我們通常將解決問題的能力作為衡量一個人個人能力的一個重要指標。一個人一生中經歷的各種大大小小的問題通常可以簡單分為兩種，一種是簡單問題，一種是復雜的問題。所解決的問題的復雜程度是與人的能力大小成正比的。然而我們往往在工作和生活中發現很多人解決簡單的、熟悉的問題的時候游刃有余，一旦遇到復雜的，自己不熟悉的問題，馬上就開啟了“拍腦袋模式”，然而靠拍腦袋想來辦事，做事沒有章法和結構，沒有做到實事求是的調查研究，進而導致觀點站不住腳，最后隨意地做出決定。“拍腦袋想”的后果往往是“拍胸脯保證”，最后搞砸了“拍屁股走人”。這篇文章介紹了一種解決問題的思維方式，它能終結一遇到事情就“拍腦袋”的惡習。這種思維方式是一種保持內在一致性和邏輯性的系統化的連貫結構，這種結構與最終要達到的目標相結合，能夠幫助問題解決者從混亂中理出頭緒，并將復雜問題分解成若干個簡單，可獨立解決的小問題，識別其中的關鍵驅動因素，對其進行重點分析，最后解決。
1. 界定要解決的問題
要解決問題首先要搞清楚問題是什么，因此對問題的界定是解決問題的第一個重要環節。問題界定不清往往會帶來后面的一系列困難。最典型的情況是前期問題定義模糊，造成后期無法確認工作是否已經完成了；其次是沒有在一開始界定好問題，導致邊界無限蔓延，最后導致延期。可以通過三個層次的工作逐步界定清楚問題，首先是通過做一點調查研究弄清楚相關專業術語；然后是通過一些工具來剖析問題的本質并判斷問題價值；最后是通過SMART原則給出清晰的問題陳述。
1.1 熟悉和理解專業術語的內涵和外延
陌生的專業術語是界定問題過程中遇到的第一個攔路虎。問題研究者可以通過做調查研究的方法來學習一些專業術語，調查研究的方法分為兩種：案頭類研究和訪談類研究。案頭類研究就是坐下來，通過閱讀相關資料進行學習；訪談類研究則是走出去，通過與專家進行訪談來學習。最后，“what-else循環法”結合一些具體應用場景可以幫助問題研究者理解專業術語的內涵和外延。
1.1.1 案頭類研究
做案頭類研究的意義不在于獲取盡可能多的信息，而在于盡可能快地獲取最重要的信息。資料非常多，要全部收集齊再研讀是不可能的，要做到有的放矢。可以通過搜索引擎和相關網站對定義有個大致了解，然后閱讀專業機構出的研究報告，書籍和論文來進一步明確定義并了解該領域當前發展水平和重要課題。除此之外，官方機構、第三方研究機構和一些綜合型數據庫也是獲取權威資料的渠道。
1.1.2 訪談類研究
訪談類研究主要是通過詢問行業專家，以定量為主，定性為輔的方式提出問題并獲取自己需要的答案。訪談類研究的方法主要就是用戶訪談。進行訪談前要準備訪談提綱，訪談提綱能夠提高從被訪者獲取信息的成功率，使大家時間得到充分利用。確定訪談問題的時候首先要明確以下幾個方面：
所問的問題是什么？
真正需要獲得的是什么？
試圖達到何種目的？
為何采訪某人？
要提前了解被訪者，然后開始設計提綱，先從一般性問題問起，然后進行具體問題提問，可以加入一些事先知道答案的問題，這樣做有兩個作用，一個作用是可以對被訪者做一定的誠實性檢測，檢驗下對方的回答是否有水分；另一個作用是檢查下對該問題是不是能找到盡可能多的答案。提綱的最后可以放一個收尾問題：是不是還有什么想告訴我的？寫完提綱后，進行最后的檢查，問自己：在訪談結束時，我最想知道的3件事是什么？檢查無誤后，提前把訪談提綱發送給被訪者，讓對方提前做好準備，節約大家時間。
進行訪談的時候，可以通過肢體語言表達興趣，讓被訪者知道你一直在傾聽，也要適當引導，保證訪談內容沒有偏離主題。這里有一些保障訪談成功的秘訣。可以讓被訪者的上司安排會面，這樣能引起對方的足夠重視；訪談時兩人一組進行訪談，可避免重要信息遺漏；訪談過程中不斷復述，確認自己正確理解了被訪者的意思；善用旁敲側擊的方法可以了解更多的信息，但不要問的太多引起對方的敵意；訪談的時候要盡量尊重被訪者感受，不要過度侵犯個人隱私，可以通過告訴對方訪談的過程對對方帶來的利益或分享一定的交換信息來減輕被訪者的焦慮。
有時候，做用戶訪談不得不處理一些棘手的困難。比如一些消極型的被訪者，不正面回答你的問題，給出的回答都是你已經知道的內容，就只好找其他人打聽想知道的事情，或找其上司反映情況。對態度強硬，拒絕配合的被訪者，也要拿出強硬姿態，并忠于職守，完成任務。
訪談結束后，記得寫一封感謝信，這樣可以通過一點禮貌建立起長期良好的關系。
1.1.3 交叉驗證信息
做完案頭類研究和訪談類研究后，可以交叉驗證關聯信息之間是否有矛盾之處。可以通過不同類型信息來源獲取同一信息進行交叉驗證，也可以通過同一類型但通過不同渠道的信息來源獲取的同一信息進行交叉驗證。從整體上獲得對相關信息的一個正確認識。
1.1.4 用“what-else循環法”理解專業術語
what-else循環法是一種通用方法，它通過不斷的問what（這是什么？）和else（還有什么？）來理解專業術語的內涵及其外延，這個過程一直持續到無法提出新問題為止。
結合具體應用場景來舉例，當我們嘗試理解代表某種產品或服務的產品型術語時，需要明確其基本定義、定義的歷史變遷和典型品牌等內涵；然后在研究其外延的時候重點研究縱向的產業鏈上下游（上游有哪些供應商？下游有哪些直接客戶和最終用戶？）和橫向的關聯產品（替代品）。
嘗試理解涉及專業知識的技術型術語時，需要在明確內涵階段了解其技術參數、技術應用方向、技術分支方向和當前技術的使用情況；研究其外延時研究與之相關的技術發展情況，如果技術已形成規模產業，也可以熟悉其產業鏈上下游情況。
最后，在嘗試理解非產品、非技術類一般性名詞的時候，需要明確其基本釋義和應用場景等內涵，然后在研究與之相關或同一類的名詞即可。
1.2 分析問題本質并判斷問題價值
解決高價值問題的收獲往往是很高的，但光憑感覺來分析問題本質并判斷其價值大小是不夠的，問題研究者可以通過諸如問題分析表和問題價值矩陣等工具來幫助理性分析。
1.2.1 剖析問題本質的意義
在界定問題階段剖析問題本質首先可以聚焦問題本身，理解關鍵對象的目的和意圖，并提出有針對性的建議，提高溝通效率；還可以確立解決問題的基本原則，在發生爭議的時候回顧問題本質并進行化解；最后，剖析問題本質是判斷問題價值的基礎。
