這是一本小書，睡前飯后都可以拿起來讀一讀的“精要”。

說這本書，就必須要提到《高效能人士的執行4原則》這本書。

執行鴻溝，或者說執行4大障礙：

? ? 1.不知道目標的什么；2.不知道該做什么來達成目標；3.不計分；4.不被問責。

與之對應的4原則：

? ? 1.我們要做什么？2.我們怎么做？3.我們怎么有熱情的做？4.我們怎么持續有熱情去做？

????在介紹第一個原則：專注于至關重要的目標時，書中引用吉姆柯林斯的一句話：“優秀乃卓越之敵”。而我個人的經歷中，玩魔方就是最好的印證。我用基礎玩法可以在30秒內復原一個三階魔方，但是，想要進步到20秒內，我必須要學習新的一套復原思路，以及熟悉117個CFOP四步法的公式，這對于一個把更多精力放在工作賺錢養家買奶粉的人來說，時間成本太高。我內心有這個想法，但是我付不出這么多的時間成本。但背后是目前的水平，對現在的我來說，沒有必要，更重要的是當時，我身邊能玩到30秒的人很少，我自我滿足了。我覺得還可以，于是就停步不前了。

? ? 而在實際工作中，在想學校校長們，確定這個“至關重要的目標”時，校長們鄭重其事，不敢輕易確定，往往說需要靜下來仔細考慮，或是去請教某位信得過的教授專家等等。于是，我們的項目中這一塊的內容就此停駐不前，舉步維艱。在這本書的最后，有提供一些工具來幫助厘清和確認【至關重要的目標】。學校固然有其體制內的屬性，但這套內容，源自于企業，在任何一個相對來說更容易具有思想和行為一致性的組織里，這套方法更容易落地化。對于個人當然也足夠適用。比如，一個企業確定目標，可以先列出所有待選的重要目標，然后從財務狀況及運營表現、客戶忠誠度、積極向上的文化、獨特的貢獻這幾個維度進行評分。在確定目標后，如何量化（何時從X到Y）的過程（確定評判維度）中，可以考慮是否會出現意想不到的結果？操作是否困難？真的可以實現嗎？能否獲取數據？做出最終的重要性排序。舉例：改善庫存狀況，可以從數據準確率、庫存周轉率、投資回報率等幾個維度來評估，我們到底抓哪一個核心指標？（最終選擇的是年度內的庫存周轉率）。

? ? 在第二個原則：確認引領性指標過程中。也提供了諸多的工具。比如80/20篩選活動、創建器、流程圖等。這部分也是最為繁雜的內容，真正操作下來，你會發現，這部分值得花時間仔細探討分析。引領性指標，對你確認的最重要目標，要具有可影響、可預測的屬性。于是，你接下來，不必去思考如何做了，只需要專注于在日程中，做好這幾項引領性指標即可。

? ? 第三個原則：堅持激勵性的計分表。一個完美的計分表，需要具備幾點：激勵、簡單、保持更新、完整、顯而易見。始終清晰的知道：計分表最核心的目的是激勵選手獲得成功！籃球比賽，一旦不計分，所有人都會打的隨意、謙讓，一旦進入積分模式，對抗上來了，團隊合作出現了，競爭氛圍立馬不一樣。偉大的團隊需要不斷的激勵。對于個人而言，也需要階段性的激勵。記得最早日本著名的馬拉松選手山田本一，就是靠確定線路中各階段的標志物來不斷激勵自己邁向終點的。想一想，你奔向目標的路上，哪些事件、哪些數據，可以成為你邁向成功的里程碑呢？

? ? 第四個原則：建立規律問責制。吉姆柯林斯說，當員工可以自由滴規劃自己的工作，而不是老板說做什么就做什么時，員工是最具創造力和高產的。偉大的團隊堅持做2件事：1.盡可能多的花時間在“最重要的目標”上；2.每周開一次問責會議。會議上，做3件事：匯報上周計劃完成情況、回顧計分表，找成功和失敗的經驗、清除障礙，做出下周的承諾和計劃。? ?

? ? 在團隊中，一個懂得執行的領導者，會如何操作呢？首先，要讓所有為策略結果負責的人員都參與進來，包括關鍵的生產人員，一起塑造公司策略，根據公司的實際情況和能力設定一個目標；其次，就執行力的問題詢問團隊成員，你們計劃如何按時完成任務呢？庫存周轉、成本和質量目標怎么樣？然后，根據計劃進展，制定時間表，為相關負責人嚴格制定問責制。達成協議，在某個時間之前，項目應該有百分之多少的進展。

? ? 在目標確認這件事上，有很多方法和法則可參考。但是其核心都是不變的。柯維博士說，沒有參與就沒有承諾。把團隊的目標，切實落到團隊成員身上，讓他們由內而外的參與進來，然后在團隊內部打造一個系統制度，一步步推進落實。

? ? 我也期待一些在團隊中實際操作的經驗。近期做了很多的整理，希望找到一些合適的機會，可以提供給身邊需要的朋友或公司，來共同實踐。只是停留在理論層面，畢竟沒有產生實際的效益，也沒有說服力。

《執行精要》這本小書中，有很多尖銳的問答、以及各流派大師關于“執行”的文章，是值得我們帶著想要解決某個問題，一起來細讀的一本書。

想要嘗試書中介紹的方法的讀者朋友，可以留言。合適的時機，我會發起社群共同啟動。