獨立思考是難得的品質，也是投入產出比最高的事。平時我會把思考記錄隨手寫在微博（@韓敘HanXu）上，年底回顧2018全年，選16條共享出來。
01
想想，你開了一個小飯館，什么最重要？是不是把新來的客人都伺候好，讓他們以后常來，讓他們帶朋友來，對吧。所以，一個app也是同樣的道理，先把新用戶伺候好吧。具體怎么做呢，看他們從哪來（就知道有什么用戶特征），給他們最好的服務（內容、價格補貼等資源傾斜），勾引他們做出更多事（互動、分享、登錄等行為）。
舉幾個新用戶留存的案例：
1.買車之后，4S店會時不時打電話告訴你，有各種優惠的保養維護活動，他們希望車主買完車也可以經常回來消費，優惠活動就是理由。
2.我出完書之后，還會有編輯約我出書。雖然我早已枯竭了，但對于大海撈針的編輯來說，寫過書的人再寫第二本的概率，遠大于從零寫第一本的。
3.新開張的飯店，在你第一次光顧之后，會發一張優惠券，下次來可以打折。
4.去拳館學打拳，負責體驗課的教練很熱情耐心，能力也高于平均水平。保證讓你體驗一次之后感覺很爽，想交錢報名學下去。
快速獲取新用戶有很多辦法，渠道投放、活動拉新、口碑帶來自然量等，或多或少，都是會有一些的。老用戶持續活躍，拼的是產品價值和品質，是做好這個產品的基礎。
但新用戶留存就不一樣了，如果做不好，獲取來的新用戶都流失了，獲取階段做的再好也沒用，花的錢也都會浪費；產品品質再好，也需要過了新用戶留存這個階段，流入老用戶大池，才能體驗到。
02
AARRR里最后一個是推薦，或者叫自傳播。這個環節里能做的事不多，前提是要產品先做好，然后為用戶傳播提供介質就可以了。簡單的說，用戶想發個朋友圈微博，想討論這樣的口口相傳，總要有個話題吧，總要有個東西可以拍個照片吧，總要能讓用戶覺得有趣好玩吧，這就是在這個環節要做的事。
去年騰訊公益的一元購畫活動，能爆出來的原因，就是提供給用戶了一個傳播的介質：一幅畫。
03
目前出來吵吵「用戶增長」的，大概有這幾類人：1.搞咨詢的，不一定自己干成過，但可以收費指導你干；2.照搬國外增長案例，比如Uber、Dropbox，但放在國內基本沒用；3.認為H5裂變就是用戶增長的全部；4.少部分真正在做但也沒做好的人，比如我。真正有成功案例又出來說的人，是非常少的。
和張亮聊有關用戶增長的書。為什么有一本書我倆都覺得很好，但賣的卻不好。原因是：國內對用戶增長的理解，只是拉新或者獨立的某個小技巧。而這本書是系統的講了用戶增長的方法論和實踐技巧，并沒有重點寫很多拉新的案例或黑科技技巧，讀起來不那么爽。但實際上，那些案例和技巧看了也沒用，根本無法復制，只是你看的時候爽而已。國外的案例更沒用。
理論上說，真要學習或研究用戶增長，應該是系統的思路和方法。因為增長是另外一種工作思路和做事方式，說這是噱頭的人肯定是外行沒做過瞎逼逼的。但也不能把增長就定義成拉新獲客，這就太狹隘了。
但為什么只是拉新獲客各種國外案例的書賣的好呢，因為切中需求，大家不知道怎么獲客，而且這種書看著特別爽，讓人覺得有很多可以嘗試的方法，對未來一個月的工作充滿希望。雖然是扯淡吧，但需求是實際存在的。
04
說一個增長秘籍之前，先講個案例。我的減肥大業一直不見成效，體重數據一直很穩定。
于是我想到一招，數據馬上有了改觀：換了一個體重秤。。。所以我說的增長秘籍就是，查一下你的數據統計有沒有問題。
05
為什么要做活動？突然覺得這個問題很多人沒想清楚過，包括我。做活動，肯定會帶來短期收益，比如GMV或用戶活躍度提升。電商類產品，促銷活動就是常態，是帶來新客或老客活躍的重要手段，并且要通過從不間斷的一次次活動，去達成最終的目標。這就是電商或O2O產品的玩法，也算說得過去。
