跟自己說要堅持把這個系列寫下來，所以至少會到Part 36。
其實輸入到輸出這個過程想想容易，不就是吃了西瓜吐出來（有用的）籽（留著再種）嗎？但真的寫下來，跟只是看完了在腦子里過一遍的區(qū)別（更不用說一遍都不過了），我是體會到了。
以前羅振宇在跨年演講上老是提自己的“死磕”精神，也許是聽的次數(shù)太多了，我那個小逆反心思就上來了，就覺得每天早上六點半準(zhǔn)時發(fā)一條一分鐘的語音（哪怕是讀過很多遍）確實挺難的，但真有那~（無限拉長的音）么難嗎？
這回我知道了，是真難......我這還只是吃西瓜吐吐籽，才做到第二個部分（Part 2）就已經(jīng)是分了好幾次才完成的，中途換了很多次性質(zhì)不同的任務(wù)。
做這些個輸出的系列，愿景當(dāng)然是想形成真正的知識體系，像做一個自己的Wikipedia一樣，指哪打哪，怎么舒服怎么應(yīng)用，見了新知識就隨手順過來知道該放到自己這個大體系里的第7個二級標(biāo)題的第9個子標(biāo)題下，并和第18個三級標(biāo)題的關(guān)于“XX”概念的第24個例子有關(guān)聯(lián)，和第25個卻是沖突的......哎但是沖突了這就有意思了，怎么辯證地看，保留哪個還是保留兩個？為什么？......（摸下巴）
粗淺覺得，個人知識體系的形成，至少得有這么個過程：
【第1步 】 帶目的的瀏覽，還得是博覽（閱讀、交談、聽講座都算）
【第2步 】 輸出：動作可以是復(fù)述、總結(jié)、筆記、打標(biāo)簽后扔知識庫里，總之根據(jù)自己的習(xí)慣來
和第2步并列進行：回顧輸出，爭取想起原文（鞏固對自己的體系有用的部分）
【第3步 】 “吸星大法”：知道納入自己知識體系的哪個部分（是大樹的第幾根樹杈，第幾片葉子），并納入（要有這個動作）
【第4步 】 應(yīng)用這個知識體系：包括但不限于：形成自己的觀點、解決問題（工作/生活）、“教”給他人、完善邏輯思維及基礎(chǔ)三觀。
我現(xiàn)在正在寫的這篇文章或者說這個系列，只是第2步。現(xiàn)在依然覺得這第2步不能省，還得是硬性的。可不能在原文高亮幾個詞幾句話就算了。于是就有了這個碼字的夜晚。
本文是第二部分（Part 2）：第11封至第20封。
第011封信 | 創(chuàng)業(yè)不要一開始就非做平臺不可 161019
真正成功的平臺公司都是從單點突破做起的。初創(chuàng)公司規(guī)模小，要想在短時間里某個方面領(lǐng)先大公司，必須把所有人力集中在一個點，把它打磨好。雖然一開始尋找的市場并不大，但只要走通這個市場，橫向擴展（leverage）就不是很難了。
美國過去30年里，風(fēng)險投資年均回報（IRR）扣除管理成本也就10％-20%左右；且5%的基金拿走了大部分利潤；約 40%的風(fēng)險投資基金是虧錢的，在中國也不樂觀，可能更差。
做投資的最大的好處：接觸有各種各樣新想法或者掌握技術(shù)的年輕人（不落伍），和大量創(chuàng)業(yè)者交談后，會對當(dāng)下的技術(shù)趨勢有把控。若單純?yōu)槔麧櫍銎渌耐顿Y可能更有保障；但如果想和聰明人在一起，做風(fēng)險投資是一個不錯的選擇。
第012封信 | 說說螞蟻如何戰(zhàn)勝大象(1)——洋槍洋炮對大刀長矛 161020
螞蟻VS大象的例子：2k人的Google VS 8w人的微軟，800人的Facebook VS 1.5w人的Google，幾千人的Intel VS 10w人的摩托羅拉，幾百人的ARM VS 幾萬人的Intel
成功公司的共同特點：
1. 和現(xiàn)有行業(yè)相比是用洋槍洋炮VS大刀長矛
2. （生產(chǎn)關(guān)系角度）和現(xiàn)有公司不屬于同一代的公司
洋槍洋炮VS大刀長矛的例子：西班牙滅了印加帝國，英國征服印度；商業(yè)領(lǐng)域：Google的Pagerank算法；Facebook的互聯(lián)網(wǎng)2.0平臺；ARM的RISC技術(shù)（對陣Intel的CISC）；蘋果的觸屏智能手機（VS諾基亞）
