推薦序：每個人都能發揮更多的才能和價值

“領導者-領導者”模式，與“領導者-追隨者”模式完全不同，用兩個截然相反的名稱來展現它們的不同是一個極好的想法。這不是對傳統的運行模式的一種細微修改，二是大刀闊斧地顛覆。這種顛覆性的見解蘊藏著巨大的能量。

處于領導地位的人能夠學到如何釋放下屬們的熱情、才智和能量。領導者不明智的行為和舉動可能與目標的達成背道而馳。

處于一線的工作人員能學到用好決策的各種方式，也能使上級更放心地將決策權下放。

領導力是通過高超的交流技巧，讓人們清楚地認識到自身的價值與潛力，并使他們擁有強烈的意愿——希望這些價值和潛力能夠從他們內心深處迸發出來。

前言：人人都是天生的領導者

所有人都倍感沮喪。我們當中的大部分人都帶著“傾其所有”的決心開始改革。為了將工作做得更好，我們通常會想出許許多多的好點子。盡管我們愿意奉獻自己的才智，但每次得到的答復總是冷冰冰的：“這不是你的本職工作”、“這個想法之前嘗試過，沒用”、“我們不應該破壞良好的現狀”。首創之舉總是伴隨著質疑之聲。我們的諸多想法總是被忽略，取而代之的是對“遵守常規流程”的深信不疑。我們的創造力被看作是不安分的舉動而被束之高閣。久而久之，我們會停止嘗試，變得循規蹈矩，渾渾噩噩。我們終將遞上辭呈，逃離這樣的厄運。通常，這就是我們職場生涯的最終結局。

同樣倍感沮喪的還有雇主群體。如果你是一名雇主，由于員工們缺乏激情和擔當意識，那么你想做的事情總會處處受限。你可能試圖激勵他們使用決策權，卻發現他們更傾向于服從命令。雖然許多授權模式都有不錯的出發點，卻無法持續推進。那些新入職的應屆畢業生希望上級“開出藥方”，他們只需“按方抓藥”。

美國海軍軍官學校教科書中的“何謂領導力”、“何謂領導者”：領導力是一門藝術、一門科學或一種與生俱來的天賦。領導者擁有至高無上的權力去指導其他人的想法、計劃和行動，并通過這種方式獲得他們的服從、信任、尊敬和精誠合作。

第一部分：重啟

我們最大的挑戰是對自身的挑戰。當我們自認為已經知曉一些東西時，就很難繼續研究和學習下去。這種領導模式過于根深蒂固，以至于在人們毫無意識的情況下，簡單地將人們劃分為領導者和追隨者。直到事先剔除了腦海中的偏見，才看到了一種更好的人類交流模式。

01 - 失敗如何塑造你

美國海軍推崇這種“自上而下”的領導方式，但作者更傾向于翻車魚式的激勵計劃：給部門更多的控制權而不是命令，賦予更多的工作自主權和決策權，并給予更少的詳細具體的任務清單。詢問他們應該如何解決一個難題，而不是告訴所有人他們應該做什么。

需要思考的問題：為什么我們需要授權？你是否需要別人授予你權力？在你的組織里，一個人或一小撮人的決策力是否可靠？你的事業或組織采用的是何種模式？當你在回想描繪領導力的電影畫面的時候，誰或哪一個鏡頭最先映入你的腦海？這些片段里嵌入了什么假定或設想？這些片段是如何影響你對于領導者的看法的？就成長為一個領導者而言，這些片段給你帶來了多少阻力？

02 - 優化組織的長遠未來

你和你的員工在優化組織結構的時候，眼光是放在本任期內還是更長遠的未來？為了促成長遠的成功，不得不忽略聚焦短期的獎賞體系。

“自上而下”或“領導者-追隨者”模式所取得的成功如此吸引人，因為只要你專注于評估短期表現，它確實是有效的。該模式獎勵那些不可或缺的長官，獎勵那些離職后被懷念的長官。而在一名長官離職后，當其團隊的表現下滑時，人們認為這更能證明離職的長官是一名優秀的領導者，卻不曾有人認為這是他在任期內沒有好好磨練部下所導致的惡果。另一個導致此領導模式如此吸引人的因素是“誘導式麻木”。它免除了下屬努力思考、做決定、要有責任與擔當的必要性——你只是一個齒輪，你只是他人決策的執行者罷了。