1.2.2 問題分析表
問題分析表有“3W”、“2S”和“1R”這6個要素，可以用來剖析問題本質。3W是“who+why+when”的縮寫。who主要關注問題的提出者和利益相關方，例如獲益方、受損方和資源投入方都有哪些；why主要關注問題的背景，比如經濟環境、行業環境、發展趨勢和公司發展方向，主要探索該問題為什么被提出來？問題背后的動機有哪些？利益沖突點是什么？關于利益沖突點，最好可量化以判斷問題的嚴重程度，比如具體的銷售收入增長率和客戶投訴率等等指標；when則主要關注問題需要在什么時候被解決，即due date。
2S是“standard+scope”的縮寫。standard即問題成功解決的標準，它對問題的解決有三個方面的重要影響，一是可以用于爭取更多的資源和利益，二是可以明確問題提出人和利益相關方的需求，三是可以統一目標，避免后續工作出現反復。目標不能定的太大，太大的目標會導致資源投入太多，解決時間過長；目標也不能定的太空泛，過于空泛的目標相當于沒有目標，因為不具備可操作性，最好有一定的量化標準：明確應該包含什么內容，或者明確一定的指標數據。比如系統性能提升X%，成本降低Y萬元等等，比如明確研究報告應該包含什么內容，例如市場規模、發展趨勢預測等等。scope表示問題解決的范圍，明確解決范圍可以確認問題的解決路徑，防止無限發散和優化，也可以避免后續爭議。最后的1R是“risk”的縮寫，表示風險。進行一定的風險分析可提前識別一些可能遇到的風險，并避免盲目樂觀。
在剖析問題本質的時候有一些訣竅可以保障順利推進，比如始終讓最重要的利益相關方參與，始終確保溝通渠道暢通，讓參與問題界定的各方達成一致，反復迭代，并在必要的時候重新界定問題的范圍。但要注意在問題界定過程中不需要知道所有問題的答案，這是后續步驟要考慮的事。
1.2.3 問題價值矩陣
如果要解決的問題不止一個，那么問題價值矩陣就是對問題價值進行排序的重要工具。它按照重要程度和緊急程度分為三塊：第一優先、第二優先和酌情考慮。它與上面的問題分析表的基礎上對問題進行重要程度和緊急程度的評估，并相應地估算投入工作量。評估重要程度時的重要依據是3W中的who和why；評估緊急程度時的重要依據是3W中的when；評估投入量時以圓的面積表示投入資源的多少，面積越大使用的資源越多，通過問題價值矩陣可以很清晰的看到解決哪個問題最具有性價比。
1.3 編寫清晰明確的問題陳述
問題陳述是對問題本身和解決問題的方法的高度概括。它可以指明工作方向，方便團隊成員快速抓住工作本質；明確問題邊界，明確什么該做，什么不該做；有效避免糾紛，在工作方向產生分歧時判斷正確方向。編寫問題陳述要參考SMART原則：
特定的（Specific）：提到問題的關鍵點，表達為更加特定、具體的目標；
可衡量的（Measurable）：用量化的指標描述問題本身和解決目標；
行動導向的（Action-oriented）：有明確的解決方向；
相關的（Relevant）：陳述與初始問題必須密切相關；
有時間限制的（Time-bound）：必須有時間限定。
舉個例子，比如我的目標是減肥，那么問題陳述為：“在3個月的時間內，通過合理規劃飲食和參加體育鍛煉，進行減肥，包括跑步、跳繩和游泳訓練，目標是將體重控制到70公斤”。對照SMART原則檢查下：
“3個月的時間內”滿足T原則；
減肥以及要進行的內容符合S原則和R原則；
“合理規劃飲食和參加體育鍛煉”符合A原則；
“目標是將體重控制到70公斤”符合M原則。
編寫完問題陳述后，可以將問題陳述、關鍵點和風險點以郵件等方式分發并知會相關人員并固化結論。
2. 拆解問題
界定清楚了要解決的問題，接下來就需要在問題陳述的基礎上展開問題，把大的、復雜的問題拆解成小的、簡單的問題，這樣可以降低問題的解決難度并多角度給出解決方法。并規劃清楚問題的解決步驟和先后順序，提前了解問題中的重難點，以便后續重點攻克。議題樹是拆解問題的重要方法，下面介紹議題樹的組成要素和搭建方法。
2.1 以議題樹作為工具
議題樹的第一層級是基本問題，即界定問題時形成的問題陳述；第二層級是關鍵議題，即關鍵性支柱，主干部分；第三層級是三級議題，是關鍵枝丫；后續第四、第五層級是更細節的議題。
議題樹的拆解方向有橫向和縱向兩個方向。橫向拆解將問題拆分成各個組成部分；縱向拆解對問題進行深度研究。議題樹有很多表現形式：縱向議題樹、橫向議題樹、輻射型議題樹、表格型議題樹和魚骨圖。但魚骨圖多用于總結復盤時分析產生問題的可能原因。議題樹長的有點像思維導圖，但不同的是它有它自己的兩大基本原則。
2.1.1 MECE原則
ME是”Mutually Exclusive“的縮寫，表示相互獨立，拆解出的子問題不能有重疊，重疊意味著思維混亂；CE是”Completely Exhaustive“的縮寫，表示完全窮盡，沒有遺漏，解決完所有子問題就意味著解決了原問題。比如對”人“進行分類，以下分類就是MECE的：
男人，女人
10歲以下，10歲-20歲，20歲以上
而下面這樣分類就是不MECE的：
- 男人，女人，孩子
2.1.2 同一層面原則
同一層面原則包含同一維度和同一層次兩重含義。維度是指思維的角度，比如對筆記本電腦的觀察可以從功能的角度，也可以從外觀的角度，這里的”功能“和”外觀“就是不同的維度，同一維度就是要保證同一個議題下面的子議題都在一個角度上；而”層次“是指系統在結構和功能方面的等級秩序，比如助理和總監就不在一個層次上。拆解議題樹的時候，一定要注意檢查子議題，除了滿足MECE原則，還要滿足同一層面原則。
2.2 議題樹的搭建方法
議題樹的搭建分為三步，首先通過假設驅動法提出可行的假設，然后綜合運用多種方法逐步拆解子議題，最后迭代修改并補充完善。
2.2.1 提出可行的假設
假設驅動法是對關鍵議題（關鍵驅動因素）所提出的可能的”答案“，這些”答案“明確具體，可以通過搜集事實加以證明或駁斥，其精髓在于在正式啟動前就嘗試根據有限的信息得出待檢驗的問題解決方案，因而可以提供思路，先設想出答案進行快速試錯，提高搭建議題樹的效率，然后可以在后文提到的自下而上法中補充細節，在自上而下法中補充關鍵議題。提出假設并解決問題的過程本質上就是一種科學的研究方法，它通過事實分析驗證真偽，從而繪制解決方案路線圖：通過正確的問題開展正確的分析，從而得到正確的答案。遇到以下情況，使用假設驅動法是最有效的：
