù)郵件：
所謂一點，就是說要集中優(yōu)勢兵力于主要的攻擊點上，反對在各點上平分兵力的辦法。所謂兩面，就是說必須采取勇敢包圍辦法，防止敵人突圍逃走：兩面是 指至少兩面，兵力多時也可以是三面四面。一點的精神在於保證一定打垮敵人，整個的精神在于使打垮的敵人不致跑棹。大意就是如此。是針對我們干部不肯徹底集 中兵力和不敢追行勇敢迂回的毛病而規(guī)定的。
什么是三三制？
一個班內(nèi)由三至四人劃分三或四組。正副班長為當(dāng)然小組長。另在班內(nèi)挑選政治較好、戰(zhàn)斗勇敢，或有經(jīng)驗的戰(zhàn)士充當(dāng)組長。
在戰(zhàn)斗時各組以班長為核心，在班長指揮下，率領(lǐng)本小組根據(jù)敵情地形，散開距離間隔進行作戰(zhàn)，不超過班長口令指揮范圍以外，在平時使三三制編制要與日常生活管理教育公差勤務(wù)等一切活動相結(jié)合，在戰(zhàn)斗中求得靈活運用發(fā)揮其效能。
一點兩面和三三制如何結(jié)合？
在戰(zhàn)略上要集中兵力，戰(zhàn)役上一點兩面，
而在戰(zhàn)術(shù)上，戰(zhàn)術(shù)動作卻是分散兵力，稀疏兵力。
兵力集中并不是要求我們在沖鋒時密集隊形，而是要求在部隊沖鋒時，必須有充分的人力掩護與配合沖鋒的部隊及二梯隊，所以兵多不是一下子都沖上去，而必須用三三制的隊形。
什么是三猛戰(zhàn)術(shù)？
猛打。
猛沖。
猛追。
猛是猛然的猛，即強調(diào)出其不意的突然性。而不是兇猛的“猛”。
什么是四組一隊？
四組即火力組，突擊組，爆破組，支援組。
主要是突擊連隊要分工，小組互相掩護，互相配合。
有點像研發(fā)時架構(gòu)組、前端組、DBA組、系統(tǒng)組分工協(xié)作互相掩護一樣。
下發(fā)六個戰(zhàn)術(shù)原則，就行了嗎？
你以為定義好三步，大象就能自個兒裝進冰箱嗎？
需要怎么做？
培訓(xùn)直到最基層
案例點評
——結(jié)合正反實例反復(fù)講
——有機會就講!有機會就補充!有機會就強調(diào)!
不斷檢查!不斷重復(fù)!
鄭昀問你，你們的工作套路是什么？請掰著指頭數(shù)一數(shù)。
常規(guī)戰(zhàn)爭的周報+閃電戰(zhàn)的日報
定期風(fēng)險預(yù)警
腦圖/魚骨圖
MS Project/甘特圖
排期會
每日站立晨會
項目啟動會
任務(wù)看板
項目信息墻
SWOT
日常拉各種List清單的習(xí)慣
內(nèi)評/外評評審會
Code Review
自動化測試
測試驅(qū)動
倒逼上游
“四象限”法
羅伯特議事法則
……
前面講了那些年他們做了三件事，第一點統(tǒng)一價值觀，第二點管理者提供工具，第三點是什么？
管理者要直面白刃戰(zhàn)
第三點是管理者不能停留在宏觀層面，總是說一些似是而非、永遠正確的話上。
管理者必須直面白刃戰(zhàn)，必須隨時能深入到業(yè)務(wù)細節(jié)。
什么意思？
鄭昀從最簡單的“表頭法則”說起吧。
表頭法則
——當(dāng)你交代一項需要你匯總或檢查的工作時，給他（們）定義好輸出的表頭。
最怕的就是管理者“一句話”作風(fēng)。一句話讓下面所有人跑斷腿，然后一句話否定大家的揣摩上意后的努力，最后一句話讓大家再做一遍。
比如，你說我想知道現(xiàn)在大家都在忙什么，那你就統(tǒng)一給所有主管下發(fā)一個表頭：
需求登記時間
需求總發(fā)起人
狀態(tài)
緊急程度
跟蹤負責(zé)人
預(yù)期上線時間
實際上線時間
占用資源數(shù)
方便填寫。要不每個人給你一個自定義格式，甚至只是一些項目名稱罷了，你怎么合并，電話郵件溝通來溝通去，有這時間，下發(fā)一個表頭，要求逐一填寫不就結(jié)了？
你擬定不出來表頭，很有可能是你壓根不知道工作細節(jié)，你不知道一個指令如何落地、如何實作、如何匯總!