那社交或內容型產品呢，為什么做活動？從促活角度來講，很難持續，后續的留存和這個活動本身的關聯不會太大，所以沒啥實際的作用。除非是特定的、有明確需求的情況，做活動是有價值的，比如通過活動，吸引一批kol入駐，或者帶來一堆相對基礎的內容等等。
因此，很多場景下的活動運營，都沒啥實際的作用，長線來看收益很小。但絕大部分公司都會持續做，我覺得還是沒想太清楚，只是被短期收益所吸引，再加上不懂。
我覺得活動運營的價值，在于用簡單的形式去探索和試錯，是在產品化之前做的事。一旦明確收益，就可以產品化了，可以常態的形式存在了。
06
我就問，有幾個做產品運營的人每天深度玩自己的產品，玩到任何一個犄角旮旯都特熟？我們是不是都拿著配置最好的手機，在網絡最好的條件下，時不時地打開自己app看看，心想：沒問題啊！但有沒有想過去體驗不同機型，不同網絡環境，不同使用場景，不同操作路徑，分別是什么感受？
我們有多少人能做到和用戶交朋友聊聊天？對，你會說我的用戶量級大，我的用戶太low或太專業，我不認識用戶，我有用研的調查問卷，等等理由。那么，請你不要吃產品運營這碗飯好嗎？
你家開飯館，廚子做菜給客人吃，難道你不會坐下來和客人伺機聊兩句，聽聽對方的感受？難道你只是看看每天的賬本就算完事？你當然不會這么做，但為什么你做產品運營就可以當大爺的看看數據統計，看看用戶問卷結論就算完工呢？和人直接溝通獲得的信息、感受，從而給你帶來判斷決策，這才是牢靠的，這是數字無法帶給你的。
一直沒覺得最好產品運營有啥秘籍絕招，能把上面這些最基本的做好可以嗎？
07
前兩天和我的編輯老師聊天，說到為什么有的書會火，發現道理和做產品差不多。一本書會不會火，提前很難預知，而且就算已經火了，作者和編輯也很難說清楚具體什么原因。
但火了的東西，大家都喜歡追捧，更希望聽到你是因為策劃或者營銷做得好，所以書賣的好。于是有些編輯就開始吹牛逼，從最終結論去「倒推」成功的原因。當然，聽起來無論如何都是很合理的。
做產品也是一樣。一個產品火，與先發優勢、團隊基因、渠道玩法、運氣等等都有關系。但大家就他媽希望聽到這個產品的老大說，我們之所以能夠成功，是因為我們以用戶為中心，做好產品的體驗。
大家聽到這樣的結論以后，都會頻頻點頭，好像得到了自己想要的結果一樣。然后自己做產品的時候，也去追求所謂的那些放之四海而皆準的狗屁真理，發現還是做不起來。
這種沒有獨立思考能力的人，有這個下場純屬活該。對，哪怕我也做不起來什么，我也覺得這樣的人活該，因為不思考。
真正有獨立思考能力，對某個領域有獨立認知的創業者才有可能成功。雖然外人視角會覺得他們做的事「不就是XXX」這樣的句式，但本質的東西其實是看不到，也看不懂的。
比如思維簡單的人會覺得某個產品之所以能做起來，就是因為在做用戶下沉，一定做了哪些功能和推廣，做了哪些群，哪些刷墻什么的。拿著自己對下沉粗淺的理解去揣測別人，實際上人家可能就沒想做下沉，只是按照自己的理解做，再加上先發優勢、團隊基因等，最后結果變成了下沉這樣的效果。
這時候再去學人家，就可笑了。也比如，有的人在分析網易H5做得好，是有哪些方法技巧等，說的很有道理似的，回去自己也想做個刷屏爆款出來，根本沒戲。
那更不只是幾個策劃技巧的問題，而是公司的文化和基因帶來的，別的公司很難做到的。
怎么能把一個產品做好，我不知道，沒啥特別拿的出手的成功經驗。但我覺得要做好，不是看別的產品怎么做，不是只盯著現有數據情況，而是要有決策，主觀決策，主觀的。否則要人干嘛，否則你就別想做出好產品，湊合做一個算了。
08
思考一個問題，最重要的是摸清楚這件事的目標是什么，用什么指標去衡量，再去行達成策略或路徑。應該絕大多數的問題都能這樣思考，但需要對這個工具理解足夠深，可以活學活用。
