文/周大有
1、寫在前面
這段故事是這樣開始的……
三年前無人機的浪潮席卷全國，仿佛歷史機遇已經出現，各路諸侯厲兵秣馬，準備逐鹿中原，以為出現一個蘋果必定會有一個安卓（當時動不動就到深圳那邊去，吃了兩碗隆江豬腳飯，就去供應商那里吹水，現在想起來，除了汗顏，其實還有些不好意思，當時還真不要臉，不過深圳的創業氛圍也給我留下了深刻印象，感興趣的話，后面再開兩篇文章）。
話歸正題，當時一股熱情充沛在我的胸口，冥冥中有個聲音在呼喚我，感覺可以做更有意思的事情，于是我辭去了工作，跟著王大哥開始了硬件產品創業之路，一路上激情相伴，披荊斬棘，拿著員工的錢，操著老板的心。可是世界就是那么客觀，天地不仁，以萬物為芻狗，市場就有市場的規律。話鋒到這里，大家應該都知道了，所以本來以為的美好局面后來并沒有出現，反而深深的被市場規律教育了一番。
走到現在，雖然還是失敗了，但總有些東西是要表達的，有些感悟是要寫出來的。準確說，這個項目放下大半年了，現在來寫，可能能更客觀的看待這次的創業過程（陪大哥創業）。
這篇文章并不是要總結錯誤，反思過去，來羅列很多失敗的原因，更不會像個怨婦一樣勸大家不要創業，或者像祥林嫂一樣天天給別人述說自己的悲痛，所以不會談到這次創業的細節以及工作過程中的各種主觀心態，而是想通過這段經歷，把自己發現的一些很淺顯的道理呈現給大家，算是自己的一點思考吧。筆者是研發人員，準確說，創業過程中是研發管理人員，再后來感謝王大哥給機會，竟恬不知恥的連市場，銷售都管了。所以后面的內容會引用一些理工科里面控制理論的思想。
2、我理解的市場模型
2.1、由賣菜想到的（抽象的市場怎么具體化，可執行化）
做電子產品與賣菜其實沒啥區別，在很多偏遠的農村或山區，現在還是15天趕一次集，或者分大小周趕集，每次趕集的時候，各個賣家都會把自己家里的臘貨，蔬菜，煙草等各種商品展示在集市上（或肩挑，或擺攤，或門面）。這種趕集的商業行為跟行業展會其實是一樣的道理。只不過一個更關注于生活必需品，一個更關注于消費品（《國富論》里面稱為便利品，我也不懂，剛好最近在看這個書，現學現賣一個）。
所以電子產品（菜）的市場主要體現在展會上（集市上），網絡上（鄰居的交流或其他媒介），渠道上（小菜店）。
然而這三個市場窗口各有什么不同，就我膚淺的理解談談我的看法：
- 1.展會
展會很適合初創團隊，集市嘛，客人多，友商也多，只要你的東西便宜又好用，就會有客人上門的。 - 2.網絡
網絡這個東西，其實也需要很扎實的付出，以網絡營銷為典型代表的是小米這類的企業。不排除有那種利用一個事件就讓自己帖子火起來，附帶著營銷點東西的套路，但總覺得這種套路，就像路上撿錢一樣的，可遇不可求（價值是勞動的體現嘛，錢這么好撿，大家都去了，所以不要太浮躁，不要想著一夜暴富，修身以俟命，好好打造自己，等待命運的降臨） - 3.渠道
渠道這塊更不用說了，不是一朝一夕可以經營出來的，以這塊為典型代表的是OV手機，格力等。
當然了，現如今如此龐雜的商業結構，任何一個企業都不是單一的市場展示窗口。回歸本質，我們只談更適合自己的，作為一個硬創團隊，只要你的產品性價比高（品質穩定），去參加展會是最合適的（便宜，客戶多，友商多，本質上靠譜，性價比高），拉到市場上遛一遛，千萬別拉稀擺帶，自己都沒有準備好，如果拉出去，到時候正貨天天出質量問題，那基本就提前game over了。
劃重點：市場在哪里，抽象的問題具體化，分解化，多去集市上看看
2.2、市場閉環的模型
有人總說自己的公司是市場導向，其實這都是小公司（大小之辯不帶任何其他意思，能做到在市場上，正向閉環，提高生產力都是牛逼公司，多多少少也在影響市場），偉大的公司是可以創造市場，引領市場的（換句話說，就是改變世界）。當然了創業公司更要充分認識到自己的實力，以及自身在市場中的位置，才能腳踏實地。夢想很大，但是還是要可具化，可落實。千萬不要沒有Jobs的命（命是可以修的），卻擁有了Jobs的夢想，動不動逢人便說要改變世界。又扯遠了，這是我的缺點啊，思維偶爾不聽使喚。我們先上個圖。
2.2.1、簡要介紹下控制流程
這個圖畫的總覺得哪里還不對勁，先不管了，先寫完，一個控制系統里面，有輸入，有反饋，有處理器，有執行機構，重要的是有了反饋就有了閉環。
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傳感器
對市場的反饋主要來自于產品經理，以前覺得產品經理高深莫測，動不動就改改改，桌上拍刀都搞不定他。現在我個人感覺產品經理其實很簡單，我們這些人，我們這種團隊規模，遠遠沒有達到天天談什么用戶體驗的階段，精力放在先賣出去再說吧。所以這個傳感器主要收集哪些信息呢？我覺得以下三個信息就差不多了。
- 1.競品信息