最后展示一下遼沈戰(zhàn)役中軍委下發(fā)的“鐵路大翻身”電報，大家體會一下。不要覺得鄭昀你是軍委，所以鐵路翻身是小事兒，是細枝末節(jié)，那是你對工作優(yōu)先級判斷力不夠。而判斷力不夠，是諸多管理者下課的原因。
所以，請管理者不要吝于定義流程步驟。
下面請看：
電報全文如下：
劉鄧、陳粟、陳謝韓、徐滕薄、饒黎、張鄧、譚許、聶肖劉、楊楊耿、彭張、王王、賀簫、李周（注：這封群發(fā)郵件是抄送眾多高級將領(lǐng)的）：
東總介紹鐵路大翻身的方法如日下：
（一）以百人左右為一隊，幾十個人也可以，攜帶粗繩廿根，結(jié)實木廾根（內(nèi)一部份可用鐵路上起道釘之鐵起子）及一二十把鐵鍬洋鎬。（注：物料、人力這些資源羅列清楚，方便各部門的成本核算）
（二）第一步將鐵路一邊之兩根鐵軌連結(jié)之螺絲釘取掉（或毀棹），并取下結(jié)合處的兩槐小鐵板，只能截斷一邊鐵軌，不應(yīng)截斷兩邊鐵軌。
（三）第二步從兩根鐵軌斷開處，用工具將二、三十根枕木下的墊土刨空。
（四）第三步，用粗繩隔一枕木，將鐵軌和枕木交叉處捆結(jié)實（十幾根繩子按次均捆上），然後以一部人用木（鐵）棒將分離開的一面鐵軌撬起來，同時用力拉繩子，使整個鐵軌枕木翻個筋頭，接著便很容易的往前。結(jié)果全部鐵路都翻了筋頭。
（五）然後將枕木取下，堆集起來用火一燒，日前敵人修路極感頭痛的是沒有枕木，要從美國運枕木來，因此燒掉全部枕木，是重要的一著。
（六）此法開始時較費力氣，只要開頭翻過，事後利用鐵軌本身重量及壓力，越翻越輕。據(jù)我們的經(jīng)驗一連人每小時可翻六里長，所以這種方法的特點是方法簡單，動作迅速，破壞規(guī)模大，所費力量小，東北敵人十分怕鐵路翻身。（注：明確效果，確認各部門對任務(wù)的優(yōu)先級理解到位）
軍委
廿敬
認同一致 松散耦合
著作權(quán)歸作者所有。
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作者：鄭昀
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來源：知乎
背景知識，阿米巴組織
所謂“阿米巴經(jīng)營”是指，『將組織分成小的集團，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。是京瓷集團自主創(chuàng)造了這種獨特的經(jīng)營管理模式』。 我們認為，數(shù)以百計人員組成的大型研發(fā)組織，或許可以劃分為更小的“集團”，即子部門，這些組織的負責(zé)人可以推動自我進化自我迭代，在某種程度上屬于阿米巴組織。
一，工作范圍，主動出擊
我們認為，每一個研發(fā)子部門，應(yīng)該努力演化為一個自成體系的組織。這也就是子部門負責(zé)人的目標(biāo)。每位負責(zé)人都有自己的工作背景和成長軌跡，可能在有些方面“奈何力有所不逮，技術(shù)有所不及”。這里要強調(diào)的是，打鐵還要自身硬，請你主動出擊，率先做到自我管理、自我激勵、自我完善，然后惠及他人。
所謂組織自成體系，指的是：
自我進化
招人、留人、培養(yǎng)人
自我淘汰
能快速識別出能力、責(zé)任心和誠信上不符合我們團隊價值觀的員工，當(dāng)斷則斷，清理干凈；
自我升級
帶領(lǐng)團隊成員在研發(fā)效率、研發(fā)能力、研發(fā)活力上共同進步，不偏科，不隨波逐流；
建立知識庫，隨時做好知識轉(zhuǎn)移，應(yīng)對突發(fā)的人員危機；