很多小公司，起家靠一個概念，并得到追捧，表面風(fēng)光（甚至被稱為獨角獸），但自己其實沒有稱得上洋槍洋炮的產(chǎn)品/技術(shù)；這陣風(fēng)過去了，就成了“在沙灘上裸泳的人”。這個時候BAT大象捏死螞蟻很簡單，因為他和你都是大刀長矛。
第013封信 | 說說螞蟻如何戰(zhàn)勝大象(2)——顛覆式創(chuàng)新的特點 161021
小螞蟻（顛覆者）如何顛覆式創(chuàng)新：（即如何具有洋槍洋炮）：
1. 首先要有一個殺手锏功能。
2.?當(dāng)時的周邊技術(shù)能不斷放大殺手锏的威力（而傳統(tǒng)的產(chǎn)品難以受益于當(dāng)時的技術(shù)進步）。
例子：蒸汽船受益于機械革命，微軟受益于摩爾定律，Google受益于互聯(lián)網(wǎng)
反之：很多人做的技術(shù)很好，但做的是孤立的技術(shù)進步，并沒有受益于那個時代其它技術(shù)進步的幫助，所以和現(xiàn)有公司競爭還是沒有成功。
第014封信 | 大英博物館鎮(zhèn)館之寶，兼談文物的價值 161022
博物館收藏品的價值看3個方面：文物性；藝術(shù)性；稀缺性
大英博物館推薦：展室：帕特農(nóng)神廟的浮雕
其他必看：《亞尼的死者之書》，薩爾貢皇宮的人首翼牛像，洪水石板，羅賽塔石碑，擲鐵餅者，女史箴圖。
附加一個神奈川巨浪
第015封信 | 從《孫子兵法》和《戰(zhàn)爭論》說起 161023
孫武《孫子兵法》（The Arts of War）：戰(zhàn)爭中和戰(zhàn)略有關(guān)的方方面面，覆蓋面非常完備；兩千年前的觀點現(xiàn)在也不過時。但不具有可操作性的兵法→名將的成功不可復(fù)制（靠悟性）；克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》：強操作性，在軍校學(xué)過的話軍事素養(yǎng)會有很大提高。
GE和高盛的首席培訓(xùn)官科爾（Steve Kerr）：一個好的管理者必須為公司設(shè)定好三件事情：愿景、目標(biāo)和可操作的步驟
關(guān)于“目標(biāo)”：“重視產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)好用戶”就不如“將程序的單元測試覆蓋率從目前的5%，增加到50%”，然后再制定可操作的步驟來實現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)完成進而實現(xiàn)愿景。即：產(chǎn)品的質(zhì)量就不再靠一兩個總監(jiān)發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了，而是有一個系統(tǒng)的方法來保障。
第016封信 | 約米尼的內(nèi)線戰(zhàn)略和毛奇的外線戰(zhàn)略 161024
（這封信是為第17封做鋪墊用的）
約米尼的內(nèi)線戰(zhàn)略：謀取內(nèi)線優(yōu)勢，否則一旦兵力分散，（交通和通信不便的情況下）就會被各個擊破。例子：曼圖亞包圍戰(zhàn)役，明末薩爾滸之戰(zhàn)
但在大規(guī)模戰(zhàn)爭中頗受限制。如軍隊不容易大規(guī)模集結(jié)；即使完成了集結(jié)，后勤壓力太大；龐大的隊伍行動相對遲緩（可能前方部隊已跟敵人遭遇了，后方部隊還在路上）。例子：淝水之戰(zhàn)，金海陵伐宋
毛奇的外線戰(zhàn)略：由于電報和鐵路的出現(xiàn)，部隊在行軍時可以分散，然后再會戰(zhàn)集結(jié)，對敵人形成合圍。例子：普奧戰(zhàn)爭，普法戰(zhàn)爭。
雖然當(dāng)時普魯士軍隊和法國軍隊基本上處于同一時代，但是思維方式的差距使得戰(zhàn)爭迅速呈現(xiàn)一邊倒的情況。
第017封信 | 把公司大小之爭變成新舊時代之爭 161025
螞蟻的洋槍洋炮對大象的大刀長矛會取勝，但如果大象也有洋槍洋炮呢？即如果不能在技術(shù)和產(chǎn)品上去競爭的話（第12封和第13封信）這時候要用“新的時代”（即新的生產(chǎn)關(guān)系和管理理念）去和大象競爭。
