文/周大有
1、寫在前面
這段故事是這樣開始的……
三年前無人機的浪潮席卷全國,仿佛歷史機遇已經出現,各路諸侯厲兵秣馬,準備逐鹿中原,以為出現一個蘋果必定會有一個安卓(當時動不動就到深圳那邊去,吃了兩碗隆江豬腳飯,就去供應商那里吹水,現在想起來,除了汗顏,其實還有些不好意思,當時還真不要臉,不過深圳的創業氛圍也給我留下了深刻印象,感興趣的話,后面再開兩篇文章)。
話歸正題,當時一股熱情充沛在我的胸口,冥冥中有個聲音在呼喚我,感覺可以做更有意思的事情,于是我辭去了工作,跟著王大哥開始了硬件產品創業之路,一路上激情相伴,披荊斬棘,拿著員工的錢,操著老板的心。可是世界就是那么客觀,天地不仁,以萬物為芻狗,市場就有市場的規律。話鋒到這里,大家應該都知道了,所以本來以為的美好局面后來并沒有出現,反而深深的被市場規律教育了一番。
走到現在,雖然還是失敗了,但總有些東西是要表達的,有些感悟是要寫出來的。準確說,這個項目放下大半年了,現在來寫,可能能更客觀的看待這次的創業過程(陪大哥創業)。
這篇文章并不是要總結錯誤,反思過去,來羅列很多失敗的原因,更不會像個怨婦一樣勸大家不要創業,或者像祥林嫂一樣天天給別人述說自己的悲痛,所以不會談到這次創業的細節以及工作過程中的各種主觀心態,而是想通過這段經歷,把自己發現的一些很淺顯的道理呈現給大家,算是自己的一點思考吧。筆者是研發人員,準確說,創業過程中是研發管理人員,再后來感謝王大哥給機會,竟恬不知恥的連市場,銷售都管了。所以后面的內容會引用一些理工科里面控制理論的思想。
2、我理解的市場模型
2.1、由賣菜想到的(抽象的市場怎么具體化,可執行化)
做電子產品與賣菜其實沒啥區別,在很多偏遠的農村或山區,現在還是15天趕一次集,或者分大小周趕集,每次趕集的時候,各個賣家都會把自己家里的臘貨,蔬菜,煙草等各種商品展示在集市上(或肩挑,或擺攤,或門面)。這種趕集的商業行為跟行業展會其實是一樣的道理。只不過一個更關注于生活必需品,一個更關注于消費品(《國富論》里面稱為便利品,我也不懂,剛好最近在看這個書,現學現賣一個)。
所以電子產品(菜)的市場主要體現在展會上(集市上),網絡上(鄰居的交流或其他媒介),渠道上(小菜店)。
然而這三個市場窗口各有什么不同,就我膚淺的理解談談我的看法:
- 1.展會
展會很適合初創團隊,集市嘛,客人多,友商也多,只要你的東西便宜又好用,就會有客人上門的。 - 2.網絡
網絡這個東西,其實也需要很扎實的付出,以網絡營銷為典型代表的是小米這類的企業。不排除有那種利用一個事件就讓自己帖子火起來,附帶著營銷點東西的套路,但總覺得這種套路,就像路上撿錢一樣的,可遇不可求(價值是勞動的體現嘛,錢這么好撿,大家都去了,所以不要太浮躁,不要想著一夜暴富,修身以俟命,好好打造自己,等待命運的降臨) - 3.渠道
渠道這塊更不用說了,不是一朝一夕可以經營出來的,以這塊為典型代表的是OV手機,格力等。
當然了,現如今如此龐雜的商業結構,任何一個企業都不是單一的市場展示窗口。回歸本質,我們只談更適合自己的,作為一個硬創團隊,只要你的產品性價比高(品質穩定),去參加展會是最合適的(便宜,客戶多,友商多,本質上靠譜,性價比高),拉到市場上遛一遛,千萬別拉稀擺帶,自己都沒有準備好,如果拉出去,到時候正貨天天出質量問題,那基本就提前game over了。
劃重點:市場在哪里,抽象的問題具體化,分解化,多去集市上看看
2.2、市場閉環的模型
有人總說自己的公司是市場導向,其實這都是小公司(大小之辯不帶任何其他意思,能做到在市場上,正向閉環,提高生產力都是牛逼公司,多多少少也在影響市場),偉大的公司是可以創造市場,引領市場的(換句話說,就是改變世界)。當然了創業公司更要充分認識到自己的實力,以及自身在市場中的位置,才能腳踏實地。夢想很大,但是還是要可具化,可落實。千萬不要沒有Jobs的命(命是可以修的),卻擁有了Jobs的夢想,動不動逢人便說要改變世界。又扯遠了,這是我的缺點啊,思維偶爾不聽使喚。我們先上個圖。
2.2.1、簡要介紹下控制流程
這個圖畫的總覺得哪里還不對勁,先不管了,先寫完,一個控制系統里面,有輸入,有反饋,有處理器,有執行機構,重要的是有了反饋就有了閉環。
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傳感器
對市場的反饋主要來自于產品經理,以前覺得產品經理高深莫測,動不動就改改改,桌上拍刀都搞不定他。現在我個人感覺產品經理其實很簡單,我們這些人,我們這種團隊規模,遠遠沒有達到天天談什么用戶體驗的階段,精力放在先賣出去再說吧。所以這個傳感器主要收集哪些信息呢?我覺得以下三個信息就差不多了。
- 1.競品信息