對結(jié)果負責(zé)
一個子部門通常能獨立完成研發(fā)工作，包括優(yōu)化措施和預(yù)研課題，所以子部門負責(zé)人應(yīng)該對這些工作的結(jié)果負責(zé)；
請你們知曉，職場有一個殘酷法則“沒有苦勞，只有功勞”，不要期望公司因為你和小伙伴們有苦勞而寬容你們沒有產(chǎn)出。
子部門應(yīng)該在以下事務(wù)上自我運轉(zhuǎn)，無需上級主管事事安排：
招人
你應(yīng)該不定期提出招聘計劃，經(jīng)過上級主管審批后，對接HR的招聘部門；
你應(yīng)該撰寫招聘崗位的 JD（Job Description），定義崗位職責(zé)和任職資格，指定初試和復(fù)試的面試官，指定崗位入職時的直接上級；
提前查探到員工離職意向，在面談無效后，你應(yīng)該預(yù)先（向上級主管）提出離職補崗需求；
面試
你與面試官通過閱讀我撰寫的《面試、入職、離職的那些事兒(附錄A.1)》，商量好面試策略，不要盲目面試，必要時提供筆試題集；
你有必要通過閱讀我撰寫的《面試案例點評》和《面試技巧》，了解如何甄別面試者；
一對一面試，與一對一績效面談一樣，是一門學(xué)問，請盡快建立你的人才選拔觀和面試問題集；
如果應(yīng)聘者通過初試和復(fù)試，你應(yīng)該形成書面資料，記錄對候選人的評價，以與入職后他的表現(xiàn)相對照，不斷修正你的人才觀；
培育新人
你應(yīng)該為新員工指定導(dǎo)師（mentor），你或?qū)熥龊脠F隊、技術(shù)架構(gòu)、工作制度等介紹；
你應(yīng)該思考哪些人適合做新生導(dǎo)師；
你與導(dǎo)師一起制定新員工在考核期內(nèi)的考核項。我希望你們做到的是，通過一個或多個考察題目，盡快確認新員工是否具有獨立分析問題、設(shè)計和解決問題等能力，他必須能當(dāng)眾講解直面PK而不是只說服你即可，如附錄A.1所說“不要跑過來跟我說， （他）“湊合”、“能干活”，我們不需要行尸走肉”；
將萌芽消滅在試用期，牢記兩句話：
實踐證明，你在面試或試用過程中發(fā)現(xiàn)的他身上的缺點，在日后的工作中將無限放大，直至你無法承受后果，最終還是要辭退他。
在現(xiàn)行法律制度下，員工在試用期的考察非常重要，因為只有在試用期終止勞動合同是痛苦指數(shù)最小的。發(fā)現(xiàn)不合適的員工，應(yīng)該在試用期盡快解雇。
人員打組
每個子部門至少7人以上，你為了方便管理，要分組并指定 Team Leader；
你必須對 Team Leader 的輸出物做嚴(yán)格定義，確保規(guī)范執(zhí)行，如（項目/小組/人員）周報發(fā)送時間、格式和表頭，如是否做組內(nèi)排期，排期表的表頭，如對外輸出項目計劃、延期通告的格式；
關(guān)鍵崗位實行“AB角”備份制，避免單點；
對 Team Leader 要求要越來越高，“逼迫”他逐步成長起來；同樣， 我們對你的要求也會越來越高 ；
進度管控
你承接的每件事都要指定一個研發(fā)負責(zé)人，他要做任務(wù)分解、制定和核對項目計劃、建立和檢驗里程碑、組織評審會、組織演示會、組織站立晨會等等；
你要通過閱讀我撰寫的《最佳實踐系列：常規(guī)項目管理（跨部門項目）的12個最佳實踐(附錄B.2)》，理解在什么場景下啟用哪些最佳實踐；
你應(yīng)該逐步把進度管控交給 Team Leader 來跟進，你必須確保項目中暴露的問題都得到妥善解決；
績效考核