需要思考的問題：在你的組織內，管理者會因為離職后所發生的事情而被獎勵嗎？管理者是否會因為他們的同事或下屬的成功而被獎勵？管理者是否希望在他們離職后被懷念？當一個組織在長官離職后突然變得糟糕，這反映了關于離職長官的哪些信息？組織是如何看待這樣的情況的？領導者對于時間范圍（短期效益還是長期效應）的看法將如何影響他們的決策？我們能做什么來鼓勵人們做長遠考慮？

這段文字，讓我馬上就想起了《亮劍》里的李云龍。在電視劇中，李云龍的畢業論文題目是：《論軍人的戰斗意志——亮劍精神》。而在原著里，是這么描述的。李云龍為了保護自己的秘書，將其趕離開工作崗位。若干年后，某野戰軍副軍長、陸軍少將鄭波正在寫一篇軍事論文，此論文與戰略戰術全無關系，它以獨特的角度、新穎的立意論述這樣一個主題《論軍事首長的性格與部隊傳統的關系》。任何一支部隊都有自己的傳統。傳統是什么？傳統是一種氣質，一種性格。這種氣質和性格往往是由這支部隊組建時，首任軍事首長的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂。從此不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊靈魂永在。事實證明，一支具有優良傳統的部隊，往往具有培養英雄的土壤，英雄或是優秀軍人的出現，往往不是由個體形式而是由群體形式出現。理由很簡單，他們受到同樣傳統的影響，養成了同樣的性格和氣質。

03 - 臨危受命的領導者：180天扭轉局面

需要思考的問題：你愿意冒什么樣的風險（有的時候，做到更好需要你的在乎與不在乎。你非常在乎你的團隊和任務，而不在乎所冒的風險可能會使你的職業生涯遭受負面影響）？既要放權，又要保留所有領導責任，領導者需要在心理上和心態上克服哪些障礙？你在放棄全方位監管、“自上而下”的領導模式或個人崇拜的過程中，讓你感到最困難的是什么？如何讓團隊在使用相同資源的情況下以不一樣的方式溝通？作為一名下屬，你如何讓你的上級允許你嘗試用全新的方式去完成任務？在給雇員分配具體目標的同時，你是否會讓雇員自由選擇達到目標的方式？

04 - 做一名優秀的餐桌談論者

需要思考的問題：哪些方面是你不希望我改變的？哪些方面是你希望我改變的？你認為哪些好的建議應該被采納？哪些好的體系應該被建立？如果你是我，你會先做哪件事？為什么不可以做得更好？在這段工作合同內，你的個人目標是什么？你在工作中有什么困難？我們面臨的最大挑戰是什么？目前的運行體系，你認為最大的缺陷是什么？我能為你做些什么？

可能得到的回復：“當我來到這里，組織許諾了特定職務。承諾終究沒有兌現”。“我保持低調，盡量不惹是非。當事情變得越來越糟糕的時候，我暗自希望其他人也把事情弄砸”。

需要思考的問題：你提問是為了使自己了解問題還是讓他們了解問題？你是否應該成為組織中最聰明的人？技術才能對于領導力的構成有多大影響？技術才能指的是個人才能還是組織綜合才能？在組織里，你如何知道每個細節？（是否需要知道每個細節？）

05 - 自我驅動

當你在組織中走動時，你還記得上一次聽見關于“自上而下”的管理方式的好、壞是什么時候嗎？

需要思考的問題：你的組織倡議行動嗎？人們希望改變還是安于現狀？現狀是否過于安逸？是否有一種自滿的感覺？人們行動的動機是保護自己還是優化結果？在你的組織里，領導模式是掌控所有還是放權？

