***已完結***

把一個人的認知狀態進行了有趣的劃分，一共是四個境界：

1. 不知道自己不知道；

2. 知道自己不知道；

3. 知道自己知道；

4. 不知道自己知道。

首先，不知道自己不知道。

絕大多數人，甚至是現代化之前的絕大多數人類文明——除了西歐文明——都處于這個狀態。他們覺得，世界上所有的知識，要么祖宗圣人已經說了，要么就已經寫在經典里了，要么就是不重要的。沒有什么我們不知道的。

第二，知道自己不知道。

你會說，這不是很正常嗎？我就知道自己有很多不知道的東西啊。其實這并不容易，我們能做到這一點，其實是因為經過了現代文明的洗禮。

比如說，我要是面對一個頂級的外科大夫，我雖然這輩子也不會去當醫生，但是我對他怎們組織一臺手術還是很好奇啊。但是僅僅有這個好奇心沒有用，如果我對這個問題沒有起碼的認知和提前的知識儲備，我一個問題也提不出來。所以按照傅盛的說法，我還是不知道自己不知道什么。

所以你看，這第二個境界并不容易達到。它甚至不止是一個境界，它實際上是一種能力。

再來看第三個境界是：知道自己知道。

這個境界就高了。它難就難在，你不僅得明確把握自己的認知，還得知道你所擁有的東西在整個認知版圖里的位置。說白了，你得知道，你和不知道這件事的人的區別，你還得知道你和比你高明的人的差距。

這就像一個人，對自己居住的城市特別熟悉，一個外地來拜訪的朋友，你可以領著他看東看西。你們看到的東西是一樣的，但是他看到的是具體的東西，可是你知道這個東西的來歷，相關的細節和聯想，知道它在城市里的位置。

這就是為什么我們走一段陌生的路，去的時候覺得走好遠，回來的時候覺得其實路也沒多長，就是這個道理。一去一回，認知已經在提升。

為什么有的年長的人告誡年輕人的話，聽起來就是很淺白的道理，但是年輕人就是聽不進去。年長的人最后只好長嘆一聲——“活到我這個歲數，你就明白了”，也是這個原因。

第四個境界，就更厲害了，是“不知道自己知道”。

當你對一個領域鉆研的時間夠長，你對它的認知達到了很深的程度，即使一個難題擺在你面前，剛開始你也不知道怎么辦，但是事到臨頭，你真正要做決策的時候，你可能也是在賭，但是你的成功率還是要比那些菜鳥要高很多。

這就是所謂的經驗，所謂的靈感，所謂的認知差距。你甚至都說不出來為什么要做這樣的決策，但是你就是覺得應該這樣選。

這就是傅盛說的認知最高境界，你不知道自己知道。

比如說晚清的時候，曾國藩的湘軍有一員大將，叫鮑超。一生參與大戰500場，身上有傷108處，是湘軍最能打的猛將。我在高陽先生的書里面看到，鮑超每次打仗，都是先嚴禁自己的部隊沖鋒。他自己騎馬站在高處，不斷地判斷敵情，一旦到他覺得是時候了，就喊一聲“差不多了！”，下令全軍沖鋒，往往大勝。這種對雙方形勢的判斷能力，是多少次大戰積累出來的認知，無法言傳給別人，他自己甚至也不知道自己知道什么，但是往往就是能把握到那個最準確的點。就像岳飛說的，戰場上“運用之妙，存乎一心”，也是這個道理。

馬云曾經說過一句話，“我用望遠鏡也找不到對手。”后來他就解釋說，這不是狂妄，這是著急啊。因為對手肯定不在眼前，所以要用望遠鏡去找。找不到，不是它不存在，而是我自己認知能力不夠，我看不到他存在而已。

傅盛這篇文章里，還提出來一個很重要的論斷是——

人和人之間唯一差別就是認知。

這和我們過去的認識是不一樣的。過去我們以為，人和人的差別有很多，是血緣，身份，地域，權力，財富，甚至是運氣等等。但是傅盛斬釘截鐵地說，這個時代，人和人之間唯一的差別就是認知，其他的差別都不重要。這確實有點毀三觀。

就拿史玉柱來說。他最慘的時候，欠了一屁股債，什么都沒有了。后來他靠一個腦白金，重新崛起，為啥？因為他在整個營銷上的認知水平，領先了一個時代。雖然他失去所有的財富，甚至所有的隊伍，但就憑他對營銷的理解，也是那個時代無人可望其項背的，他隨時可翻身。?

