1月第3次打卡（20210124）
變革之心
摘錄：
大規模變革發揮了重要作用的四個環節：預算、規劃、戰略和愿景；
預算涉及的是規劃過程中的財務問題；規劃通常要詳細列出戰略的實施細節；戰略為公司實現愿景指明具體的方向；愿景表明所有的戰略和規劃所要達到的終極狀態；
如果一個愿景在一個人數龐大的群體中引起憤怒和恐慌，那么，他就根本不可能實現；
在任何領域，鞏固變革成果都是一件非常困難的事情。但如果這一問題得不到很好的解決，你的所有努力就可能會功虧一簣；
文化就是指一個群體中的行為規范和該群體所共同遵守的價值觀念；
文化是最后而非最先要考慮的問題；
直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發生；
感悟：
如書中所講，愿景是所要達到的終極狀態，它指明了變革所要達到的程度，前面幾個步驟是對現有問題的一個感知，增加緊迫感，形成指導型團隊，現在就是是對問題的解決并且可以達到更好的狀態，愿景清晰并被大家所接受熟知，可以指導以后各個階段的行動，愿景和目標一樣，也需要遵循SMART原則，另外就是大膽的愿景需要大膽的策略，并且需要關注變革的速度，雷聲大雨點小或冗長周期的變革終究都會失敗。愿景的確立算是好的起點，接下來就是溝通愿景，這個事情說起來容易，落地就非常的難，回顧我們現在的一些變革，每個人都有自己理解的一個最終狀態，書中首先講了信息雪崩，大部分有用信息會被淹沒在信息炸彈中，通過”我的文件夾“這樣的方式組織并持有關鍵信息，另外就是類似”屏幕保護“、”辦公環境改造保證言行一致“，最后通過評估大家的一致認識來發現問題解決問題，公司的這次的品牌問卷就是很好的一個方式。短期成效是變革中一定要重視的技巧之一，這個在公司里很多方面有成功的案例，但有些還需要加強，短期成效主要是1、提供必要的反饋；2、給與參與者一定鼓勵；3、讓人們更加充滿信心；4、持批評態度的人有所轉變；達成短期成效就需要我們把握要務有限，聚焦第一目標，同時這些成效必須是明顯、確定而且非常有意義，可以拿我們的數字化轉型變革來審視這一條。革命尚未成功，同志仍需努力，我們需要趁熱打鐵，繼續下一次的變革勝利，不斷追求下一個階段的勝利，只至達成前面階段樹立的愿景。最終鞏固變革的成果，都是需要文化來固定的，文化是打出來的不是設計出來的，我們在變革或行事的過程中要體現出來的行為規范和我們遵守的價值觀念，將其沉淀和總結，才能建立好的文化和鞏固變革的成果，相得益彰。
1月第3次打卡（20210117）
變革之心《建立指導團隊》
摘錄：
如果缺乏信任的話，權威和服從都是沒有意義的
安排不當的會議會破壞人們之間的信任
向沒有足夠緊迫感的人授權，是沒有任何意義的
感悟：
看了第二章，還是會讓人覺得第一章的重要，如果沒有緊迫感，一切免談，兩天的年度復盤，也對過往的很多重要事情做了自己內心層面的審視，做的好的無一不體現出參與者當時的緊迫感，做的不好的首先是緊迫感的營造不夠，其次就是沒有成立一支指導團隊，緊迫感不足加上沒有有力的指導團隊，一定會導致一場變革或一個創新的失敗。做個不太恰當的類比，如果是兩天的復盤，讓大家做了足夠的對齊聚焦和提升了自信心（緊迫感的另外一個形態），那么接下來就是一支指導團隊（核心團隊）的組建以及動作拆解和執行。對于這個所謂的指導團隊，書中行不通的方式值得我們參考：以薄弱的任務小組、單獨的個人、復雜的管理結構或者支離破碎的高級團隊來領導變革（類比，除了主將之外，核心團隊的組建也很重要）；不能直接面對士氣低落和權力中心分散所帶來的團隊建設問題；另外書中也提到了”以身作則“的重要性，這個來不得半點弄虛作假，否則一定會是失敗的。對于野蠻體魄當前階段來講，需要提升非開發人員的緊迫感，同時因為這些同學進入團隊時間不長，創業的感知也比較低，一方面我需要坦誠的和他們做一次溝通；另一方面需要激起他們對創業的熱愛；
1月第2次打卡（20210110）
變革之心
摘錄：
保持始終如一的創新激情與勇于面對現實真相的膽略，把變革的目標聚焦在群體的行為上，心無旁騖，知行合一
在改變人們行為的過程中，目睹帶來的感受上的變化的作用，要遠遠大于分析所導致的思維上的改變
感悟：
本書是一個工具書，凝練了變革的八個步驟，關于什么時候要變革，不是本書的重點，但在步驟一增強緊迫感這一部分是有所涉及的，之前在《管理成就生活》一書的組織章節有講到組織出現了哪些問題算是壞組織，才需要進行組織變革，所以什么情況下需要變革非常重要。全書一直強調一個概念，凡是變革成功的都遵循“目睹-感受-變革”模式，并且高度提煉了8個步驟，分別為：增強緊迫感、建立指導團隊、確立變革愿景、有效溝通愿景、授權行動（有效授權）、創造短期成效、不要放松、鞏固變革成果，并且8個步驟有很強的順序性，并且有些步驟不能提前（例如增強緊迫感還沒做或沒做好就講變革愿景）。為什么要進行變革和增強緊迫感息息相關，書中舉了多個例子讓我們對增強緊迫感有一個最直觀深刻的理解，確實，需要改變集體的行為讓集體成員形成必須的緊迫感至關重要。另外變革（change）并不像我們字面理解的那么程度高，書中的例子有范圍廣泛的也有小范圍的，并且書中也有講公司或部門的變革。蟬鳴歷史上和當下正在進行的變革，可以參考。關于增強緊迫感中的“目睹-感受”，最近團隊里就實戰過一次，團隊每周一9點都有周目標啟動會，后來大家覺得周一早9點時間太過緊張，就放在了周五和目標總結會放在了一起，這次我并沒有直接阻止（雖然我知道效果一定很差），經過2周的變化，大家發現目標很難保證刻在自己的心里，不能很好的指導工作推進，后面大家又一致提議恢復周一的目標啟動會，這個應該比直接阻止或講故事要來的深刻。客戶之處有神明，應該也是同樣的道理，沒有比親身感受更能讓自己自覺自發，愿意去改變的了。