06 - “領導者 - 追隨者”模式

在你的工作地，每天都在發生什么？日復一日，有一個想法在不斷地被強化，居高位的人才是領導者，其他人只需要跟隨就行。這個想法其實很有“市場”。“他們吩咐，我照辦！”需要以全新的視角去看待這些問題。“他們吩咐，我照辦”中的“他們”究竟指誰？

當我發現“領導者-追隨者”模式正影響著我們的處事方式時，我隨處可以看見具體案例：我們開展工作的方式、下班之前工作進度的落實、會議設置和信息留言板的傳遞等等。而其他人，被動性、缺乏首創精神、永遠在等待別人、指揮官不在場的情況下長官們的“癱瘓”狀態。

需要思考的問題：為什么“叫你做什么，你就做什么”會如此吸引人？人們真的希望“他們吩咐，我照辦”嗎？如果一張關于公司的照片被發布在網上，它會展現員工的什么？你的工作流程是否在強化“領導者-追隨者”模式？如果你執行本章節中所提及的工作進度核實機制（指揮官提出的），中層干部會做何種反應？

07 - 追求卓越 or 避免犯錯

與追求卓越相比，你的組織是否花了更多的精力在規避錯誤？

指揮官的權力和責任在《美國海軍條例》（U.S. Navy Regulations）中寫得很清楚：一個指揮官的責任是絕對的……雖然在法律框架內，指揮官有自由裁量權，但是將權力下放給下屬去完成具體事務絕不能減輕指揮官對于安全、健康和效能方面的事物的主體責任（第0802章）。放權是特殊情況，不是硬性要求。

是否有可能，“風聲鶴唳草木皆兵”是人們對于犯錯誤的普遍態度，不犯錯誤的“最佳”方式就是不做任何事情或任何決定。雖然聚焦于避免發生錯誤有助于了解機器運轉的流程，也能對即將發生的重大問題防患于未然，但是將其作為一個組織的終極目標會令人感到無力。

關鍵問題是，你注定是要失敗的，無論你多么擅長避免錯誤，工作與生活中的細節太多以至于你總是會在某些部位犯錯誤。雖然你可以降低錯誤的數量和嚴重程度，但是犯錯誤的概率絕不可能為0。同樣，成功也成了一種負面的東西，成功意味著不允許失敗、避免批評和事故。一個經典和笑話是：“不受懲罰就是給予你的獎勵”。專注于避免錯誤讓我們與“追求卓越”的目標，漸行漸遠。只要大家不犯重大失誤并做完了工作，任務就完成了。所以，大家也就沒必要去追求更高的目標。

深入細致了解錯誤，比如導致錯誤的原因和需要怎樣去規避它們，是追求卓越的一部分。但是這種深入了解不應該是工作時需要考慮的事情。減少錯誤是我們在追求卓越的道路上的附帶利益。卓越不僅僅是貼在墻上的一句人生信條，它是我們在工作、生活、飲食、睡覺等諸多方面的態度。需要替代的態度是：遵循任務清單、對檢查人員的阿諛奉承、金玉其外敗絮其中，或者專注于“規避錯誤”的其他變量。

需要思考的問題：由于行動有時會造成錯誤，所以你的組織是規避風險型的嗎？你是否曾讓減少錯誤的目標削弱了首創精神和擔當風險所帶來的活力？你是否花了更多時間去批評錯誤而不是慶祝勝利？在你的工作的地方，你能否鑒別出“規避錯誤”的具體表現？當你問人們他們的職責是什么的時候，他們會不會以“減少錯誤”相關的言論來回復你？當你檢查埋藏在決策背后的標準時，你是否發現規避消極的結果比達成積極的結果更重要？你認為中層管理者和基層員工的工作動機究竟是什么？你如何在減少錯誤的同時又不讓錯誤成為組織唯一的關注點？