經歷了三天兩夜的商戰沙盤課程學習，一個團隊模擬運營一個企業八年，雖然是一個很燒腦的過程，但收獲了太多前所未有的認知和預見了無限的可能。
1.真正的領導力（就是預見力）
作為企業的CEO，做出的決策最重要，決定了企業如何發展以及未來的生死情況，但是這個決策不是靠夢想或者拍腦袋出來的，而是要有前期的市場調查和分析，在我們組起步時，我們就沒有做好決策再走，從而導致工廠投入過于保守，不但時間上慢了，產能上也沒有最大化，企業邊運行邊把市場分析準確了，從而找到了適合自己發展的定位。在一個市場聚焦一個產品，做領導者地位，同時在規避風險上也有少量的投入，才達到我們的運營狀態最后呈現出一個中小型企業在穩步前進發展著的狀態。
2.瘋狂設想，專業求證
這一點在最初做決策也同樣體現，在想的時候可以瘋狂的去想，但不是馬上就去做，而是要努力的去尋找專業的求證，拿出依據和數據，得到肯定和確定后再去做。一個企業要發展，先要保住生存，再去盈利，在生存都無法保證的時候，后果可想而知。我們常常犯的錯誤就是憑感覺做決定、做事情，再就是憑經驗和習慣做出判斷。但現實是有的人五年的工作經驗不如一個人一年的積累，所以在工作經驗上也不能僅看工作年限。
在運營執行上，要保持配置對等化，當我們運營到不需要人力資源的時候，我們就調整他協助做財務，于是財務上更加細致和準確，這也是我們能夠不斷保持良好盈利的一個原因。而在所有執行中，我們真的要善于利用工具，我們分析市場的時候列表做對比，我們擴大產能的時候不同方案把每一步都寫出來，通過對比實現花最少的錢和時間實現最大產能化。
3.效益大于效率
看重效益是站在一個經營者的角度，而只追求效率僅是站在一個管理者的角度看問題。知道真正的利潤來自哪里就可以更加深刻的理解。一個企業的效益不是簡單的追求毛利額。
這個公式可以看出，要想實現ROE最大化，不是僅僅銷售凈利率高就可以，而是要考慮資金周轉率和財務杠桿，這三個因素共同決定著ROE的值，而當你的銷售凈利率無法更大化的時候，完全是可以提高資金周轉率或者財務杠桿，甚至有的企業就是操作其中一項，而做得很大。
4.兵力和勝任力
首先說說好人和好老板，一個好人很難成為一個好老板，因為好人很容易包容和寬恕，但是一個企業就是一個系統，哪怕一個人的一點疏忽都可能造成巨大的損失，所以好老板一定是對員工有要求的，一定是可以帶領一個企業發展的。所以在用人上面，無限的包容是肯定不行的，黃校長舉的例子我覺得可以很好的理解，我們可以找一只母豬培養它上樹，但是最好找一只松鼠。這就如打仗如何排兵布陣，一味的練武功不如發武器。
關于勝任力，首先職務定位清楚非常重要，然后找準合適的人才能夠實現價值最大化。而當出現問題時要敢于面對和改變，在勝任力上常犯的毛病，我們企業也確實存在，能否耐心的培養是一個部門或者一個企業成長的關鍵點。如果說總是有所擔心培養完后人走了，不屬于我們，那還是因為不會養兵。如果我們能做到高壓力、高認可、高支持，相信就能夠實現如同黑社會老大和小弟或者古代皇帝和忠臣那樣的畫面：老板認為你是我的人，我就要照著你；員工認為，我是**企業的人，我就要為**企業效勞；或者老板是我的老大，我就要跟著這個人干。
5.協同與系統
一個企業的規劃不是一個部門的事情，而是一個系統連鎖的反應，需要所有部門協同合作才能夠落到實處。在我們組運營企業的這幾年，基本都能夠做到很準確，只是在剛開始財務沒有考慮花錢的順序而出現過資金短缺，在擴大產能的時候經過我和伙伴的幾輪分析核對，保證每個季度最大產能的同時，財務也非常準確的規劃出每個季度的支出，同時我負責的采購，沒有出現過錯誤。這和我們每一年在運營之前做好了協同溝通和確認是密不可分的，也是因為我們這個團隊，合作發展形成了一個良性循環的系統。
系統創造選擇空間，系統誘發骨牌效應。因為所有步驟走完是不能回頭的，錯了也要錯下去，只能想辦法糾正，這其實和我們現實一樣，時間已經過去，錯誤已經造成，能夠做的事情只能是去想辦法改正。可是當你走到破產的那一步就沒得救了，只能被迫被別人收購，而在這三天的沙盤模擬中，有兩家企業破產，走過8年還有10多家企業利潤為負數。我也更加深刻的感受到一個企業運營的不易，每一個企業家的偉大。
6.關于變化
對于變化，有人在抱怨變化，有人在積極進化，當一個企業抱怨變化的人太多，而無法實現進化的話，那終有一天會走到瓶頸甚至死亡。是保持不斷學習還是自顧封閉，是我們自己的選擇，也是我們可以自己主宰的。
7.關于加班
加班并不是說這個員工很努力就是好事，首先造成加班的原因很多，很大一部分因為效率低。執行上的勤奮掩蓋管理的懶惰，結果就會是加班。
8.生存與發展
用無限努力增加企業上限，才會帶來無限的發展。