反過來說，就算你現在財大氣粗，一個投資失誤，也會讓你所有的存量毀于一旦。所以，過去那種——我擁有什么，只要謹慎就會持續擁有，始終占據這個優勢——這個假設越來越不成立了。

比如，最近我有一個朋友就把他父母家的固定電話給拆了。為啥？因為現在的騙子都知道，家里裝有固定電話的往往是老人。老人不見得沒有知識，而且往往很有錢，但是在認知上普遍跟不上時代。所以，通過固定電話行騙，找到老人的機會就很高，行騙得手的概率也就大。你看，在這個時代，沒有什么固定擁有的東西還能守得住了，除非你的認知不斷在迭代。

這里面還有一點也值得特別說明——知識是不是認知？

在傅盛的觀點里，知識是認知的一部分，但是對不起，知識不是全部。

舉個例子，傅盛在做“獵豹”之前，還曾經做過一個圖片軟件叫“可牛”。當時傅盛打出的口號是——“我們來了”。

什么意思？傅盛當時覺得，以我們的技術水平，做過的客戶端體驗，可以見啥滅啥。我們既然到這個行業來了，那誰還活得下去？

但是最后的結果，“美圖秀秀”把傅盛打得內心都快崩潰了。

你看，傅盛擁有的是某種確定的知識，但是做圖片軟件，光有自己的知識是不夠的，得有對用戶行為、行業環境的全面認知。

所以傅盛總結說——

他們比你強不是他們聰明，而是有著你不知道的認知。

我們的成長，過去依賴的往往是教育。但是教育給我們的是知識，甚至可以是智力上的開發，但是這都不是認知。

那問題就來了，我們這些普通人怎么升級自己的認知呢？

我覺得由淺到深，傅盛談了三個方面的方法。

第一個，也是最基礎的，就是心態。

也就是不斷地自我否定，假設自己無知，這是自我認知升級最基本的路徑。這一條，看起來很雞湯，但其實做起來極難。因為我們每一個人都不是孤立生存的，我們時刻生存在人際關系的環境中，維護自己的臉面，捍衛自己的權威，是我們的本能。如果單擺浮擱，我們當然能認識到自己要進步，但處在眾人的網絡之中時，你還能堅持這一點嗎？

舉個昨天發生的例子。我因為有事，急沖沖地披上衣服走出辦公室， 這衣服穿反了，我自己也知道，準備在坐電梯的時候重穿。走到辦公室門口，有位同事就提醒我“羅胖衣服穿反了”，我頭也不回地說：“我知道！”

可是到了電梯里，我就反省了：“我知道”這三個字，是不能輕易說的，尤其是不能輕易跟同事說。你以為你真知道的事，未必真知道。就算你真知道的事，也不能讓別人誤以為你真知道和全知道。

所以，回頭我還向那位同事道了歉。

還有一次，我聽一位所謂國學大師演講，他可能也是說到興頭上了，來了一句：“我，四書五經倒背如流。”

哈哈，本來我覺得他挺有學問的，但是這句明顯就吹牛了。四書五經里，光《左傳》就將近20萬字，我是不相信他能倒背如流的。這倒不是說，我嫌棄他吹牛，而是他表現出來的這個套路，讓我知道他的學問基本也就這樣了。

事實上，從認知升級的角度來看，任何人都沒有任何機會有資格對任何事說：我知道了。這不是態度上的謙虛，而是事實如此。一個真正的終身學習者，會發現任何話題都有無窮無盡的深入空間。

傅盛說的第二個認知升級的途徑，就是行動。

傅盛說自己的一個例子，兩年多前，他就說「今日頭條」將來不得了，它是移動端的搜索。但是他自己一直到15年的四季度，才開始召集人馬，開始開發類似的業務。這就是認知里經常出現的一個誤區：以為自己認為很重要和真的認為很重要，往往不是一回事。