“天下武功，唯認真不破”，績效考核不能走過場，我要求你必須對每一個考評都認認真真地面談、撰寫評語，員工也必須認認真真寫考核期內(nèi)的總結(jié)；
我希望我們板塊始終是公司里做績效考核最認真的一群人，你要把員工在考核期內(nèi)的優(yōu)缺點明確指出來，寫清楚希望他在下一個考核期內(nèi)在哪些方面注意和完善，不要寫套話空話；
如果我通過考評察覺你部“將不知兵，兵不知將”，我會找更適合的人來帶隊；
請閱讀《回饋的魔力(附錄C.1)》來理解為什么要認認真真地面談、認認真真地寫評語、不說空話套話、只說真話；
死磕BUG
你必須認真領(lǐng)會航天二十字口訣“定位準(zhǔn)確、機理清楚、可以復(fù)現(xiàn)、措施有效、舉一反三”，即使再忙再累，也要堅持這些原則；
請你通讀我撰寫整理的RCA報告集和幻燈片，認真領(lǐng)會何謂“Root Cause”；
世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的BUG，所以它出現(xiàn)一次，意味著它還會第二次光臨，坐在那里祈禱是沒有用的，不要等死，加監(jiān)控，加報警，加日志，提高日志輸出級別，再重新看一遍應(yīng)用配置文件的每一行，再重新檢查一遍沒有顯式配置的默認配置項……不要等死；
你必須要求引發(fā)嚴(yán)重錯誤的員工請本組織成員、請受牽連的其他組織成員吃零食喝飲料。我們通常處罰只到總監(jiān)級，通報也僅限于提及部門名稱，但建立一個溫和的內(nèi)部懲罰機制是必要的；
你部門成員引發(fā)的問題，請你負責(zé)善后；
發(fā)現(xiàn)問題
你的部門內(nèi)外，一定有這樣那樣的問題，阻礙了生產(chǎn)效率，折磨了人心，如果你遲遲發(fā)現(xiàn)不了問題（多數(shù)情況是因為麻木不仁所以視而不見），就會有人主動用腳投票；
你必須從日報、周報、面談以及各種反饋中察覺這些問題，，并把這些“痛點”當(dāng)成一件大事，一個一個消滅；
『你真正沒有能力解決的問題絕對不會超過10%。50%是你根本沒有搞清楚問題是什么，20%是你根本沒有殫精竭慮去找解決問題的方法，20%是你根本沒有竭盡全力去找能解決問題的人幫忙。』，對于老兵來說，你所能發(fā)現(xiàn)的那些問題，都能解決，所以“何事驚慌(附錄D.2)”；
發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解決問題，是我們的干部的基本素養(yǎng)，這也是我們對你的考核點之一；
談話
（正式地、一對一地）談話是一門學(xué)問；
通常你需要做如下談話：
新人入職后考核期內(nèi)定期談話；
績效面談；
誡勉談話；
勸退談話；
遵從我撰寫的《職場（潛）規(guī)則：心法和技法(附錄E.1)》文中的規(guī)則“有話要說，但有話必須好好說：每個部門都有部門的行事準(zhǔn)則和立場，所以有時候就是要“公事公辦”，把話擺在桌面上說，一次說不清，那就約好了再聊一次。”，很多事都介于“不說憋屈”和“說了矯情”之間，在我們這里，請你盡可能選擇說出來，誠懇地說真話，不和稀泥；
二，重點工作，發(fā)動群眾
干革命就是要發(fā)動群眾。下面是你的重點工作，但你要學(xué)會盡快分發(fā)出去：
日常研發(fā)管理；
確保“三個提升”：團隊成員研發(fā)能力有提升、生產(chǎn)效率有提升、研發(fā)活力有提升；
有計劃有步驟地落實支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展的技術(shù)點；
線上問題定位和解決；