遇事不決
無從展開
毫無頭緒
無外界信息
假設驅動法的主要步驟只有兩步：先提出假設，后進行QDT檢驗。可以使用常識和直覺提出假設，即多年來的仔細觀察和經驗積累鍛造而成的本能；也可以通過對過往經驗的提煉、重構和遷移來提出假設，即經驗與知識；也可以向他人求助，即具備領域知識和經驗的人；最后，還可以利用快速收集到的信息（即不求漂亮也不需要提煉的”基本事實包“）來提出假設。對提出的假設，可以進行一個QDT檢驗（Quick-and-Dirty Test），問自己一個問題：要證明你的假設，哪些假定條件是成立的？通過QDT可以快速地對多種方案做出評估。
使用假設驅動法有一些重要的經驗規則。首先是讓假設決定分析，即重點分析，在直覺和信息之間保持平衡。沒有直覺的數據僅僅是原始信息，而沒有數據的直覺只能是憑空的猜想，兩者合二為一，就為合理決策奠定基礎；其次是要理順分析的優先順序，不做與假設無關的分析，要快速制勝，先做易于完成，且對證明初始假設有重要貢獻的分析；然后是不要追求絕對的準確，付出過量時間和精力，往往十之八九從大致正確走向精確錯誤，因此不要追求完美，只追求好于現有的東西，并立即行動，以后再不斷完善。最后要確定困難問題的范圍，即通過分析，劃出答案的可能范圍，只要方向正確加上范圍恰當，最后很可能足以得出結論。
2.2.2 逐步拆解子議題
可以使用自下而上法和自上而下法對通過假設驅動法提出的議題樹進行進一步拆解。自下而上法一般應用于不熟悉或者特別復雜的問題；自上而下法則通常在對基礎問題所涉及的領域比較熟悉或有現成方法可以解決的時候使用。
2.2.2.1 用自下而上法應對不熟悉的部分
運用自下而上法拆解議題樹，首先要列出所有能想到的散點。這個時候往往需要依靠團隊的力量進行集思廣益，問題研究團隊可以組織一個頭腦風暴會議。會議要確定1個主題，一般持續時間60分鐘左右，需要有1個主持人來引導發言并控制場面和討論節奏，1個記錄員記錄要點，會后整理，另外還要有若干參與者，他們是參與這項工作的成員，必要的時候還要邀請有知識有經驗的外援。組織頭腦風暴會議的原則是以想法數量為最終目標，討論過程中禁止批評和評論他人；參會人員一律平等，要進行獨立思考，不要自我批評和自我設限；大家暢所欲言，任意思考，鼓勵各種補充和引申。 如果條件不允許，需要一個進行頭腦風暴的話，也有3個技巧能啟發自己的想法。類似于”界定問題“環節中的”學習專業術語“，當完全沒有思路時，可以借鑒既有資料，或者訪談專業人士來幫助打開思路，即查詢法；或者當缺乏思路的時候，從日常生活入手，看能否通過類比的方式將熟悉領域的知識遷移到不熟悉的領域，即遷移法；最后，當應用完前兩個技巧后，還可以通過思維的發散與收斂，找到與現有散點相關的更多散點，即關聯法。
接著，對散點進行合并歸納，總結出上一級議題。方法就是找出各散點中最核心的特征，總結然后合并。要注意的是這一步最容易犯的兩個錯誤，一個是錯將相關關系作為歸納合并的依據，沒有抽取出散點的共性和本質。一個是將非核心本質和無關緊要的因素當成了歸納結果。有時候，散點之間有多種共性，從任何一個角度歸納都正確，遇到這種情況該怎么取舍呢？這就要回到最初需要解決的問題上來確定應該選擇哪種分類方式了，先回到問題本身，看看最初是要解決什么問題，然后再選擇某種分類方式，或者某幾種分類方式都嘗試下，看哪種問題的解決途徑最佳。在歸納的時候，要注意逐級向上歸納，不要跳躍步驟，否則容易偏離基本問題的方向。歸納完畢后，議題樹的基本雛形就出來了，要進行一些小的修改和完善。首先可以利用同一層面原則對議題樹進行檢查：各議題是不是同一維度或者說同一套分類方法？同一層級議題是否都在同一層次上？可以通過升級和降級進行調整；最后利用MECE原則再檢查下是否有重疊和遺漏。
沿著這個思路，將歸納總結出的議題進一步歸納，逐步形成議題樹，并使用MECE原則和同一層面原則進行調整完善，議題樹就搭建完成了。
2.2.2.2 用自上而下法處理熟悉的部分
運用自上而下法拆解議題樹，主要就是利用自己對問題的熟悉列出議題樹的主干，比如直接經驗，即對某個問題非常了解，處理過很多類似問題。也可以使用一些現成的計算公式，利用公式的核心部分搭建關鍵議題，再對公式中的要素進行進一步拆解。常見公式有：
銷售額 = 銷售量 * 單價
利潤 = 銷售額 - 總成本
GMV（電商平臺總交易額） = 用戶數 * 轉化率 * 客單價
廣告收入 = DAU * 人均廣告瀏覽量 * CPM（千次廣告展示價格） / 1000
人均廣告瀏覽量 = 人均信息流列表瀏覽量 * 廣告加載率
有一種特別典型的方法是利用管理大師總結出來的各種分析框架來拆解問題，即套入分析框架并根據實際情況修改。比如戰略分析領域，有SWOT模型、波特五力模型和波士頓矩陣；用戶研究領域，有KANO模型、客戶旅程和凈推薦值；財務分析有杜邦分析法等等。
還有一種拆解議題樹主干的方法叫邏輯結構法，即根據邏輯特征進行分組，常見的邏輯結構法有二分法、步驟順序法和構成要素法三種。二分法可以按照某種特征將問題拆解為兩個部分，即“是”和“非”。當問題并不陌生但一下子找不到頭緒時，可以將問題拆分為“A”和“非A”兩部分。使用二分法首先要找對標準，一定要根據要解決的問題來決定如何二分；其次是逐層二分，補充細節內容時如果仍然沒有思路，仍然可以通過二分法繼續拆解下去；最后，拆解過程中經過MECE原則和同一層面原則的修改和完善，二分法產生的議題可以進一步細化，甚至可以將議題三分或者四分。步驟順序法按照某種時間順序或步驟順序對問題進行拆分，這個方法常用于解決實踐性比較強的任務，拆解出來的步驟可以直接用來寫工作計劃。構成要素法則是將問題拆解成某種直觀結構或者組織結構，是一種整體和部分的關，也比較常見。
議題樹的主干弄清楚后，關鍵議題的拆解就完成了，最后要采用同樣的方法對關鍵議題進一步細化補充，并使用同一層面原則和MECE原則進行補充完善。
2.2.3 補充完善
