就在張小龍作內(nèi)部演講說(shuō)要警惕KPI與流程的時(shí)候，我從做了幾年的項(xiàng)目管理辦公室被德國(guó)老板“貶”去做流程管理了，沒(méi)有什么辦法，畢竟扛不過(guò)老外啊。

仔細(xì)得讀了一下張小龍的演講內(nèi)容，其實(shí)就三個(gè)主題：

第一，關(guān)于對(duì)我們產(chǎn)品、我們業(yè)務(wù)思考方向是不是真的從用戶角度來(lái)出發(fā)來(lái)考慮；（不能被KPI所綁架）

第二，關(guān)于敏捷性，大家自己也可以看到，即使對(duì)微信來(lái)說(shuō)，我們的前期迭代很快，后面迭代速度確實(shí)變得越來(lái)越慢，所以這也是需要大家做一些思考的。（如何高效的流程管理？）

第三，除此之外，我也再次鼓勵(lì)內(nèi)部加強(qiáng)活水，支持輪崗。（操持壓力和內(nèi)生性成長(zhǎng)）

對(duì)照一下本人目前任職的公司，德國(guó)家族企業(yè)，在中國(guó)超過(guò)1萬(wàn)人馬，5大生產(chǎn)基地，產(chǎn)品覆蓋工業(yè)、汽車(chē)、鐵路、礦山、航空航天等，那么張小龍擔(dān)心的問(wèn)題在我們公司是如何的表現(xiàn)呢？

第一、絕對(duì)的KPI導(dǎo)向，大家的工作絕對(duì)是圍繞KPI來(lái)過(guò)活的，舉個(gè)栗子，4年前集團(tuán)說(shuō)為了提高客戶滿意度，切實(shí)執(zhí)行以客戶為中心的理念（德國(guó)公司一般都是以技術(shù)為中心的）設(shè)立了一個(gè)KPI，4年后終于基本達(dá)成了預(yù)期設(shè)置的目標(biāo)，但達(dá)成的路徑是不斷的修改計(jì)算公式，對(duì)于以客戶為中心口號(hào)仍然停留在口號(hào)層面。

第二、高效的流程管理方面，公司大了，用標(biāo)準(zhǔn)的流程來(lái)規(guī)范各個(gè)工廠與事業(yè)部也是必然的趨勢(shì)。為了強(qiáng)化流程管理，公司專(zhuān)門(mén)有矩陣的流程管理組織，從德國(guó)到中國(guó)，但是組織越多，越會(huì)制造更多的壁壘，流程管理的層級(jí)從總部到中國(guó)有4級(jí)，再加上各種操作指導(dǎo)書(shū)，那是無(wú)數(shù)的流程文檔了，修改或者優(yōu)化一個(gè)流程，光審批就得3個(gè)月，加上實(shí)施估計(jì)半年就沒(méi)了，而且我們都覺(jué)得很正常。

第三、輪崗，這是個(gè)好想法，但要知道一朝天子一朝臣，外企的人員變動(dòng)都挺大的，以前領(lǐng)導(dǎo)給你設(shè)計(jì)好的職業(yè)發(fā)展路徑，也許被下一任領(lǐng)導(dǎo)給否決了，還想升職啊，門(mén)都沒(méi)有。還有有時(shí)候輪崗是為了不想升你而畫(huà)的大餅，過(guò)幾年誰(shuí)說(shuō)得準(zhǔn)呢。

以上是我自己的經(jīng)歷，自以為還是比較客觀的，而且流程管理也是我喜歡做的事情，精益、6SIGMA，項(xiàng)目管理都是互相關(guān)聯(lián)，互相支持的，最終的目的都是為了提高效率、消除浪費(fèi)，降低風(fēng)險(xiǎn)等。

因?yàn)橐_(kāi)始做流程管理工作了，那還得考慮一下如何才能做得好，做得有效率。流程管理工作大概有以下幾個(gè)內(nèi)容：（方法套路很重要）

1）流程規(guī)劃：主要是從更高的維度來(lái)理解流程、并清理內(nèi)外流程之間的邏輯、接口、責(zé)任、等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)、重要度，KPI等。

2）流程梳理，這是一個(gè)比較復(fù)雜的項(xiàng)目，我們已經(jīng)失敗過(guò)幾次了，為了梳理而梳理。

3）流程執(zhí)行，最好的執(zhí)行需要IT的支持和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的參與。

4）流程檢查：流程審核，績(jī)效評(píng)估等。

5）流程優(yōu)化：這個(gè)可以結(jié)合精益、6SIGMA等實(shí)行。

6）流程管理文化：做得不好就是假大空。

7）團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

參考書(shū)單《跟我們做流程管理》