這個現象太常見了。我們都知道健身很重要，學習英語很重要，不抽煙很重要，但是真的下決心去跑步、去背單詞、去戒煙，那就太難了。那你說，你是真知道還是假知道呢？

王陽明說“知行合一”，難就難在這里。

我自己經常和內容行業里的人聊天，很多人都說，技術是未來，將來的內容產業都會被技術影響，都能說出一大套。

但是這么多內容創業公司，我們還真很少看見哪家真的花錢去建立技術團隊，為啥？

因為做內容的人往往是文科生，覺得自己不懂技術，所以，就回避在技術上的認知升級。

這方面說一句自夸的話，我們公司就是內容起家，但很早就意識到技術力量對內容公司的長遠影響。但是我和脫不花都不懂技術，所以我們很早就請來了另一位懂一點技術的合伙人快刀青衣，后來又請來了一位CTO（首席技術官）沈仁奎，而且建立了技術團隊。

說實話，剛開始我們在技術團隊上花了那么多錢，到底他們在干什么，干的怎么樣，其實我們根本就不清楚。但是，如果沒有對技術趨勢的堅定信念，我們后來也就沒有機會做出像「得到」App這樣的產品了。即使做得出來，在產品升級迭代上的速度，也會慢得多。

傅盛也說，認知升級、付之行動的一個重要心法，就是堅信大趨勢。

他甚至說，不要簡單批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。即使不理解，也先執行，在執行中理解；要盲目堅信，立即行動，在行動中形成認知；不要怕死，早死早超生。不行動，是最糟糕的，行動才有可能證偽，坐而論道，沒有任何意義。

傅盛這篇文章的后半部分，在我看來，其實是講了認知升級的第三個方法：就是加入一個最牛的團隊，和認知能力比你高的人在一起。

在這個部分，我甚至覺得傅盛是在重新解釋管理這件事。

過去的管理是什么？

是構建一種協作的秩序，重點是秩序。上下班打卡，是管理你的時間秩序，工作有KPI，是為了管理大家的目標秩序，等等。但是傅盛說，這個時代，管理不是執行管理，也不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。

管理的本質是一種認知管理。

領導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。

文章里提到，騰訊的總裁劉熾平說過，現在的互聯網有點像武俠小說了。在武俠小說里，一群人打不過一個武功高的。現實中當然是不可能的了，但是在現在的互聯網商業競爭中，還真就是這樣。

你堆再多的人，不如來一個認知出眾的人。本質上，就是這個人在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。

領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使忙的整天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。

但是你想，這個人認知水平再高，他要想帶好一家公司，怎么辦？他唯一的方法，就是找到合適的人，在他身上多花時間，把自己的認知傳遞給他。

所以傅盛說，在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠多的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。

老板既然有這個心態，就是我們普通人的機會啊。

有人問過我，找工作，是加入大公司好，還是加入小的創業公司好？

我的答案是——不一定，關鍵看你跟的那個人的認知水平怎么樣。

大公司里，可能因為層級太多，好的、真正核心的認知你接觸不到。小的創業公司里，你雖然可能更有機會獨當一面，但是老板的認知水平也可能不高。

所以職場里的人，賺到的不是錢，而是認知。至于那些賺大錢的人，多數情況下，都是認知提高的結果，這是要長時間之后才能兌換的東西。

傅盛還有一個洞察也很有意思。

他說，騰訊這些年發展得這么好，股價這么猛漲是為啥？

大家知道，是因為騰訊采取了開放策略，那開放掙到了什么呢？不是人家的錢和業務，而是別人的認知。

你想，原來騰訊不開放，什么都自己做，結果就是騰訊在每個領域都不得不與當時各個領域最先進的認知去競爭，所以非常困難。后來騰訊開放了自己的生態，投資了一大批公司，結果是啥？是他做什么業務，都不是跟自己公司里的產品經理去聊，而是和這個行業里有頂尖認知的高手去聊。