- 2.消費者代表的心聲
- 3.價格信息（沒有包含在競品信息里面，是因為這個價格除了看競品，還要看消費者的心聲）
競品信息包含了產品的功能，競品的出貨量，供應鏈等很多因素。而消費者的心聲就是消費者心里還要哪些功能，他們希望價格做到多少？一個優秀的產品經理，收集到這些信息后就能準確的輸入到控制系統里面。
處理器
處理器其實就是公司，處理器要強大，主頻要高，速度就快。圖里看不見的給定輸入及決策機制
決策代表了整個控制系統的控制方向，至關重要，決策的核心依據羅列在下面：
- 1.質量穩定，功能一致的情況下價格更低
- 2.價格更低的基礎上，功能，性能更強勁
- 3.在以上兩個基礎上，能更漂亮，工業設計更美觀
以上三點，很明顯，我是按照重要程度來列的，初創產品做不到第一點，在一個既有市場上，就不要考慮第二點第三點了。一旦一個產品賺錢，大量的資本會涌入，價格就會下探，直到達到這個產品的合理利潤水平。降價才是真正的市場行為和能力體現，符合商業邏輯和本質。
既然做的是一個既定市場，而不是開創的未知需求，其實玩的就是資本，就應該按資本的魔性來玩。擴大產能，降低價格，構筑技術壁壘，品牌壁壘。一個消費品，早期的市場是談不上市場壁壘的，就是價格流，后續會形成品牌壁壘，如果別人都形成了品牌，你還沒有做起來，那就只有兩條路了，一條就是用品質和價格慢慢熬，熬出自己的品牌，一條路就是這局不跟了，早點止損。
2.2.2、控制周期
控制周期在控制系統里面是非常關鍵的一個概念，另一個角度來說，就是控制系統的帶寬。天下武功，唯快不破。評價一個控制系統的好壞，三個字“快，穩，準”帶寬能不能及時響應市場的變化（價格的變化，需求的變化），是這個控制系統成不成功的關鍵所在。否則這個控制系統是沒有任何意義的。
以前我們團隊的分解周期都是比較亂的，沒有章法，研發要搞多久，生產要搞多久，質檢要搞多久，新產品定義什么時候切入，都沒有確切的時間點依據。其實系統帶寬取決于產品市場，簡而言之具體到可落實，就是所在市場的主展會的周期，比如，展會是一年一度，那么一年必須推出一個有競爭力的產品（價格競爭力，功能競爭力，設計競爭力），當然也要考慮到具體的項目實施周期，至少不能太落后于競爭對手。在公司層面來分解這個時間周期，比如，9月開展會，那么展會完了就要定義產品，3個月出樣，2個月試制，2個月量試（為量產做好準備），然后充分測試，在測試階段，沒有什么大的問題，再開展市場造勢及營銷工作，急不得。準備充分了，再迎接下一年度的展會。如果友商太牛逼了，半年就推出了新品（機電一體化產品，一般的管理水平和研發生產能力，半年的可能性比較小，一般的公司最多是年度），那么我們就要加油了。
如果趕不上主展會的周期，那么這個控制系統的帶寬太低，太低了，就會出現系統震蕩，如果帶寬不能及時提上來，越振越大，最后發散了，就宣告失敗。一般的控制系統呢，在三個控制周期內就會跟隨良好，正向閉環。意思就是3年看成敗，所以重點又來了，你的資本夠不夠玩三年。三年內保證你的核心團隊不散伙，保證你的資金不斷裂，這是特別難的。
控制周期主要體現在研發時間，制造時間上，研發沒有成熟的技術成果，不要輕易出產品，先蟄伏一段時間，形成穩定的技術成果，再來構建你的市場控制系統。千萬不要在還沒有技術成果的條件下，就開始運行這套控制系統，否則最后可能會死的很難看。制造時間，制造時間體現在供應鏈的管理水平上，供應鏈一定要采取就近原則，本來一天可以搞定的事情不要因為異地戀而產生誤會和隔閡，畢竟，異地戀成功的還是比較少的，不是沒有，但至少三觀相近，動不動飛過去溝通下感情，還是會有好結果的，但畢竟是少數，所以初期一定要把你的公司建在產業集中地帶，所有供應鏈資源車程半日可達。
在這個小節里面順帶說一下費用問題，如果有技術（成熟技術），有資金，有供應鏈資源，大概就可以去耍一耍了。但是資金的問題，要做好三年（前面說了嘛，3個控制周期基本實現控制穩定）的打算，由人員工資，產品打樣（樣品費用，模具費用，差旅費用，損耗等），市場營銷（至少是展會的費用），部分產品墊付資金等組成。所以一款科技產品，沒個幾千萬，不要隨便耍了。耍到一半，錢沒了，人散了。
3、總結
上面講的都是針對既定市場需求，或者新市場萌生階段。如果是未知市場（還沒有的那種創意產品，或者發現了一個還沒有被滿足的需求點），由于沒有競爭，所冒的市場風險也更大（無法確定你想的這個點是真需求還是偽需求），但是反而對資金的要求更少一點，因為只要一個開環周期，就能大概知道能不能成，如果成了，別開心，因為會有更多的其他資本涌入，立馬就會切換成上面講的那套市場模型，經歷了上面的那個市場模型，死的死了，活下來的，恭喜你，基本進入了一個穩態，接下來就該操心，誰會是黑馬，你又如何被顛覆。生命不止，折騰不息，還是挺有意思的。