基于可行的假設，使用自下而上或者自上而下法拆解出了議題樹，要進行最后的整體補充和完善。首先，使用8020法則進行檢查：關注那些能產生80%結果的20%核心要素，衡量議題樹中每一個議題的投入和產出，專注于高產出的議題，忽略高投入、低產出的議題。這個法則看起來簡單，但其實做起來有點反人性，人性是貪婪的，是面面俱到的，容易在細節上花費大量時間，但大方向上沒把握好。問題的研究者在解決問題的過程中一定要提醒自己要果斷舍棄那些得不償失，費力不討好的問題。
議題樹的搭建不是一個靜態過程，是一個動態過程。既然是一棵“樹”，它就有自己的生長規律。解決問題的過程中，要根據不斷變化的實際情況和對問題理解的深入不斷迭代和修改，使主觀符合客觀。
3. 執行解決
界定好要解決的問題并拆解出議題樹，說明問題的研究者對問題本身有了較為深入的了解，這種深入的程度已經到了可以上手解決的地步了。然而到了執行解決階段并不是上來就開始做，議題樹只回答了“要解決什么問題”，要知道“如何解決問題”，就要根據議題樹做好計劃安排和人員分工，然后才是工作執行。
3.1 計劃安排
計劃安排的目標有兩個，一個是提高效果，即做正確的事；一個是提高效率，即把事情做好。做計劃安排時最容易出現三種錯誤。一個是圍繞錯誤的事情分工，或者沒有理出側重點；一個是不考慮工作量的多少和各類問題對最終成果造成的影響，平均分配任務；還有一個是缺乏用來檢驗所做假設的工作計劃，即對于暫時還不清楚的地方沒有安排任務來了解清楚。這些都是做工作計劃時要特別注意的。計劃安排需要分解成一系列步驟逐步制定完善。
3.1.1 制定總體工作流程
首先，要制定一個全局的總體工作流程，它回答以下4個問題。第一個問題是總體上需要完成哪些工作？即解決問題的過程在大體上分為幾個階段；第二個問題是最終結果如何？即每個階段的交付物有哪些；第三個問題是什么時候完成？即問題解決的工期是多久。總體工作流程一般構建成一張表格，如下所示：
3.1.2 制定具體解決方案
如果上一步驟中拆解出來的議題樹每個議題都是要執行的具體動作或工作的具體內容，這種議題樹就叫行動導向型議題樹，也稱為解決方案型議題樹。這種議題樹會直接告訴你“做什么”和“怎么做”，只要補充如何完成這項工作的細節，它就可以形成完整的解決方案。然后解決方案就可以按步驟整理成解決方案清單，整理的過程中要一一拆分清楚，避免忽視相關工作量。特別是需要從多個角度入手的任務，以及需要與多個團隊、部門和人員溝通的任務。
另一種以問題為導向進行拆分得到的議題樹，叫問題導向型議題樹。這種類型的議題樹每一個子議題都是一個問題而不是步驟，不能直接作為解決方案使用，需要重新進行總結和提煉，才能形成解決方案。具體步驟是，首先針對每一個小議題制訂出對應的解決方案，需要多動作，跨部門溝通的任務盡量拆解詳細；然后歸納總結解決方案，對橫跨多個議題的重復或相近的解決方案進行整合；最后修改和完善解決方案清單，按步驟順序從上到下，從高到低梳理清楚解決方案清單。得到了解決方案清單，才能在清單的基礎上制訂工作計劃。
3.1.3 制定工作計劃
工作計劃包含5個要素。工作內容包含按照解決方案清單羅列的任務列表；資料來源給出在什么地方能找到完成任務所需的原始材料；工作目標指定每一項工作最終實現的成果；人員分工確定由誰負責，由誰執行；時間進度確定一項工作需要多長時間完成，其中要特別注意列出匯報點和復盤點等關鍵時間點。
制定工作計劃有兩個重點，一個是要考慮統一申請資源需求，包括人員、資金、設備、技術和權限等因素；一個是風險預估，考慮如何緩沖風險的影響。
制定工作計劃有4個具體步驟。首先要確定各項工作的目標并估算工作量，其中重要的工作目標一定要規定明確，要進行一定程度的“高估”來提供緩沖。其次要對各項工作進行排序，即按重要程度確定好先后順序。然后確定時間規劃，把各項工作指派給各個模塊的負責人，指派負責人的時候要考慮工作的性質，對于有大量重復動作的工作，可以通過增派人手來完成；而需要連續性思考和分析的工作，必須指定同一個團隊甚至同一個人來完成。然后要特別注意項目匯報或系統上線這種關鍵時間節點，有三個注意事項：（1）要學會“上保險”，針對重要工作考慮留一個補救時間作為緩沖；（2）要注意“負載均衡”，不要讓某個成員太忙或者太閑；（3）一定要“并行執行”：同時開展好幾項工作，搶時間進度。最后通盤考慮可能出現的所有風險，提出相應預案。
3.2 工作執行
經過上面一系列步驟的界定、拆解和計劃，終于到了真正可以上手執行的階段了。然而行百里者半九十，執行階段仍然容易犯錯誤，出問題。比如解決方案運用錯誤導致錯誤的結果；或項目遇到了風險，沒能有效實施預案；或項目中途換人導致動蕩。有一些方法和原則，可以為工作執行階段各項任務的順利開展保駕護航。
3.2.1 將工作計劃作為強大武器
要在工作計劃中對之前提出的假設進行驗證，進而根據情況優化完善。要驗證假設就要具備一定的能力。一個是理解能力，要能明白各項分析的意義：如果證實了假設，那么就要弄清下一步該采取什么行動；如果證偽了假設，就要重新設立與事實相符的假設，修改假設，而不是隱瞞事實。另一個是提煉能力，即利用豐富的想象力把互不相干的事實連貫成有機整體，形成最終產品，也就是“創造力”。
要定期追蹤進度。周報、雙周報和月報是跟蹤進度的常見形式。利用這些工具跟蹤進度時一定要詳略得當，重點突出，不要過于詳細，讓人很難抓住重點；要目標明確：敢于暴露風險，尋求資源和幫助，不要過于形式化，與實際工作不符。可以制定定期報告的模板，確定項目中最關鍵的指標，然后以關鍵指標為中心制定模板，有針對性地進行匯報，其他一些不重要的內容可以保持靈活性，自由發揮。
非正式的不定期進度溝通也很重要。對于項目組成員，不定期溝通可以建立信任、獲取指導并分配相應資源；對于項目負責人，可以隨時把控全局，最早、最快地發現問題，并指明正確方向，盡早應對風險。負責人要主動找項目成員溝通，消除畏懼感，并在此基礎上揣摩工作計劃，時間分配是否合理？進度分配是否合理？人員分工是否合理？資源是否欠缺？風險是否存在？