比如，馬化騰會跟劉強東聊電商，跟王小川聊搜索，跟獵豹的傅盛聊國際化，結果如何呢？

結果騰訊市值從300億美金漲到了今天的2000多億美金。

所以，騰訊用這種開放的生態策略，本質拿到的不是投資掙來的錢，而是投資掙來的認知。對騰訊這樣的笨重的大公司都有效的策略，對我們每一個普通人當然就更有用了。

綜合今天說的，要想認知升級，有三個途徑可以達成。

第一，永遠保持否定自己的狀態，知道自己不知道。

第二，永遠不停留在知道，重要的是把知道變成行動。

第三，永遠和比你知道得多的人在一起。

關于傅盛的這篇文章，我花兩天節目的時間做了解讀。他的原文，我也會放在這個音頻附屬的文稿里，供你參考。

今天的節目就是這樣，明天見。

傅盛認知三部曲

《認知三部曲之一：成長就是認知升級》分享了認知迭代的本質，就是捅破那層窗戶紙；

《認知三部曲之二：管理本質就是認知管理》分享了一個領導如何在大格局下構建對整個行業的認知體系，并從信息、時間、人的三個維度，剖析了管理之道；

《認知三部曲之三：戰略就是格局+破局》分享了大格局的認知下，升級戰略打法，積累勢能，尋找新的突破口。

認知三部曲之三：戰略就是格局+破局

兩年前，我寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰略》。應該說，上市以來，我花在戰略思考的時間不少。伴隨獵豹前進中遇到的一些問題，我的思考也在不斷深入。

我曾經說過戰略三部曲是：預測-破局點-All in。

破局的單點，被很多人討論，但預測這件事給忽略了。然而，預測背后就是格局觀，怎么理解？

今天的移動互聯網，純粹靠一個單點爆發，已經很難了。過去十年，甚至二十年，互聯網是一片蠻荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身這個行業，隨便找個單點開始深耕。只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差，就有機會做家不錯的公司。

所以，那個時候不需要預測，需要的就是干干干！

于是，我們都覺得自己很牛，以為世界就是這樣。我們以為不斷努力努力再努力，加班加班再加班，逼瘋自己，逼死對手，戰爭就結束了，卻沒有意識到——

我們站在互聯網這個正確的格局和風口上，做什么事情都是對的，而我們正是那群幸運的豬。

不幸的是，這個世界是不連續的。

經過二十年的發展，今天，互聯網已經是一個傳統行業。風停了，放眼望去，到處是血海競爭，烏壓壓一片創業大軍。

勤奮依然很重要，但聰明的勤奮才是關鍵。這個時候，就要求我們想清楚，行業里的大風在哪里，并做出預測。

因此，你的腦海里必須有一個對于這個行業越來越清晰的認知格局腦圖。哪里已經是過度競爭？哪里剛興起卻沒人察覺？三四線城市網民的不同在哪？互聯網與哪個行業，以哪種形式的結合會有機會等等。

我們需要在這樣的大格局下，在過去積累的認知紅利之上，重新構建新的認知體系，制定戰略的新打法，去更大的空間，尋找新的破局點和機會。

1.戰略認知=格局思考

過去，我講過一句話，叫“現象即規律”。

現在，我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”

一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。

以前，我們就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作為。今天，擠進來的人越來越多，思考某個現象為什么突然生機勃勃，它背后反應的規律是什么，怎么利用這個規律幫助自己找到下一個肥沃的土壤，就變得非常關鍵了。

我曾經一度認為：美國人強調Think Different很有情懷，后來才發現，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。

因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。

創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。

今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須Think Different，而Think Different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。

所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。

2.戰略認知的兩個誤區

第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。

這是懶惰思考，不愿意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的？我們在過去野蠻生長中，不斷強調快速執行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會。沒有拿整個大趨勢，或者叫大格局下的戰略，做一個大方向下的可串聯的點。

但事實上，整個互聯網的競爭加劇比我們想象中來得快。如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，以致每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。

我們老說戰略的懶惰，就這個意思。看到一個機會，撲上去。看到另一個機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上布滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。

第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。

我經常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他？

我基本不回，為什么？

因為我不覺得存在這樣的點。如果20年前，想個網址導航，還有可能成為hao123；幾個人在屋子里攢出一個聊天App，還有機會是QQ；逆向一個Dos3.0，寫個WPS，一不小心就成為一家上市公司。那是一個多么美好的時代。