日常工作的思考源頭和視角都比較低，大多都是想解決具體問題的方法，或者快速決策一些緊急但沒那么重要的事。周末就可以喘息一下，把平時沒時間思考的大方向問題，從源頭梳理一下，重新審視過去一周做的事，方向和重點對不對，下周是否需要調整。具體方法，我會設置一兩個核心問題，把思路逐步、窮盡的列出，在這個過程中思考。也可以選擇讀書或看視頻分享，不會直接解決你的問題，但可以引發思考。
09
席間，一位朋友說在過去幾年通過某種貸款方式，接連倒騰了幾套房產，賺了不少。聽到這事，有幾位朋友眼紅的要死，感嘆為什么自己沒想到過，錯失機會太可惜。
我就一直低頭吃飯，沒有太在意過這件事。不是我不在乎錢，能掙到錢當然好，那位倒騰房子的朋友當然是很厲害，但我知道我干不了這事，沒這個本事，就不會去跟風花精力去研究。你想，現在能公開說的方法，肯定已經不好用了，否則誰還會告訴你。
我認為自己更擅長長線系統的玩法，蹭熱點、H5裂變這樣的方式，我向來是不感興趣，也沒感覺。我看很多地方已經把這些看做是「用戶增長」，有點搞笑，讓我想起我看過一封簡歷，說自己負責微信公眾號的用戶增長體系，如提升關注數和閱讀量。
真沒必要因為用戶增長這個概念火，就都往上蹭，如果不恰當就顯得很業余很搞笑。我認為用戶增長是一個工作方式，一種思維模式，并不是一個錦囊妙計，一招致敵人于死地的武功。
什么火就蹭什么，就包裝什么，勢必會神化一些概念，也讓業內更浮躁。更重要的是，讓沒有分辨是非能力的新人困惑，甚至誤導。短期有人靠賣這個概念掙錢了，但都是投機者。
10
宅著做不了好產品。季琦說他都是自己到各地去看店，看物業，看多了就有感覺了，這不是能思考出來的。他對酒店體驗的研究很細致，比如他說有款電視電源處閃出的藍光，在關燈后很刺眼，影響客人休息，但這事再白天查房時看不出來。
再比如他說在做無人前臺酒店，因為客人可能并不想面對前臺或幫領行李的服務員，因為客人很想早點去休息，或者心情不好，或者在想一件開心的事，和服務員的接觸會影響這些情緒，是沒必要的。這些體驗都很細節，卻又很合理。
最早一代互聯網老板都是極客范兒的，懶得社交懶得出門那種，靠技術天份資本時機等把企業做大，比如李彥宏馬化騰張朝陽等。現在時代早變了，不管多大的老板，都得沖在業務第一線，這樣才能找到行業趨勢的感覺，才能體會用戶的感受，才能把握企業命脈。
我自己之前在貓眼電影的時候，就經常去電影院去感受用戶的體驗過程，尤其是在用心感受和觀察身邊的人，在走出電影院時的狀態，討論的內容等，明白了我們產品想切入用戶這個場景，就要抓住用戶想尋求共鳴的訴求，這是一種情感宣泄，或感人或憤怒或低落或嗨爆，都需要找到一個宣泄出口。哪怕身邊有伴侶，都無法達到這個效果，于是產品就有了直擊用戶內心的機會。
11
在7月初制定了下半年的個人計劃，就是套用了工作上拆解和思考問題的方法。先有一個方向性的愿景，就十幾個字的一句話；再拆解，類似A=B+C；接著拆，B=b1+b2、C=c1+c2。這些b1、c1的，就是具體行動項，要有明確的時間、數量等，總之要明確可以界定和執行。
按照這個做了3個月，把遇到的所有問題全部都列出來，不管哪方面，只要是自己的，都算。數了數，一共11個，包括工作方式、團隊管理、個人生活等等。然后再逐一列出針對性的解決方案。
拿著列出的「解決方案」回頭再看一下之前的個人計劃，發現居然和b1、c1這樣的具體行動項是吻合的，只是需要微調標準就可以了。
這就可以印證，我的個人計劃的框架是合理的，可以涵蓋我所遇到的問題；還能說明，我的執行還是不錯的，遇到的問題都是在大方向上。
計劃每個月都review一次，不需要制定太久遠的，縮短時間，多調整就好。個人計劃里都是隱私，沒辦法寫出來，理解上可能有點困難。
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有的暢銷書稱不上是知識，有的課程沒有實質幫助，有的保健品并不能保健。但這些買賣都可以做的不錯，為什么？