例子：英特爾（期權(quán)激勵）vs 摩托羅拉（與員工是傳統(tǒng)雇傭關(guān)系）；Google（研究和開發(fā)一體，所有研究員都需寫程序）vs 微軟（研究和開發(fā)分離的工作方式）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（毛奇的外線戰(zhàn)略----迅速組織團隊，利用各種便捷資源和通信手段，很快投入到新產(chǎn)品研發(fā)）vs 傳統(tǒng)企業(yè)（約米尼的內(nèi)線戰(zhàn)略----要先成立部門，把人安置到各個崗位才能開始行動）——雙方采用的不是同一個時代的戰(zhàn)略技術(shù)。
Facebook vs Google 的啟示：公司大了之后有難以克服的管理障礙，這就給真正有潛力的小公司以機會。Facebook是網(wǎng)狀的管理結(jié)構(gòu)，下面項目組完全自行結(jié)合；而Google一度出現(xiàn)了一個工程師原本用20%時間就能做完的項目，居然有5個全職的工程師在做；在全球3個地點有3個同樣的項目在平行展開，彼此都不知道，高層過了半年才知道。
第018封信 | 期望值最大化原則和它在生活上的應(yīng)用 161026
期望值最大化（Expectation Maximization）：機器學(xué)習(xí)、各種預(yù)測其實都是最優(yōu)化問題。宇宙演變和物種進化也遵循這樣的規(guī)律。
只要收益函數(shù)一確定，期望值最大化方法會自動優(yōu)化全社會/全公司。舉例：解決國足的問題？----高考考踢足球
商業(yè)方面：創(chuàng)始人定下一個什么樣的價值觀（收益函數(shù)），員工就會不自覺地調(diào)整自己的行為會去最大化自己的利益。與其開會教育員工，不如設(shè)置一個好的“收益函數(shù)”。
例子：IBM把申請專利和員工績效掛鉤----成了歷年來獲得美國專利的絕對冠軍；Google給單元測試寫得好的員工發(fā)獎，給代碼經(jīng)常出錯的員工小的懲戒----發(fā)展成重視工程質(zhì)量的公司；Facebook從一開始就強調(diào)產(chǎn)品的迭代速度----成為一個以產(chǎn)品（而非技術(shù)）驅(qū)動的公司；有的公司一開始就給部門訂銷售指標(biāo)----就成為只盯著下個季度KPI的短視的公司
第019封信 | 有小聰明沒有智慧的人 161027
從中秋期間阿里因為員工寫程序搶月餅開除5名員工說起。屬于閑談，主要的幾個點如下：
1）搶月餅這件事，不是機器在和人搶，是人利用機器在和那些沒有使用機器的人搶。未來，善用機器智能的公司，一定會在競爭中勝出；拒絕機器智能的，一定被淘汰。
2）不是鼓勵這種行為----商業(yè)競爭可以使用新技術(shù)，但利用程序搶內(nèi)部福利是欺詐。“勿以惡小而為之”：不論大小，惡就是惡。
3）（結(jié)合第1封信“偽工作者”）工作都做不完，還花心思寫程序搶月餅，要么是依然保持著童真，要么說明缺乏智慧。
第020封信 | 再談?wù)?%和98%的問題 161028
在未來的智能時代，受益者可能只有2%的人。這個“2%”不是計算出來的（是一個梗：前些年占領(lǐng)華爾街的人自稱是98%的人，反對社會的既得利益者，即所謂的2%的人，于是就有了“2%vs98%”的概念）。
還是由“阿里開除寫程序搶月餅的員工”事件說起。事件發(fā)生后，民眾（主要是IT從業(yè)者）的態(tài)度形成鮮明的兩大陣營。少數(shù)是贊成的，而大多數(shù)要么認(rèn)為沒有錯，要么認(rèn)為錯了但沒必要用“極刑”。
2%和98%的人思維方式有什么不同？
1）為什么成不了干部（或者說中層）？干部培訓(xùn)中最重要的兩點：A.所有功勞給下面員工；B.要幫助自己老板成功（即不能只盯著自己的一畝三分地，要想被提升成老板，要有老板的思維方式和眼光）
2）抱怨社會不公，但沒有思考這是為什么，以及怎樣做能改變命運。例子：8848（中國不適合做電商） vs 馬云（沒有支付手段就搞一個支付寶，沒有誠信就搞一個商家評價體系，沒有物流就和物流公司談協(xié)議等等）
3）98%的人常犯：不能公正地就事論事，較情緒化。
4）另一個常犯錯誤：喜歡撿芝麻，而不是撿西瓜。
END OF PART 2
