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湖畔大學的第一堂課上，馬云作為校長發言的時候說：

一個小公司的成敗在于你聘請什么樣的人……一個大公司的成敗在于你開除什么樣的人……

從下定決心開始創業到現如今公司早已走上正軌有了一定發展，招人這件事情上我從來沒有懈怠過。

身為創始人，我做夢都想找一個放心的伙伴、找一個能放手把工作交給他的員工、找一個能夠提出不一樣意見的有自己想法的同事……

但是想要找一個價值觀相同、能力過硬、有想法還愿意在你這“委屈”的員工哪有那么容易？

別說面試發布招聘信息了，獵頭我都不知道認識了多少。

每天雷打不動的想盡辦法“撩”熱，除了出賣色相和違背原則基本上什么手段都試過了。

現實是什么？現實是初期每天撩十個、見三個，幾個月下來才差不多能有一個自己滿意人家也真的愿意來的。能不能來的成，還不一定。

但是機會不等人、時間不等人，我們沒有條件去等到萬事具備才開工。

“先用著試試再說。”

但稱心如意的結果往往不會很多。一名不合適的成員在創業團隊中的弊端又無疑非常巨大的。

所以相對與找到合適的成員而言，如何判斷這些員工的去留以及如何在不影響團隊的情況下剔除不合適的員工更加重要。

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去年招進來過一個男生是朋友介紹的一個學弟，就專業和崗位來說并不合適。但朋友極力推薦說他做事情認真負責，考慮再三還是同意讓他來試一試。

