1.員工做的不好，放著我來

“管理就是讓別人干活兒的藝術(shù)”。管理者做員工的事情，就和員工成了競爭者的關(guān)系。長期以往，員工得不到成長，管理者應(yīng)付不過來，也會遇到發(fā)展瓶頸。不當(dāng)累壞的經(jīng)理，可以從三方面著手：①明確分工：把具體的工作分配給每一個員工，容忍可控的錯誤，就當(dāng)做是團隊的培訓(xùn)成本；②輕易不動手：你可以一遍又一遍的提出修改意見，但是讓員工自己修改；③區(qū)分方法和習(xí)慣：好的經(jīng)驗和方法可以傳授給員工，但是個人習(xí)慣則不必。譬如去拜訪客戶要穿正裝是方法，但是具體穿什么顏色的皮鞋則是個人習(xí)慣。

2.我當(dāng)了經(jīng)理，我就有權(quán)利

權(quán)利是員工給的，經(jīng)理這個職位只是給了獲得權(quán)利的工具。有什么工具可以從幫你員工那里過去權(quán)利？兩個工具：動力型和壓力型。動力性工具包括專家權(quán)和表率權(quán)，專家權(quán)就是你會員工不會的東西，譬如你給員工布置了一個任務(wù)，員工完不成，你給了一個很棒的建議；表率權(quán)就是個人魅力和聲望，別人敬佩你，愿意效仿你、服從你。壓力型工具包括法定權(quán)、獎賞權(quán)和懲罰權(quán)。法定權(quán)就是我是經(jīng)理，你必須聽我的，這很難單獨被接受。獎賞權(quán)和懲罰權(quán)則比較容易理解，相當(dāng)于是給蘿卜和給大棒，做的好就給根蘿卜以示嘉獎，做的不好就給根大棒揍一頓。一個有經(jīng)驗的管理者會和CEO談條件，要求獨立任免員工，自主分配獎金。這就是在索取更粗的大棒和更大的胡蘿卜。

3.把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，還是沒有實現(xiàn)