要及時發現問題并補救。類似項目延期、工作方向發生偏移和工作方法錯誤等一系列執行性問題，要及時提出補救措施，避免更大問題，并分析背后原因，識別根本原因，然后徹底根除。對產生風險、臨時改變目標這類系統性問題，要利用風險預案進行對沖，必要時對工作內容重新分析安排。
3.2.2 把握關鍵原則
首先要保持暢通的溝通。工作中營造輕松的溝通氛圍，用輕松的環境影響項目成員，少批評，多鼓勵。要廣開言路，積極通過電話、微信和郵件進行組內溝通，并與上級領導、客戶和合作伙伴進行外部溝通。其次是對利益相關方進行分類管理，確定各角色和重要性，制定溝通計劃，確保及時溝通避免疏漏。還可以通過建立公正透明的獎懲機制或者使用一些項目管理工具來提高效率。
3.2.3 提高個人執行力
執行力是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。團隊的執行力是建立在個人的執行力之上的。掌握一些原則和方法，能夠有效地提高個人執行力水平。
提高個人執行力有三個原則。首先，不要逃避問題，尤其是不要給自己設置各種心理障礙。比如缺資金、沒人脈、沒時間、時機未到或能力不足，提高自己應對害怕失敗、恐懼挫折等心理暗示的能力。一個行之有效的方法是先摘好摘的果實，把能做的都做了，即在規劃好的前提下，先把可以迅速完成的事情做好，完成幾個小目標有助于迅速進入狀態，建立自信。遇到困難要有死磕精神。不怕一切困難，不怕和自己過不去，有些難題是真的需要走出舒適區，“死磕+死扛”的。其次，一次只做一件事，不要事必躬親。沒有帶動團隊一起解決問題，就是浪費資源。況且什么事情都做會讓周圍的人對你抱有不切實際的期望，如果沒有滿足這些期望，想要再重新獲得信任就很難了。最后，要以大局為重。事情再多也要理出頭緒，不要被眾多待辦事項淹沒。搞清楚要解決的問題，審慎評估手頭工作，只做離解決方案更進一步的工作。
還可以使用一些方法來提高個人執行力。問題的研究者要養成平時多思考的習慣，通過進一步思考解決始料未及的難題。合理利用時間，利用整塊時間系統性思考，利用碎片時間對細分議題深入思考。可以充分完善“故事線索”，形成執行計劃，這是一種在工作執行階段執行計劃的，巨細無遺的大綱，精確到每一個動作甚至幾點幾分，用于指導最終產品的具體構建步驟。此外，可以用番茄工作法一類的任務管理工具，給自己施加一些外力，逼自己保持專注。
4. 總結復盤
工作要以結果為導向，畢竟最后的產出物代表的是工作的成果。然而問題的研究者也要重視過程，因為解決問題過程中總結經驗教訓的環節對于不斷的提高工作效率有著非常重要的意義。在工作的過程中進行總結復盤，可以修正前進方向，及時止損；在工作結束后進行總結復盤，可以提煉工作方法，總結經驗。熟練掌握復盤技巧，可以幫助問題研究者提高工作匯報水平，總結方法框架。
4.1 事中復盤
事中復盤是工作進行過程中的總結反思。針對持續時間超過兩個月的大型項目，可以每半個月或一個月組織一次，每次組內復盤2小時左右，如果需要向組織匯報則要留足準備匯報材料時間；針對沒有把握一下子做好的不熟悉的復雜工作，每周組織一次快速復盤，每次半小時到1小時左右。
復盤的重要意義之一，是撥亂反正，不忘初心，在大型項目工作推進過程中，可能會陷入細枝末節，而忽略了最開始的目標，新加入的成員對工作目標和方法理解可能不夠充分，事中復盤可以回顧和明確項目目標，強調工作方法和計劃，有助于團隊內達成共識，確保工作順利推進；復盤的重要意義之二，是發現項目中的重大疏漏，改進工作方法，提高工作效率，及時補救錯誤；復盤的重要意義之三，是讓利益相關方充分了解當前進度，提出意見。
4.2 事后復盤
事后復盤是工作完成后進行的總結，它的重要意義在于及時發現工作中的不足，從而進行補救和改進，且窗口期很短，是最后的補救機會了，此外更重要的是總結經驗教訓，沉淀工作方法和流程，形成規章制度。對于新工作，總結方法和規律，進行知識沉淀，那么以后類似事情可以直接復用；對于比較熟悉的工作，則可以優化工作方法和流程，簡化不必要的環節；最后還可以發現新的機會點，挖掘新機會，形成新的方向。
事后復盤可以組織多次，每次側重點不同。對于匯報工作+迅速補救型事后復盤，可以組織專門的討論會和匯報會；對于規章制度+管理流程沉淀型事后復盤，可以引入公司相關職能部門共同討論；對于挖掘新機會型事后復盤，需要更多的討論以及與領導的溝通，決定是否對新機會點做更深入探索。
4.3 如何做好總結復盤
總結復盤一般都是以組織一場團隊復盤會的形式進行的。開會之前要做好妥善的會議安排，先要確定會議的目的和主要目標，定好主題范圍。一般一場復盤會在45-90分鐘左右，寧可多開幾次，也不要讓一次會議時間過長。要做好會議的后勤管理，訂好會議室，確認設備可用，然后通知參會人員。
開會的過程中要把控好復盤會進程，會議組織者做好各項準備后，提前進入會議，會議開始時簡單介紹下議程，重點強調特別想完成的議題，然后介紹外部專家。討論的過程中把握好討論方向，不要讓話題偏離主題太遠，但也不要太死板。要避免某些參會者過于執著，不愿理解別人的觀點。也要留意是否有人沒有積極參加討論。最后，對重要結論要做出決議，并保證與會者清楚決議。可以通過詢問或總結的方式保證最后決議有明確時間約束和任務分工職責。復盤結束時，要確認下次復盤會主題、時間及地點，安排記錄員記錄重要結論，并以會議紀要的形式發給與會者。
了解完總結復盤的大致流程，下面重點介紹一下總結復盤的四個步驟，即“回顧目標”、“評估結果”、“分析原因”和“優化改善”。
4.3.1 回顧目標
回顧工作目標主要做的就是在關鍵節點上回顧一下目標和計劃，確認一下當前的資源。首先，回顧一下問題陳述，先展示最終版的問題陳述，然后以S-M-T-A-R的順序，用SMART原則對問題陳述進行解析。然后回顧議題樹，展示最終版本的議題樹，確保理解各項議題。最后回顧工作計劃，重點回顧工作內容、工作目標、人員分工和時間進度。上述步驟必須按順序執行，千萬不能有步驟跳躍，也不要輕易修改問題陳述、議題樹或工作計劃。一定要確認與會者對問題陳述、議題樹和工作計劃理解的一致性和準確性，因為它們是復盤的基石。
4.3.2 評估結果
評估結果包含對工作結果和工作流程的評估。對工作結果的評估仍然圍繞問題陳述、議題樹和工作計劃表來完成。這個過程回答以下問題：工作是否達到預期結果，并按時保質完成？首先，以S-M-T-A-R的順序評估問題陳述：