分發(fā)給誰？
分發(fā)給你的 Team Leaders。不要讓自己成為部門運轉(zhuǎn)的瓶頸。
但要注意，你要溫習(xí)我撰寫的《管理雜談：學(xué)習(xí)東北戰(zhàn)爭好榜樣(附錄E.2)》中提及的思想“第二點，認識到價值觀之外還有技戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)普遍缺乏的問題，于是管理者必須（向下）提供工具。……第三點，管理者不能停留在宏觀層面，總是說一些似是而非、永遠正確的話上。管理者必須直面白刃戰(zhàn)，必須隨時能深入到業(yè)務(wù)細節(jié)。”
別（真）當(dāng)甩手掌柜。
培養(yǎng)好你要依靠的那幾個Team Leaders，他們要和你一起成長。
三，法則常駐，三觀穩(wěn)定
我在《職場（潛）規(guī)則(附錄E.1)》文中說，“我們的干部要爭取做到發(fā)出的指令80%是正確的。指令總是正確的，兄弟們就會默認地信任你的指令，如臂使指。如果總是計劃趕不上變化、朝令夕改、做面子工程、做無用功，那信任就會慢慢喪失，每次發(fā)指令時，兄弟們就會嘀咕，這次會不會又是當(dāng)炮灰？”
如果你作為部門負責(zé)人，要對內(nèi)對外輸出價值觀，你應(yīng)該怎么做？
首先你要了解清楚過去、現(xiàn)在和未來，什么時間什么人埋過什么雷，什么時間從什么業(yè)務(wù)邏輯變?yōu)榱耸裁矗?dāng)初這個業(yè)務(wù)場景為什么這么設(shè)計，等等。不了解歷史，你（一定會）無法客觀地輸出價值觀。
其次，形成自己的判定規(guī)則，避免朝令夕改，避免輸出給員工的結(jié)論和指令前后不一致 ，避免被不同人翻來覆去影響 。這也就是我說的“三觀穩(wěn)定”。
我們的內(nèi)存中應(yīng)該常駐哪些法則？我簡單羅列幾條，沒有先后順序：
沒有苦勞，只有功勞。
事故處理二十字口訣：定位準(zhǔn)確、機理清楚、可以復(fù)現(xiàn)、措施有效、舉一反三。
做事有始有終，日拱一卒，拿出結(jié)果。
主動往前邁半步，必要時跑步上前對接。
代入式思考，不當(dāng)甩手掌柜。
對一團亂麻要分類，分類可以有很多維度，把目的想得越清楚越可能設(shè)計出正確的維度，然后按照維度分類，針對每類情況設(shè)計解決方案和解決時間。
低頭拉車，抬頭看路。
遇到分歧，溝通無果后，迅速升級。
決不能“最后來的事情優(yōu)先”。
竭盡可能消滅線上Exception。
晉升和成長
關(guān)于晉升，可以參考羅輯思維微信號3月21日的語音
經(jīng)常有企業(yè)家問我：怎么策劃一個大事件？
我總是告訴他們：沒有一個大事件是策劃出來的。
大事件，只能“遇見”。
這意味著——
你做了準(zhǔn)備。
你在正確的路上。
你朝向正確的方向。
你高速運動以增加概率。
你運氣好。
晉升同樣適用這個道理。
對于技術(shù)人員的成長而言，我們探討下以下案例：
著作權(quán)歸作者所有。
商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者獲得授權(quán)，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請注明出處。
作者：鄭昀
鏈接：http://zhuanlan.zhihu.com/zhengyun/20270317
來源：知乎
第一階段 認真構(gòu)建完整的知識體系