但這個時代真的過去了。

移動互聯網的App，不稀缺了，越來越少的App可異軍突起了。App呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。盡管你精干靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。

只把一個單點做到極致就能創造奇跡的時代，真的過去了。為什么會出現這種情況？

歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要么看不起，要么做不來。

而今天，“互聯網就是金礦”的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。這好像一碗好吃的牛肉面，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。怎么辦？

你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。

容易打的仗，已經打完了，要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然后在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。

這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？

3.舉個例子：回顧幾個破局點

先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑:

怎么產生Clean Master這一個點？

我當時覺得，中國互聯網APP水平還是不錯的。拉了一個技術同事到美國開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。

講完后，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經是一家60人硅谷創業公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎么做到的。我發現，中美之間并不存在技術代差。

于是，我開始思考，中國App能否走出去?最后我作出了一個大趨勢的判斷——中國App已經領先全球了，我們已具備這樣的基礎。

這個判斷做出以后，后面的事情就簡單了。

包括獵豹上市后，該干什么？

當時我的判斷是，移動互聯網顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來著手。

所以那時，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看創業團隊。在國內搞傅盛戰隊，辦紫牛基金，只投非純粹互聯網的早期創業項目，想知道年輕創業者在干什么，互聯網跨界到底怎么發生的。

在這個過程中，我慢慢發現了人工智能和機器人,尤其深度學習，開始在很多創業方向中都有體現。它把很多過去跨行業的算法統一了起來，并且效果上有了質的飛躍，這讓我非常著迷。

而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什么樣子，誰也不知道，這就有機會去定義。

作為一個產品經理，要去定義機器人的交互是怎樣的，人的感受是怎樣的？我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質。與此同時，能把基于深度學習產生的視覺、聽覺技術革命，與機器人產業結合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。

這個行業認知建立以后，執行也就變得簡單了。

去年年初，我開始下大力氣組建人工智能和機器人團隊。在整個行業暴熱，開啟人才大戰的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發了產品。很快大家就會看到我們即將發布的AI產品，多少也算領先了業界一步。

回想當初，我說自己要傾家蕩產做機器人，很多人還認為我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來后，你會發現，我是經過了深思熟慮，花了足夠時間認真思考的。

如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是我整體思路的必然。

所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海里有沒有一個大格局？這個大格局是什么？這很重要。

4.回到根本：怎樣做戰略？

首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。

你心中要不斷問這個問題——

在這個行業里，什么才是真正的機會？什么才是下一個趨勢？

這樣，你才有機會，才能判斷這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什么都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點，本質就不該做。

我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息后，不斷在腦海里做思維推演，去判斷。

當然，這些格局認知里，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。

整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背后的規律。

其次，養成格局和破局結合的思維習慣。

高是什么？你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點，二者缺一不可。

過去，我們太強調那個單點的重要性了。

大部分人的思維習慣，停留在游擊戰。有個好想法，做起來。就像游擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎么做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去了解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。

今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎？

戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自于在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。

互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在于不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。

而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠；核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。

基于這個格局認知，為自己撕開一道突破口。

簡單一句話概括——

經過充分思考和認真研究后，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。

同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。

這就慢慢理解了杰克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力，就不是一個累加勢能的點。

如今，獵豹的新Slogan——Make The World Smarter，目標就是要圍繞AI方向做累加。

獵豹的路線非常清楚，那就是——以人工智能為核心的累加，以6億月度活躍用戶數據為基礎，用技術和產品的突進，完成我們整個目標。對目標沒有持續、有效累加的事情，都沒有意義。

獵豹要做的，是將人工智能跟傳統移動互聯網的業務相結合，產品創新上不斷發力，真正做出一些趕超BAT的AI產品。

回到戰略，它的本質是什么？

我認為，戰略就是一個杠桿。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個杠桿，就變成小公司創業模式。關鍵是，這種創業模式，又比不過真正的創業公司。