因為人們的焦慮。
比起焦慮，是不是知識，有沒有幫助，能不能保健，都不重要，自己干了就行，焦慮就釋放了。
越來越讓人恐慌的是，我們這波互聯網從業者，離自己的用戶越來越遠。
倒推十幾年，互聯網用戶與從業者高度重合，做產品的人基本上能代表或者試著理解自己的用戶，至少相差沒那么大。
而現在，人手一個智能手機，也不用那么擔心流量，整個網民的構成發生了很大的變化，早已不再是互聯網從業者能代表的那個群體。從城市分布、受教育程度、生活方式等，都有很大的差別。
說到本質，就是網民結構的重構，產生了在碎片時間消遣的需求，這也是近幾年kill time類產品DAU暴增的重要原因。
13
發自內心的反思。最近我們上線了一個公益線上活動，挺希望能持續對產品數據有拉動作用，這里面是什么邏輯不重要。
昨天和朋友聊天，她就在玩這個公益活動。活動剛上線時，朋友問過我，這個公益是怎么落地的。我說和一個叫麥田的公益機構，她又問怎么合作的，我說不知道，同事在負責。當時也沒當回事。
昨天再和這個朋友聊天時，她說她一直在做公益，比如每個月都會捐錢給一個機構，有閑暇時間了就很想去做更多公益活動。我當時告訴她我們在和麥田合作之后，她自己查了一下，確實有這個機構，也確實有具體這個公益項目，所以她就開始每天參與我們那個活動。從一個不怎么活躍的用戶，變成了一個日活用戶。
朋友還告訴我，她查了我們這個活動上要捐贈的每一本書，想核實這個是不是真的認真在做公益，因為她見過很多打著公益旗號，但實際上并沒有公益心的活動。
她告訴我說，我們的活動里要捐的那幾本書，其中有一本是適合0-3歲的孩子看的，但我們公益項目里要捐贈的學校里，并沒有幼兒園，那這本0-3歲的書是捐給誰呢？還有一本書，網上評價很不好，很多家長反饋不適合給孩子看。為什么會這樣，她提出了這個質疑。（后來我發現，我的同事在第一時間處理了這個問題）
我當時一下子就頓悟了，這可是我們的活動啊，這是我們開會討論了無數次方案，改過很多版交互、視覺的方案，幾經周折申請下來的公益預算，這些都是我們做的。但我們從來沒有想過這位朋友說的這些，我們的關注點根本不在公益上！我們腦子里想的只是留存、UV、參與用戶數、投入產出比。
但如果我們真想把這個活動做好，那就真要打動關注公益的用戶，這樣才真正能吸引用戶參與，打出品牌，提升產品數據。可惜我們并沒有這么想，腦子里全是產品數據。我總在說站在用戶的角度思考問題，換位思考，但我自己完全沒做到！真是羞恥！
朋友告訴我這件事以后，我一下子就愣住了，恍然大悟，直到晚上睡覺前，都在回味。
知易行難，我們還要繼續努力，不能被世俗淹沒，不要被KPI綁架，努力做一些更美好的事。
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六年前我剛入職百度，管一個小團隊。正趕上一位員工要離職，去一家創業公司。簡單幾天的接觸，我發現這位員工的能力并不出眾，大概就是比核心用戶專業一個檔次，也沒做出過明顯屬于自己的成績，但離職時擺出一副勝出者的姿態，感覺自己混出來了。也有幾位沒有獨立思考能力的員工很羨慕，畢竟人家要去“創業了”。當時我就覺得這事的輿論導向有點哭笑不得，但也不好說什么。
前幾天，我偶然間收到了這位同事的簡歷，發現他的履歷平平，沒有再在大平臺工作過，也沒在小公司做出名堂，有點可惜，不如在百度踏實深造一下再出去，當時太急了。
想說，去創業公司不代表去創業，別有意混淆概念迷惑自己，去創業公司仍然是打工，這點和在大公司是一樣的，除非你自己就是創業公司合伙人。