十幾年前我投身軟件行業(yè)的時候，光是講解數(shù)據(jù)庫原理、操作系統(tǒng)、TCP/IP、組網(wǎng)、算法等等基礎(chǔ)知識的英文原版書摞起來就等身，認認真真看完，各種上手實踐，入行后，讀遍 C++ 各種經(jīng)典著作，讀遍各種協(xié)議原文，認認真真打基礎(chǔ)。
很多工程師都說自己平常就是在某些 IT 門戶上看看推薦的博文或新聞，我說這屬于典型的零敲碎打，不夠刺激。
聊到這時，我會舉一個例子，為什么要閱讀長篇小說，因為中短篇小說就像用針扎你，而長篇小說就像把你裝進一個沙袋里吊起來，從四面八方用狼牙棒打你，酣暢淋漓。構(gòu)建可用的知識體系，就得讀書，書是有體系結(jié)構(gòu)的，你關(guān)心不關(guān)心，現(xiàn)階段你用到用不到，它都講到了，從頭到尾看幾遍，針扎得透透的。
何謂知識體系？
幾年前，前支付寶架構(gòu)師姚建東曾經(jīng)在我們公司做過技術(shù)人員如何規(guī)劃自己的分享講座，他是這么論述的：
技術(shù)與技巧包括：
計算機基礎(chǔ)理論
計算機模型：內(nèi)存/IO/時鐘/CPU……
算法
專項技術(shù)領(lǐng)域：
數(shù)據(jù)挖掘
數(shù)據(jù)管理
智能推薦
搜索
……
語言與工具
語言與相關(guān)體系
開發(fā)工具，分析工具，代碼管理工具
HTML/CSS/JS/Ajax
常用框架與第三方類庫
調(diào)試與測試
調(diào)試方法和哲學(xué)
定位問題
BUG管理工具
單元測試
集成測試
性能測試
安全測試
兼容性測試與方法
JS/Ajax測試與方法
服務(wù)層測試
Web層測試
網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)
TCP/IP協(xié)議與模型，HTTP/SMTP等協(xié)議
Linux系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)分析工具，系統(tǒng)分析工具
容量，流量與負載均衡
應(yīng)用部署、規(guī)范、規(guī)劃
安全
監(jiān)控與故障分析
磁盤與存儲
Shell
DNS與域名
緩存，反向代理
圖片服務(wù)器（海量小文件）
需求挖掘與分析
需求文檔格式
需求訪談
需求分析方法，需求分析工具
領(lǐng)域知識與經(jīng)驗
系統(tǒng)分析與設(shè)計
UML語言與模型
分析模式
設(shè)計模式，領(lǐng)域驅(qū)動
系統(tǒng)分析文檔格式
系統(tǒng)設(shè)計文檔格式
功能性需求與非功能性需求
數(shù)據(jù)與系統(tǒng)
數(shù)據(jù)庫
可伸縮策略，擴展策略，備份，容災(zāi)，性能，安全，高可用……
數(shù)據(jù)設(shè)計與范式，SQL/NoSQL，Cache，分布式文件
架構(gòu)設(shè)計
架構(gòu)模式，典型互聯(lián)網(wǎng)公司架構(gòu)演進歷史
架構(gòu)原則，常用策略
架構(gòu)設(shè)計方法
非功能性理解
擴展性
伸縮性
穩(wěn)定性
一致性
性能
吞吐量
容量預(yù)測與規(guī)劃
架構(gòu)體系與相關(guān)技術(shù)
過程與管理
分析過程
研發(fā)過程
評審過程
測試過程
發(fā)布過程
回滾過程
文檔管理
知識管理
項目管理
以上其實就是一份從業(yè)基礎(chǔ)知識清單，你可以按圖索驥，閱讀相關(guān)書籍。