- 2.消費者代表的心聲
- 3.價格信息(沒有包含在競品信息里面,是因為這個價格除了看競品,還要看消費者的心聲)
競品信息包含了產品的功能,競品的出貨量,供應鏈等很多因素。而消費者的心聲就是消費者心里還要哪些功能,他們希望價格做到多少?一個優秀的產品經理,收集到這些信息后就能準確的輸入到控制系統里面。
處理器
處理器其實就是公司,處理器要強大,主頻要高,速度就快。圖里看不見的給定輸入及決策機制
決策代表了整個控制系統的控制方向,至關重要,決策的核心依據羅列在下面:
- 1.質量穩定,功能一致的情況下價格更低
- 2.價格更低的基礎上,功能,性能更強勁
- 3.在以上兩個基礎上,能更漂亮,工業設計更美觀
以上三點,很明顯,我是按照重要程度來列的,初創產品做不到第一點,在一個既有市場上,就不要考慮第二點第三點了。一旦一個產品賺錢,大量的資本會涌入,價格就會下探,直到達到這個產品的合理利潤水平。降價才是真正的市場行為和能力體現,符合商業邏輯和本質。
既然做的是一個既定市場,而不是開創的未知需求,其實玩的就是資本,就應該按資本的魔性來玩。擴大產能,降低價格,構筑技術壁壘,品牌壁壘。一個消費品,早期的市場是談不上市場壁壘的,就是價格流,后續會形成品牌壁壘,如果別人都形成了品牌,你還沒有做起來,那就只有兩條路了,一條就是用品質和價格慢慢熬,熬出自己的品牌,一條路就是這局不跟了,早點止損。
2.2.2、控制周期
控制周期在控制系統里面是非常關鍵的一個概念,另一個角度來說,就是控制系統的帶寬。天下武功,唯快不破。評價一個控制系統的好壞,三個字“快,穩,準”帶寬能不能及時響應市場的變化(價格的變化,需求的變化),是這個控制系統成不成功的關鍵所在。否則這個控制系統是沒有任何意義的。
以前我們團隊的分解周期都是比較亂的,沒有章法,研發要搞多久,生產要搞多久,質檢要搞多久,新產品定義什么時候切入,都沒有確切的時間點依據。其實系統帶寬取決于產品市場,簡而言之具體到可落實,就是所在市場的主展會的周期,比如,展會是一年一度,那么一年必須推出一個有競爭力的產品(價格競爭力,功能競爭力,設計競爭力),當然也要考慮到具體的項目實施周期,至少不能太落后于競爭對手。在公司層面來分解這個時間周期,比如,9月開展會,那么展會完了就要定義產品,3個月出樣,2個月試制,2個月量試(為量產做好準備),然后充分測試,在測試階段,沒有什么大的問題,再開展市場造勢及營銷工作,急不得。準備充分了,再迎接下一年度的展會。如果友商太牛逼了,半年就推出了新品(機電一體化產品,一般的管理水平和研發生產能力,半年的可能性比較小,一般的公司最多是年度),那么我們就要加油了。
如果趕不上主展會的周期,那么這個控制系統的帶寬太低,太低了,就會出現系統震蕩,如果帶寬不能及時提上來,越振越大,最后發散了,就宣告失敗。一般的控制系統呢,在三個控制周期內就會跟隨良好,正向閉環。意思就是3年看成敗,所以重點又來了,你的資本夠不夠玩三年。三年內保證你的核心團隊不散伙,保證你的資金不斷裂,這是特別難的。
控制周期主要體現在研發時間,制造時間上,研發沒有成熟的技術成果,不要輕易出產品,先蟄伏一段時間,形成穩定的技術成果,再來構建你的市場控制系統。千萬不要在還沒有技術成果的條件下,就開始運行這套控制系統,否則最后可能會死的很難看。制造時間,制造時間體現在供應鏈的管理水平上,供應鏈一定要采取就近原則,本來一天可以搞定的事情不要因為異地戀而產生誤會和隔閡,畢竟,異地戀成功的還是比較少的,不是沒有,但至少三觀相近,動不動飛過去溝通下感情,還是會有好結果的,但畢竟是少數,所以初期一定要把你的公司建在產業集中地帶,所有供應鏈資源車程半日可達。
在這個小節里面順帶說一下費用問題,如果有技術(成熟技術),有資金,有供應鏈資源,大概就可以去耍一耍了。但是資金的問題,要做好三年(前面說了嘛,3個控制周期基本實現控制穩定)的打算,由人員工資,產品打樣(樣品費用,模具費用,差旅費用,損耗等),市場營銷(至少是展會的費用),部分產品墊付資金等組成。所以一款科技產品,沒個幾千萬,不要隨便耍了。耍到一半,錢沒了,人散了。
3、總結
上面講的都是針對既定市場需求,或者新市場萌生階段。如果是未知市場(還沒有的那種創意產品,或者發現了一個還沒有被滿足的需求點),由于沒有競爭,所冒的市場風險也更大(無法確定你想的這個點是真需求還是偽需求),但是反而對資金的要求更少一點,因為只要一個開環周期,就能大概知道能不能成,如果成了,別開心,因為會有更多的其他資本涌入,立馬就會切換成上面講的那套市場模型,經歷了上面的那個市場模型,死的死了,活下來的,恭喜你,基本進入了一個穩態,接下來就該操心,誰會是黑馬,你又如何被顛覆。生命不止,折騰不息,還是挺有意思的。