這是一本小書,睡前飯后都可以拿起來讀一讀的“精要”。
說這本書,就必須要提到《高效能人士的執行4原則》這本書。
執行鴻溝,或者說執行4大障礙:
? ? 1.不知道目標的什么;2.不知道該做什么來達成目標;3.不計分;4.不被問責。
與之對應的4原則:
? ? 1.我們要做什么?2.我們怎么做?3.我們怎么有熱情的做?4.我們怎么持續有熱情去做?
????在介紹第一個原則:專注于至關重要的目標時,書中引用吉姆柯林斯的一句話:“優秀乃卓越之敵”。而我個人的經歷中,玩魔方就是最好的印證。我用基礎玩法可以在30秒內復原一個三階魔方,但是,想要進步到20秒內,我必須要學習新的一套復原思路,以及熟悉117個CFOP四步法的公式,這對于一個把更多精力放在工作賺錢養家買奶粉的人來說,時間成本太高。我內心有這個想法,但是我付不出這么多的時間成本。但背后是目前的水平,對現在的我來說,沒有必要,更重要的是當時,我身邊能玩到30秒的人很少,我自我滿足了。我覺得還可以,于是就停步不前了。
? ? 而在實際工作中,在想學校校長們,確定這個“至關重要的目標”時,校長們鄭重其事,不敢輕易確定,往往說需要靜下來仔細考慮,或是去請教某位信得過的教授專家等等。于是,我們的項目中這一塊的內容就此停駐不前,舉步維艱。在這本書的最后,有提供一些工具來幫助厘清和確認【至關重要的目標】。學校固然有其體制內的屬性,但這套內容,源自于企業,在任何一個相對來說更容易具有思想和行為一致性的組織里,這套方法更容易落地化。對于個人當然也足夠適用。比如,一個企業確定目標,可以先列出所有待選的重要目標,然后從財務狀況及運營表現、客戶忠誠度、積極向上的文化、獨特的貢獻這幾個維度進行評分。在確定目標后,如何量化(何時從X到Y)的過程(確定評判維度)中,可以考慮是否會出現意想不到的結果?操作是否困難?真的可以實現嗎?能否獲取數據?做出最終的重要性排序。舉例:改善庫存狀況,可以從數據準確率、庫存周轉率、投資回報率等幾個維度來評估,我們到底抓哪一個核心指標?(最終選擇的是年度內的庫存周轉率)。
? ? 在第二個原則:確認引領性指標過程中。也提供了諸多的工具。比如80/20篩選活動、創建器、流程圖等。這部分也是最為繁雜的內容,真正操作下來,你會發現,這部分值得花時間仔細探討分析。引領性指標,對你確認的最重要目標,要具有可影響、可預測的屬性。于是,你接下來,不必去思考如何做了,只需要專注于在日程中,做好這幾項引領性指標即可。
? ? 第三個原則:堅持激勵性的計分表。一個完美的計分表,需要具備幾點:激勵、簡單、保持更新、完整、顯而易見。始終清晰的知道:計分表最核心的目的是激勵選手獲得成功!籃球比賽,一旦不計分,所有人都會打的隨意、謙讓,一旦進入積分模式,對抗上來了,團隊合作出現了,競爭氛圍立馬不一樣。偉大的團隊需要不斷的激勵。對于個人而言,也需要階段性的激勵。記得最早日本著名的馬拉松選手山田本一,就是靠確定線路中各階段的標志物來不斷激勵自己邁向終點的。想一想,你奔向目標的路上,哪些事件、哪些數據,可以成為你邁向成功的里程碑呢?
? ? 第四個原則:建立規律問責制。吉姆柯林斯說,當員工可以自由滴規劃自己的工作,而不是老板說做什么就做什么時,員工是最具創造力和高產的。偉大的團隊堅持做2件事:1.盡可能多的花時間在“最重要的目標”上;2.每周開一次問責會議。會議上,做3件事:匯報上周計劃完成情況、回顧計分表,找成功和失敗的經驗、清除障礙,做出下周的承諾和計劃。? ?
? ? 在團隊中,一個懂得執行的領導者,會如何操作呢?首先,要讓所有為策略結果負責的人員都參與進來,包括關鍵的生產人員,一起塑造公司策略,根據公司的實際情況和能力設定一個目標;其次,就執行力的問題詢問團隊成員,你們計劃如何按時完成任務呢?庫存周轉、成本和質量目標怎么樣?然后,根據計劃進展,制定時間表,為相關負責人嚴格制定問責制。達成協議,在某個時間之前,項目應該有百分之多少的進展。
? ? 在目標確認這件事上,有很多方法和法則可參考。但是其核心都是不變的。柯維博士說,沒有參與就沒有承諾。把團隊的目標,切實落到團隊成員身上,讓他們由內而外的參與進來,然后在團隊內部打造一個系統制度,一步步推進落實。
? ? 我也期待一些在團隊中實際操作的經驗。近期做了很多的整理,希望找到一些合適的機會,可以提供給身邊需要的朋友或公司,來共同實踐。只是停留在理論層面,畢竟沒有產生實際的效益,也沒有說服力。
《執行精要》這本小書中,有很多尖銳的問答、以及各流派大師關于“執行”的文章,是值得我們帶著想要解決某個問題,一起來細讀的一本書。
想要嘗試書中介紹的方法的讀者朋友,可以留言。合適的時機,我會發起社群共同啟動。