那時候正直關鍵時刻，幾乎每天下班回家都是地鐵末班車。男孩任勞任怨，但效果卻依舊不盡人意。眼看項目不能再拖，無奈之下只好將其請退。

讓我沒想到的是，半年之后朋友“偶然間”跟我說起：“那誰現在混得不錯”。

還沒等我反應過來便接著給我介紹：學弟離開后不就他便去一家上市公司。如今升了經理，負責的依舊是在我們公司負責的版塊。

滿臉的幸災樂禍，就差指著鼻子對我說：

他表現很積極是不是只是因為你缺乏足夠的引導？

對于提升他的工作能力你是否已經沒有更多更好的辦法了？

在判斷一個人是否合適的時候是否已經做的足夠多去培養這個人？

他沒說，但這些問題我都有想過。答案是：沒有，這三點我都做得不夠。

我承認最后辭退他我也有錯，但再來一次我不會改變選擇。

創業型公司不需要借口，因為失敗沒有借口。你做的不好，對于我來說就已足夠。

03

如何判斷一個人合不合適？

看他做的夠不夠好！

那么做的好不好的標準是什么？

我的標準是：你能不能說到做到。

一、說到做不到，你沒有誠信

你可以在來的時候什么都不會，你也可以再來的時候說的天花亂墜：我很努力、我愿意學習、我怎么怎么樣等都沒關系。

但是我要的是結果。你當初給我的承諾你要兌現，這是我們契約關系維持的基本。

你不能兌現，我們也就該散了。

二、說到做不到，你沒有執行力

有朋友說我這個要求很無理取鬧，其實不然：

創業公司對于執行的要求排在首位，你不能說到做到那么你的執行有問題。

對于創業公司來說執行力出現問題是致命的，我賭不起。

對于你來說可能是一份工作，但對于我來說這是我全部的生活。

三、說到做不到，你不能準確的對自己進行判斷和把控

創業者需要面對艱難困苦之外還有各種資本世界的誘惑，若不能隨時保持對自身情況的準確判斷非常容易栽跟頭。

沒有誠信、沒有執行、沒有對自我的準確判斷與把控，這三點任何一點都證明你不適合當一個創業者。

所以判斷一個人合不合適，我看他能不能說到做到。

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那么判斷出來之后我們要怎么說出那些“難以啟齒”的話呢？

畢竟當初找人進來的時候大家都說過一些“場面話”、大家也在一起共事過，即使是事先有協議很多人也不知道怎么去開這個口。

但是，我相信這個念頭在你腦海中既然已經徘徊了這么久之后“勸辭”是必要的。

你只需要竟可能的去把這件事情做好：

第一步：說服自己，坦然面對。

你是從公司的大局考慮、你是按規章辦事、你于心不忍但問心無愧，那么不要猶豫。

第二步：制定裁員管理原則

要保證裁員順利進行，必須在裁員過程中遵循以下三項基本原則：

透明原則：

即在裁員時將裁員的程序、標準、方式、方法等方面的資料在公司內部予以公示，接受并詳細解答員工對裁員的所有質疑。

圓通原則：

即在裁員過程中應針對各種復雜的情況，及時采取有效措施，合理合法、有理有據地進行，盡可能減少爭端和糾紛。

能不采用法律訴訟方式解決的問題就盡量不要采用，以減少時間、金錢等方面更多的損耗。

堅硬原則：

即裁員中堅決按照裁員標準和裁員程序來進行。

部門主管不能因個人喜好而違反公司的裁員規定，強留下個別已經列入裁員名單的員工。

而人力資源管理者亦不能受某些部門主管的影響而破壞整個裁員規程。

第三步：明確補償方式

通常裁員補償方式主要有經濟性補償和非經濟性補償兩種。

經濟性補償：主要采用經濟補償金的形式支付。

經濟補償金的數額應在執行《勞動合同法》規定的基礎上適當考慮職位層級、工齡等要項。

非經濟性補償：可以采取以下形式：

為被裁員工撰寫推薦信，信中闡明該員工被裁并非其自身的原因而是因為公司業務的調整，并肯定員工的個人能力和對公司的貢獻；

為被裁員工提供安置咨詢和就業指導，將其介紹到企業的合作伙伴或上下游企業去工作；

為被裁員工提供心理幫助，使之能夠正確面對裁員的現實；

承諾經濟好轉之后，優先聘用本企業裁退的員工。

第四步：開展離職面談

制定了周密詳細的裁員計劃后，就需要“快刀斬亂麻”，盡快實施。離職面談是裁員過程中必不可少的重要一環。

有效的離職面談應做好以下幾項工作：

? 確定適當的面談者。

一般來說，面談時應讓被裁員工的直線上級、直線上級的上級以及人力資源部人員（最好是人力資源經理）參加。

? 選擇恰當的面談時間和地點。

面談的時間不宜選擇在面談者有重要會議或外出之前，也不宜安排在對被裁員工有特殊意義的時間（如員工的生日、結婚紀念日等）。

面談時間應有所控制，不宜過長或過短，30~40分鐘左右為宜。面談的地點應選擇不易受到干擾、輕松、整潔、明亮的地方。

? 實施面談。

面談時，應直奔主題，首先肯定被裁員工的能力及對公司的貢獻；然后，解釋裁員的原因，使被裁員工明白當前企業的裁員行為是不得已而采取的措施；

接下來，展示裁員依據，用事實、數據等相關資料向被裁員工表明裁員過程是公平、公正的；

最后，買賣不成仁義在，如果有可以從個人角度表達與被裁員工保持交往的愿望。

第五步：開展心理疏導

心理疏導不能盲目開展，必須要有計劃、有策略地實施。管理者不妨遵循下列步驟：

首先，調查傷害程度。

通過溝通等行為來了解裁員行為對留任員工的傷害程度，了解留任員工目前的真實想法。

其次，樹立有挑戰性的目標。

樹立一個令人興奮并具有挑戰性的目標讓大家投入到緊張的工作中去。可以轉移留任員工的注意力，將其視線盡早地從裁員過程中轉移開來。

最后，提供情感支持，重建信任。

嘗試各種可以促進團隊信任的方式（如管理游戲、拓展訓練、康樂活動等）重建團隊信任。

或者，你們該去吃飯了。