Specific：整個工作過程是否確實是朝這一方向努力的？當前結果與最開始目標是否吻合？
Measurable：對比最終成果與這一指標的差異，是超額完成，還是有所欠缺？
Time-bound：確定工作是否符合既定時間限制，有沒有延期發生？
Action oriented：確認工作是否按照既定的動作完成？
Relevant：過程中是否做了與工作無關的事情？
然后圍繞各個子議題判斷是否完成來評估議題樹。如果總體項目沒有得到很好解決，檢查哪些議題沒有圓滿解決；否則如果整體項目完成情況比較好，則挑一些核心議題做重點評估。在實操過程中，可以針對每個議題逐一做“是”或“否”的判斷。
最后是對工作計劃的評估。結合議題樹評估4大對象：哪些沒有完成的議題分屬于哪些工作項？由誰負責？是按時完成還是有延期？重點工作目標完成情況如何？評估的時候做好控場，注意力要集中在事情上，而非責任劃分上。重要的是發現問題并解決問題，一定要避免甩鍋、爭功、辯解和相互指責的現象發生。
對工作結果的評估結束后就是對工作流程的評估。首先評估問題陳述是否準確，是否符合SMART原則；然后評估議題樹的拆解思路，是否符合MECE原則；最后評估工作計劃的分工是否合理，以及時間安排是否合理。
分析完工作結果和流程，要總結歸納，把真正的問題找出來。有幾個原則一定要把握。要找到源頭問題，一個任務的延期或者沒做好，很可能導致另一項任務的延期或者沒做好，是真的存在因果關系，還是有人在推卸責任？
問題必須清晰化。可以將結果和目標比對，發現差距。描述問題時盡量量化，本身有量化指標的要用量化指標；本身沒有量化指標要用量表，比如滿意程度和努力程度，就可以用1分到5分來衡量和評估。表述一定要清晰，避免模棱兩可，也不要有遺漏。
要聚焦問題本身，而非其原因。否則無法聚焦事件真實屬性，無法發現真正問題，或方向出現偏差。或者導致片面而不深入，限制后續工作的開展，分析原因應該是后面的事。
4.3.3 分析原因
魚骨圖是分析原因的實用工具，它是思維導圖的一種特殊形式。魚骨圖的作用是表明問題產生的原因并指出影響問題解決的因素，幫助決策者對問題進行整體把握。畫魚骨圖時，先列出需要解決的問題，寫在魚頭處，然后盡可能多地通過討論找出問題出現的可能原因，最后把相同問題分組，在魚骨上標出即可。
有一些工具和方法可以配合魚骨圖使用。5why分析法連續不斷地問“為什么”，直到本質原因為止，這種方法找出有效長期對策，而非短期應付方案，因此可以深入系統地挖掘問題根本原因，所有分析結果一定要落到可操作層面，并堅信所有問題都可以被解決。
人機料法環法適用面比較窄，只適合針對生產企業的管理問題。它考慮人、機器、物料、方法制度和工作環境5個因素。人是整個生產運營過程中各級工作人員，是最核心因素；機器是影響生產進度和產品質量的重要因素；物料表示多種產品用料完美配合；方法制度則是指生產過程中所遵循的方法；工作環境指環境和氛圍。
類似的人事時地物常用于管理問題的分析。它同樣考慮5種因素：人、事、時、地和物。人泛指需要被分析的對象：自然人，組織和公司等；事則是指事件、事件性質或事件群；時是時間的跨度；地是指辦公環境，整體文化，價值觀，領導風格和相處模式；物表示所有的資源和流程機制，以及整合利用情況。
總結分析原因的過程中要避免三類問題。不要習慣性地把原因歸結于客觀原因而非主觀原因，自我認知存在盲區，看不到自己身上的缺點和不足；不要將問題和解決方案混淆，隨隨便便提出一個解決方案，思路就會變窄，無法深入思考；分析得出的原因不要過于籠統，否則后續會感覺無從下手。
復盤是一個痛苦的過程，要剖析自己，自揭傷疤，所以一定要做好心理建設。盡量打造相對輕松的氛圍，比如封閉的環境，輕松的語言，強調與績效考核結果無關的承諾。項目負責人帶頭剖析自己存在的問題和背后的原因。
4.3.4 優化改善
回顧目標，評估結果和分析原因的最終目的，是為了優化改善。針對工作結果的優化改善，對于能夠迅速解決的原因，要直接制定工作計劃，安排人手解決；工作方向或方法的不足，要修改議題樹及工作計劃，一邊修正一邊前進；針對系統性原因，比如改進工作流程或公司制度，要在事后復盤中再討論是否要啟動一個新工作項目。
針對工作流程的優化改善，在事中復盤時，對問題陳述、議題樹和工作計劃進行修改，按更新后的方案推進工作；在事后復盤時，為下一次項目的“四步法”流程吸取經驗教訓，打基礎。
4.4 高級應用
總結復盤的直接輸出結果，要么是一份完美的匯報，要么是一套分析框架。前者可以用來向相關干系人進行匯報，后者是總結提煉出來的解決問題的思想武器。
4.4.1 完美匯報
一份完美的匯報一定是結構清晰，簡單明了的。首先通過回顧定基調，第一頁回顧最初設定的任務目標，第二頁展示在這項工作中取得的關鍵成果，特別是突出成果超過目標。其次評估每一個重點工作項，用了什么思路？采用什么方法？最后實現什么結果？最后在收尾部分分析并改善，針對沒有完成得很好的工作，解釋根本原因，提出補救措施；發現新的機會點，有意繼續向下探索，希望得到領導支持；提出流程、工作方法，推廣應用。
對于一次完美的匯報有一些重要的經驗原則。最重要的原則是一定要事先溝通，避免出人意料。這樣做可以事先檢驗匯報，讓對方認可你的觀點，讓對方指出匯報中忽略的東西。其次是要注意量體裁衣，根據不同的對象調整自己的匯報，做到隨機應變，尊重聽眾。最后要注意措辭，一方面確保呈現自己的業績，另一方面避免被其他同事誤解搶功，對于自己工作的不足要委婉表達，并在會后進行優化改善。
4.4.2 總結分析框架
這是總結復盤中最有意思的產出。總結分析框架有三重境界。境界一：從已有框架出發，總結通用工具，擴大其應用范圍。首先明確想要通過這個分析框架解決什么樣的問題。其次進行議題樹拆解，基于現有框架中那些要素把議題樹補充完整，根據實際情況進行刪減和調整，對不符合MECE原則和同一層面原則的地方進行調整。再次，代入實踐，補充細節，一個科學完整的分析框架需要無數細節支撐，包括分析框架本身細分內容，以及相關方法、原則和技巧。最后，給分析框架命名。