第二階段 順著一個Topic鉆進去，鍛煉自己的預(yù)研能力
無論公司業(yè)務(wù)還是自己喜歡做的事，都可以抽象出通用性課題，然后以做論文的方式殺進去。這個事情得反復(fù)操練，有意識操練。
做事方式為：
抽象出 Topic——如分布式鎖，分布式并行計算引擎，防CSRF的FormToken自動生成框架，定時任務(wù)管理與調(diào)度平臺，分布式跟蹤，等等
向功課好的學(xué)生學(xué)習(xí)——有針對性地深入了解業(yè)界其他公司是如何分析問題和解決問題的，匯總各種方案，站在巨人的肩膀上
分析特定應(yīng)用場景，技術(shù)選型
兼顧高可用性和可伸縮，做設(shè)計評審
做測試自證靠譜，梳理知識點，開技術(shù)分享會
上線商用，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，開經(jīng)驗分享會
其中一個重點是匯總和分享。05年時，應(yīng)電信級統(tǒng)一消息業(yè)務(wù)需要，我去研究了 SIP 協(xié)議，做了各種試驗，分析報文，寫了一系列的幻燈片，做了公開分享，一時間還頗受歡迎：
SIP_to_Freshman_by_zhengyun.ppt
SIP之穿越NAT_by_zhengyun.ppt
SIP體系架構(gòu)講義及消息交互演示_by_zhengyun.ppt
SIP多方會話消息之實例講解_by_zhengyun.ppt
SIP安全框架之認證[NTLM和Kerberos]_by_zhengyun.ppt
SIP消息之逐項講解_by_zhengyun.ppt
為什么要寫出來、講出來呢？
因為有一個學(xué)習(xí)金字塔理論，如下圖所示：
我們讀過的事情能夠記住學(xué)習(xí)內(nèi)容的10%，
我們聽過的事情能夠記住20%，
我們看過的事情能夠記住30%，
我們聽過和看過的事情能夠記住50%——如看影像/看展覽/看演示/現(xiàn)場觀摩，
我們說過的事情能夠記住70%——如參與討論/發(fā)言，
我們說過和做過的事情能夠記住90%——如做報告，給別人講，親身體驗，動手做。
這也就是我在《窩窩研發(fā)過去幾年做對了哪些事》中闡述的管理方法：我們從入職之后就有意識地訓(xùn)練大家，讓大家能夠公開陳述、清晰表達。所以，試用期內(nèi)，新人必須做一次技術(shù)分享和一次技術(shù)評審，面對各方的 challenge；預(yù)研的中間和結(jié)尾都要有分享會；平時也要定期組織技術(shù)講座。
第三階段 瘋狂回答技術(shù)問題
知識體系慢慢構(gòu)建，與業(yè)務(wù)相關(guān)的抽象 Topic 也在探索中。
但這還不夠。
因為你親身接觸到的世界太小，可能不足以構(gòu)成挑戰(zhàn)，你可能意識不到自己缺多少知識和技能，不利于你分析問題、提出問題和解決問題的能力培養(yǎng)。
所以，要主動出擊：
瘋狂回答問題。
我曾經(jīng)在入行的頭幾年里幾乎把我關(guān)注的垂直領(lǐng)域（包括語言領(lǐng)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域）里的所有問題都回答了一遍。我對外宣揚知無不言言無不盡，放出郵件地址和 MSN（那時候 MSN 很高大上），很多網(wǎng)友都會發(fā)郵件或者加我好友，問各種開發(fā)疑難問題，平均每天都有幾個，然后我把解決問題的過程寫成微軟 KB（KnowledgeBase） 文體發(fā)表在我的博客上。