還有，有些創業公司挖大公司的員工，其中一個目的是給投資人看，自己創業團隊是來自BAT什么的。而且很多時候挖不到核心員工，只能退而求其次。作為員工，要對自己的實力有清晰的認識，否則在錯誤的時機做出錯誤的選擇，就可惜了。
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看了本講管理的爛書，反思自己這些方面做的不好。首先，正面反饋不夠，和自己性格有關；其次，溝通還是少，時間管理是另外一個問題；再次，目標管理不清晰，執行不徹底；最后，還是沒能充分調動積極性，發揮特長。
還有幾點團隊管理的思考：
1.管理是先管人再管事，盡力找到合適的人，然后想方設法的壓榨他們的創造力和執行力。愿景、使命、價值觀。
在這個基礎上，再去關注少數核心的事，參與到細節討論。不必多，但可以足夠深入，可以保證團隊對細節的關注度，也容易發現問題，以點帶面。
在業務上，要重點關注大方向，關注行業走勢，關注競品情況。多深度交流，也是產品的品牌推廣，也容易吸引更好的人才。
2.管理就是壓榨別人，說難聽點就是這樣，但具體怎么壓榨，給人的感受和效果也是千差萬別。真正豁達、體恤員工的管理者很難得，他們能讓員工舒服，但又絲毫不影響壓榨的效果。
而那些三句話不離讓你干活的管理者是狹隘的，難成大器。比如，國慶假期，你就讓員工踏實玩。對于好的員工來說，這也是充電、開闊視野、調整自我、補充知識的機會，這是讓員工更強大的過程，可以反作用于工作的，你是受益的。
為什么管理者會有豁達和狹隘的區別，這就和這個人的心胸、見識、性格、個人素質有關，是個人的問題。
3.并不是說，團隊管理者就是超級nice，對大家一團和氣，不做優勝劣汰，不會遇到人才流失，這是兩回事，是不同的問題。該干的人，就要果斷干掉，否則就是對公司，對團隊其他成員的不負責任。
4.別相信那些在社交網絡上裝逼的管理者，比如我。在社交網絡上這些人都說的很好，好像自己的團隊戰斗力特強，又特別和諧，每個員工都很快樂。其實你去問一線員工，一樣是槽點多多，只是管理者喜歡在社交網絡上表現出好的一面，或者自己有問題，自己都不知道。
5.看了篇文章說，睡眠不足會影響領導力，非常認同。當團隊領導者不能以一個積極、樂觀、充滿斗志的狀態出現在團隊面前時，也會影響大家的情緒和信心，甚至會帶來負能量。所以，首先要保證自己的身體和精神狀態，一個看起來「快撐不住」的領導者，是很難獲取大家的支持和信任的。
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我之前發微博問，總監需要什么素質。以下是一位朋友給我寫的，說的很好：
你在微博問總監需要具備哪些素質，想起來昨天看的那個一戰的片子，總監的位置跟一個部隊的中尉很像。是需要帶士兵去前線打仗，帶領部隊守衛一片陣地，要實時觀察周圍的情況，對敵軍的任何信息都有超強的洞察力和高效的決斷。打仗的時候，知道哪個位置放什么樣的兵。什么樣的人適合培養成專業的兵種。哪個位置是關鍵位置絕對不能掉鏈子。哪里有漏洞，中尉有能力補上去，沒人了請求支援。還要不停鼓舞士氣，高效的下指令。自己受傷了也絕不表現出懼怕，以免動搖軍心。然后還要不停的跟上級溝通、協調。
有一個重要的角色是通信兵，當時沒有傳輸設備，完全是人肉來傳達，我就想，應該找一個跑得快的來，但是，并不是，是一個跑得不快，但是，執行力很強，很專注，有點一根筋的那種感覺，使命必達的那種人，要是我，肯定就放一個跑的最快的了，做不了總監 哈哈哈。
最后，附上2018年我的個人數據：
讀了28本書，瘦了19斤（去年胖了10斤），15次公開的經驗分享，寫了10篇公眾號文章（不夠月經貼的頻率，那12萬粉絲等苦了），知識星球累計792人（付費圈子，高價值），知乎粉絲累計1.9W（沒怎么正經回答過問題），微博粉絲累計1.3W（微博懶得運營我，粉絲少）。