境界二：從已有框架出發，探索單一特定領域的解決方案。環節同上，也是明確目標，然后通過議題樹總結提煉，實踐補充細節，最后命名。差異體現在議題樹總結提煉上，要基于這一領域特點進行細化和提煉，把通用方法改造轉化成特定領域方法。
境界三：直接從總結復盤中提煉出分析框架，從0到1創造。環節仍然和上面相同，但這個最難，只適用于之前沒有現成框架的領域，要多閱讀相關領域書籍，不要重復發明輪子。不要妄想通過一個項目、一次工作就能提出一套分析框架，要多次工作后總結提煉共通點。總結出方法后，不要著急直接投入新工作中，仍然要從頭搭建議題樹，進行比對和交叉驗證，多次修正后再投入使用（包括配套的各類細節）。
通過界定問題，拆解問題，然后解決問題，最后總結復盤，問題的研究者形成了解決問題的一個閉環。這個過程會積累一些知識，做好知識管理也是工作中的一個重要環節。最后，來談談如何通過溝通表達進行知識的管理。
5. 溝通表達
溝通表達是一項重要技能，畢竟滿腹學識也要輸出出來與人分享。然而清晰的溝通表達能力并不是與生俱來的，是需要一定的訓練的。麥肯錫第一位女咨詢顧問芭芭拉明托女士在《金字塔原理》一書中介紹了一種系統化的溝通和表達的方法，不僅適用于口頭表達，同樣也適用于書面表達。
知識管理的本質是溝通表達。知識是由數據和信息構建得來的。數據是事實，是觀測結果，是具體數字；信息是對數據的收集和綜合；而知識則是信息、經驗和背景的增值整合。存在于人腦中未編碼的知識，通過口頭討論和書面文件進行編碼，然后可以與他人分享。所以溝通表達就是對知識的編碼，由此問題的研究者可以不做重復勞動并利用前輩的經驗，然后將自己的知識輸出以指導后人。
5.1 為什么溝通表達要呈現金字塔結構
呈現金字塔結構的溝通表達結構具有以下特點：
結論先行，以上統下
歸類分組，邏輯遞進
先重要后次要，先總結后具體
先框架后細節，先結論后原因
先結果后過程，先論點后論據
通過對要表達的內容進行歸類分組，可以找出邏輯關系，抽象概括成相關聯的金字塔結構，構建金字塔群。自上而下表達，結論先行：先提出總結性思想，再提出被總結的具體思想。自下而上思考，總結概括：句子組成段落，段落組成章節，章節組成文章，各組成單元之間有一定邏輯關系，表達單一思想。
文章中任一層次的思想必須是其下一層次思想的概括。總結句要避免使用“缺乏思想”的句子，比如“3個結論”、“6個觀點”這樣的描述，就很糟糕。缺乏思想的句子難以持續吸引讀者的注意力，會掩蓋思考不完整的事實，錯失進行有邏輯性和創造性思考的絕好機會。溝通表達只有演繹法和歸納法兩種最基本的演進形式。演繹法是通過推理做進一步評論，而歸納法則是通過總結概括找出與之類似思想。歸納法既可以概括行動性思想也可以概括描述性思想。
概括行動性思想要說明采取行動的結果/目標，即告訴讀者做什么事。在將各項行動（步驟、流程等）聯系起來之前，先用明確的語句描述各項行動（步驟、流程等），然后想象自己確實采取了這些行動，根據完成這些行動產生的結果修改各個步驟的措辭，使之更明確和具體。每一個思想都必須與其同組的其他思想相互排斥沒有重疊，每組中的思想對于上一層概括它們的思想而言，都必須完全窮盡沒有遺漏，也就是上面所說的MECE原則在溝通表達時的具體體現。對目標/結果的表述必須非常明確，明確到能夠以某種明確的方式判斷是否實現目標，就好像最終結果就掌握在手中一樣，否則無法判斷列出的行動步驟是否包括了所有應當包括的步驟，可以檢驗修改后的句子是否能夠使大腦產生某種“圖景”，讓人“看到”來判斷表述是否明確。對于復雜的結果或目標其行動和步驟可能是多層次的，不能扁平化看待。否則行動和行動造成的結果會相互混淆，給讀者造成巨大的理解困難。要找出明顯的因果關系組合區分行動、步驟的層次，避免讀者把原因和結果置于同一個層次上。首先要區分各項行動的層次。只是在時間上先采取的另一項行動與其他行動處于同一層次；而采取某項行動引出另一項行動則說明前者比后者低一個層次。然后要將每個層次上的行動、步驟控制在5個以內，這樣更容易看清某一過程總體結構，在概括結果、目標時簡化行動、步驟。最后要注意不要過度使用分類的方法，組織各種行動、步驟等唯一合理的方法，就是根據其產生的結果來歸類分組。從這些行動、步驟、流程來總結、概括行動的結果及目標，措辭必須明確、具體，帶來可操作性，否則就是毫無意義的口號。
概括描述性思想主要是為了找出各結論之間的共性，即告訴讀者關于某些事的情況，或者提出一個新思想來說明這些思想之間的共同點所具有的普遍意義。有三種概括思想的技巧，首先要找出將這些思想聯系在一起的結構上的共性，如果一組句子主語完全相同，就找謂語之間的共性；如果一組句子謂語的動作或對象完全相同，就找主語之間的共性；如果主語和謂語都不相同，就找句子隱含的思想之間的共性。其次尋找這些思想間更密切的聯系，找到概括性語句的價值是可以幫助作者發現自己的真實思想，因此可以應用邏輯順序的概念檢查是否有問題被遺漏。最后完成歸納躍進，概括出主題思想，有時候很難看出一些具有共性的句子所隱含的意義，這時就要想象一組思想之間關系的來源，將隱含的意義明確呈現出來。
每組中的思想必須屬于同一邏輯范疇，且必須按邏輯順序組織。也就是上面提到的演繹順序（大前提-小前提-結論）和歸納順序，即步驟順序（時間）、結構順序（空間）和程度順序（重要性）。
5.2 金字塔原理的內部結構
金字塔原理的內部結構只有縱向和橫向兩種關系。縱向關系比較簡單，就是通過疑問—回答式的對話傳遞新信息：每一個表述都引發讀者疑問，然后在下一層次橫向回答讀者疑問。橫向關系主要就是演繹推理和歸納推理的各種具體細節，以及一種被稱為“外展推理”的技巧。就書面表達來說，序言是吸引讀者和抓住讀者的關鍵，它本身有一些方法和結構需要掌握。
5.2.1 演繹推理
演繹推理的過程，首先闡述世界上已存在的某種情況，然后闡述世界上同事存在的相關情況，最后說明這兩種情況同時存在時隱含的意義，其中第二則表述一定是針對第一則表述的主語或謂語的評述，這就是經典的“三段論”。或者采取另一種方式，先提出出現的問題或存在的現象，然后說明產生問題的根源，原因，最后給出解決問題的方案。但要注意，演繹推理論證過程瑣碎，不贊成在寫作過程中過多使用。關鍵句層次盡量避免使用演繹法，用歸納法取代，并盡量把演繹推理放在金字塔結構較低層次上。