你想想看，工作中的問題你平均每隔幾天才能遇到一個，而這么做，每天你都會遇到幾個乃至于十幾個，第一讓你腦力激蕩，第二接觸到更多新知。
05年到06年期間，我因工作需要學(xué)習(xí)了 JavaME（或古老的稱呼 J2ME），早年間 Symbian 手機上的客戶端開發(fā)。那段時間我天天掃中文論壇的帖子，力求回答所有問題，尤其是那些 BUG 或故障。對于那些暫時沒有人解決的，如流媒體實時播放，如仿 OperaMini 二級菜單界面，都上下求索，最后放出思路以及源碼。
同時，我經(jīng)常整理常見問題，梳理成冊并發(fā)布。譬如我整理過的 J2ME 疑難問題：
[J2ME Q&A]真機報告MontyThread -n的錯誤之解釋
[J2MEQ&A]WTK初始化WMAClient報錯XXX has no IP address的解釋
[J2ME Q&A]untrusted domain is not configured問題回應(yīng)
[J2ME]“Cannot open socket for LIME events”錯誤解決
幾個月后，我成為 J2ME 中文論壇超級版主。通過這個歷程，我想告訴大家，回答網(wǎng)友問題，技巧得當(dāng)?shù)脑挘热鐒e老是重復(fù)回答新手問題，試著攻克那些疑難問題，或者離奇故障，絕對不會浪費你的時間。
為什么？
因為你要信奉：
你學(xué)過的每一樣?xùn)|西，你遭受的每一次苦難，都會在你一生中的某個時候派上用場。
——佩內(nèi)洛普·菲茲杰拉德 《離岸》
Everything that you've learnt and all the hardships you've suffered will all come in handy at some point in your life.
第四階段 RCA/總結(jié)
現(xiàn)在是你把經(jīng)驗教訓(xùn)變?yōu)樨敻坏臅r刻了。
什么是好的技術(shù) Leader？
隨便一個業(yè)務(wù)需求或業(yè)務(wù)場景講出來，你立刻把它抽象為幾個模塊/系統(tǒng)/Topic，然后侃侃而談，業(yè)界都是怎么解決的，我們以前又是怎么分析怎么解決的，現(xiàn)在咱們這種情況下應(yīng)該如何設(shè)計，可能會遇到什么問題，我們應(yīng)該做哪些預(yù)防設(shè)計，blabla。
怎么做到這一點？
第一，寫 RCA 報告。
我以前說過，『窩窩從 2011 年開始，一直堅持每錯必查、錯了又錯就整改、每錯必寫，用身體力行告訴每一個新員工直面錯誤、公開技術(shù)細節(jié)、分享給所有人，長此以往，每一次事故和線上漏測都會變?yōu)槲覀兊呢敻弧＿@就是我們的 RCA（Root Cause Analysis）制度，截止到目前已經(jīng)收集整理了近兩百個詳盡的 RCA 報告。』
RCA 報告格式為：
背景知識（Optional）
問題現(xiàn)象
影響范圍
問題原因
問題分析過程（Optional）
解決辦法
后續(xù)處理措施：如線上臟數(shù)據(jù)如何修復(fù)，如對用戶造成的影響如何彌補等（Optional）
經(jīng)驗教訓(xùn)
RCA類型：如代碼問題、實施問題、配置問題、設(shè)計問題、測試問題
這樣，作為一名合格的老兵，你見過了足夠多的血，并且把它們變成了你的人生財富。
第二，寫總結(jié)。
話說，要經(jīng)常拉清單。
侃侃而談得有資料，這些都得是你自己寫才能印象深刻，關(guān)鍵時刻想得起來。