獵豹走到今天，重新回到創業，置身于一處——

于大格局之下，尋找新的破局點。

戰略如是。

認知三部曲之二：管理本質就是認知管理

我曾經講過管理三段論：目標、路徑、資源。

找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。

但它有一個大前提——有判斷力。

沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。

而這種判斷力的本質，就是認知。

這個時代，管理不是執行管理，不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質就是一種認知管理。

領導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。

在這個大的認知體系下，管理又可被細化為“信息、時間、人”三個維度：怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過抓關鍵讓“時間”更高效，怎樣運用簡化管理“人”。

我總結了“一體兩翼”和“三個管理維度”，逐步解答以上問題。

1.一體：構建領導者的認知體系

一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大于一個隊伍，大于一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。

我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說互聯網特別像一部武俠史，一群人打不過一個武林高手。你堆再多的人，不如來一個武藝出眾的人。本質上，就是這個人，在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。

一年半前，我見過百度的人，我跟他們說，「今日頭條」就是移動上的搜索。他們不以為然，說百度有「今日頭條」不具備的即時搜索，「今日頭條」離了很遠。一直到去年五月，百度才上了信息流。這就是兩家產品在認知上的差距。

領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。

如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效和期望只是配合手段，核心是必須有這樣的認知體系。

所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。

腦海要有一些抽象的框架圖，比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架，看到一個點，就拿這個框架去套。

怎么建立這種框架呢？

首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題；

其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在干什么，這很重要；

其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論，非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。

就像Snap CEO說，Snapchat不是聊天工具，而是改變新一代美國年輕人的溝通方式。現在它把chat去掉了，不再簡單做熟人關系，而是圍繞攝像頭建立內容，這就與Facebook非常不一樣了。

Snap讓Facebook頭疼，不是源于錢更多，或隊伍更強，而是源于對社交的認知不一樣。今天就是這樣一個時代——誰建立正確認知，誰就脫穎而出。

2.兩翼：認知管理的兩劑良藥

大的認知體系構建之后，具體問題是否有具體方法論作支撐。

比如，事情太多管不過來怎么辦？做了那么多總被老板批怎么辦？做得辛苦不出績效怎么辦？

對此，我開了兩劑良藥：

解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好

記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。

我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對。于是我不停追問自己，如果我現在讓工作時間少一半，能不能做得更好？

當我的腦海里不斷浮現這個問題時，我突然意識到——我忙的根源其實就在于自己認為太多事情都很重要。

怎么讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先級。

解藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先級

絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”，“忽略”就是能放棄什么。

不敢忽略，本質就是分不清優先級。怎么去建立優先級？

分清優先級的前提是認知清晰。

你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的，找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。

有時候，我們思維會有盲點。原因在于：視野不夠寬，反思不夠頻。

人和人最大的區別就在于思維格局。

什么是中層？什么是創始人？兩者區別就在于：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。

3.三個管理維度：信息、時間、人

宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系。

那么微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？

我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。

先說信息維度。

人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。

搜集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入？

第一，深入分析對手。花時間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工；

第二，定期遍訪行業。了解對手，否則會失去行業認知；

第三，不斷招聘行業里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業里的認知。

一個領導者的本質就是做正確的決定。

只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫“主將無能累死三軍”，執行很難的本質，是沒有做出正確的決定。

再來說時間維度。

管理上最重要的資源就是領導人時間，時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先級判斷。

我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？

反問下自己：

時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？

獵豹最早能殺出來的一個核心原因，就是我們當時樂此不疲地參加各種展會，跟各種人聊，建立了對國際App市場的認知。

我作為CEO親自站臺，親自扛資料，住很遠的酒店，轉地鐵轉三次，走路還得十幾分鐘，聽起來都很辛苦。但一有展會，我就會帶人去，而且經常是規模性的。看上去花了這么多時間，但實際上建立了認知，找到了簡單的切入點。

于是，整個公司的工作都變得簡單了，反而為其他事務節約了時間。

時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎么用的？

其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什么。

講完信息和時間，回到人的維度。

一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。

首先，管理一個人，解決一大片。

我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往后，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。

要簡化對人的管理，找到關鍵人。

在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。

其次就是簡化目標。

不要給一個人多目標，領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。

現在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問題。

好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算，這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗，看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰爭格局。勝負基本已定。

先勝后戰，勝算就在認知。

管理如是。