5.2.3 歸納推理
歸納推理是一種創造性思維，它發現若干事物的共性并將其歸結到一起加以說明。成功使用歸納推理的必備技能需要能正確定義一組思想，并準確識別并剔除不相稱，不屬同類，無共同點思想。使用歸納推理的具體步驟是找到一個能概括該組所有思想的名詞，然后通過自下而上提問的方式檢查推理。
歸納推理有三種主要的邏輯順序：程度順序，時間順序和結構順序。程度順序好理解，就是先重要后次要的順序。時間順序是行動步驟或關于行動的想法（建議，目標），就像上面所說的，應用時間順序要區分原因和結果，根據結果尋找原因，將多個層次上的原因和結果歸納整理到不同抽象層次上，形成“總過程—子過程”結構。這里再次強調，要避免因果關系錯誤，就要假設自己采取了各項行動，想象之后的結果，并判斷某項行動在時間上優先于某項行動？還是為了實現某項行動必須先采取？
結構順序將被研究的事物合理地劃分為不同部分，首先運用MECE原則創建邏輯結構，做到相互獨立，完全窮盡。結構順序的劃分可以綜合應用上述順序。可以根據活動本身，采取時間順序來劃分；也可以根據活動發生地點，采取結構順序劃分；也可以采用重要性順序，根據特定活動的集合劃分。最后以自上而下，從左向右的順序描述邏輯結構。
所謂的外展推理，其實是一種特殊的歸納推理，它就是上面我們所提到的“假設驅動法”：先提出一個假設，然后尋找能夠證實該假設的信息，一旦證實，推理過程就變成歸納推理。
5.2.4 序言的協作技巧
要采用講故事的形式來展開序言，這樣就可以讓讀者拋開其他思想，專注于話題。如果內容新奇、懸念并與讀者本人相關，就能激發讀者興趣，吸引注意力。序言還有一個重要作用是確保引導讀者按文章思路思考前和作者站在同一位置，與讀者關系越近，序言篇幅可以越短。
一般來說序言采取的是SCQA結構，即背景（Situation）、沖突（Complication）、疑問（Question）和回答（Answer）。背景介紹上下文信息，將讀者鎖定在特定的時間和空間；沖突推動了故事情節發展的因素并引發讀者的疑問：接下來會怎么樣？最后整篇文章就是對讀者疑問的回答。對于篇幅較長的文章序言還可以列出關鍵句要點來回答主題思想引起的新疑問，呈現文章的框架結構。序言有各種不同風格的變種：
標準式：背景—沖突—答案
開門見山式：答案—背景—沖突
突出憂慮式：沖突—背景—答案
突出信心式：疑問—背景—沖突—答案
要注意序言的目的是提示讀者，而不是直接告訴讀者解決方案。序言必須包含背景，沖突和答案，其長度取決于讀者和主題的需要。常見模式有：
發出指示式：我們應該做什么？我們應該如何做？
請求支持式：我們是否應該這樣做？
解釋做法式：我們應該如何做？
比較選擇式：我們應該做什么？
5.2.5 用金字塔原理構建結構化溝通表達
和議題樹一樣，構建結構化溝通表達有自上而下和自下而上兩種方式。用自上而下的方法時，首先要理清思路，通過畫出主題方框，說明要討論的主題來明確主旨和正要回答的疑問，并表明答案或確定你是否可以回答此問題。其次要構思序言，即背景，如此會產生的沖突，沖突必然引發的疑問和疑問應該有的答案。然后要找出關鍵句，說明最頂端方框內思想引發的疑問，并決定采取歸納推理還是演繹推理，如果使用歸納法，請用單一名詞描述分類時使用的觀點類型并說明論點。最后安排支持論點的結構，任一層級思想都屬于同一邏輯范疇，都必須按照邏輯順序排列，上一層級思想應該是本層級思想的總結概括。用自下而上的方法時，先列出所有要點，然后找出各要點之間邏輯關系，最后得出結論。
注意在構建時最好先嘗試自上而下法，并將背景作為序言起點，多花時間思考序言，不要省略這一步。序言僅涉及讀者不會對其真實性提出質疑的內容，關鍵句層次上優先選擇歸納法而非演繹法。
6. 后記
我是一個比較喜歡看書學習的人。書本不光給我知識，還賦予我戰勝困難的勇氣。作為一個程序員，我的代碼思維已經不能幫我解決目前工作中遇到的問題了，我自己干活沒問題，但是要我面對從來沒遇到過的復雜問題，或者帶領一支隊伍去解決這樣的問題，我就完全不知道該怎么去做了，這給我帶來了非常大的痛苦。
既然愛學習，我就會關注一些學習的公眾號，最早是在知乎上跟帖子，看別人的學習方法，然后認識了一個叫“高冷冷”的學習高手，關注了她的公眾號，然后通過她的公眾號認識了“在行一點”這個學習的App。后來有一天，我看到這個公眾號推送了一個課程，叫《咨詢管理顧問教你輕松解決問題》，講師是Etesian老師，我就買了這門課來學習，覺得如獲至寶，課程中介紹的解決問題的“四步法”非常具有實操性，其中總結復盤階段提煉問題分析框架堪稱神來之筆，因為軟件架構師開發一套框架來解決問題的時候采取的也是同樣思路。還是那句話，知識是相通的，《孫子兵法》上的很多道理，同樣也可以用在軟件開發中。
后來我又通過知乎聯系上了Etesian老師，得知他最近要出一本新書，叫《掌控工作——從有序中獲得效率》，于是我就買了這本書，邊讀邊畫思維導圖，然后又重新看了一遍之前買的麥肯錫叢書以及《金字塔原理》，于是便有了這篇文章。寫完這篇文章我主要讀了以下五本書：
《掌控工作——從有序中獲得效率》
《麥肯錫方法》
《麥肯錫意識》
《麥肯錫工具》
《金字塔原理——思考、表達和解決問題的邏輯》
其中第一本書強烈推薦，Etesian老師提出的四步法是在經典的麥肯錫“七步成詩法“基礎上總結提煉的，實操性很強。讀完這本書后，可以再讀讀麥肯錫三部曲，就可以知道一般來說面對復雜陌生問題，都要經歷一個界定和拆解的過程，且對于不熟悉的問題，先假設后驗證不失為一種非常有效的方法，即先從有限的經驗中得出一個大致的結論，然后用事實對它進行驗證，最后得到解決方案。也能學會很多做案頭研究和訪談研究的經驗和技巧。結合具體的實踐加以應用，一定能提高自己解決復雜問題的能力。寫文章和寫代碼有一個相通之處，就是都能鍛煉縝密的邏輯思維。最后的金字塔原理這本書最難，它教你用金字塔結構進行口頭或書面的表達，內容比較深，我讀了兩遍都感覺沒有完全吃透，還需要反復讀。但是書中介紹的基本原則和方法，可以提高自己的寫作水平，起碼表達更清晰，讀者更容易理解了。
