《股市進階之道——一個散戶的自我修養》作者說，成功的企業總是吸引了大量的研究和目光，而失敗者卻總是躺在歷史的角落中無人理睬，但對投資者而言，研究失敗現象從來都是具有重大意義的。我非常贊同他的話，我們可能低估了失敗的價值。

1.失敗主要源于可控性因素

這個結論來自《為什么雪球滾不大》，作者馬修.奧爾森和德里克.范.貝弗。他們對《財富》100強企業在過去50年中的增長情況進行了分析，并對其中50家曾遭遇增長停滯的企業進行分析，歸納出導致停滯甚至失敗的主要原因，發現87%源自可控因素，只有13%是不可控的。

可控因素又分為戰略因素（70%）和組織因素（17%）。戰略因素中，高估優勢地位、創新失敗、過早放棄核心業務的占比最高，分別為33%、18.5%、14.3%。作為投資者，我們也要特別當心，避免在評估企業時犯這樣的錯誤。

比如，我們要經常反思，是否夸大了企業的護城河，企業的護城河也是在變化的，可能變強，也可能變弱，不但要留意行業內競爭對手，還要警惕來自外部的替代者和顛覆者。

2.“偉大”的時效性

我們總是把目光停留在當今還存活，特別是發展得很好的偉大公司，但我們永遠不要忘記，歷史的檔案里，還靜靜地躺著一大批曾經如雷貫耳和看似強大到不可戰勝的公司。

企業競爭優勢確實是存在的，但任何競爭優勢都是在一定條件和前提下存在的，競爭是永恒的主題，某種環境下的絕對領先并不代表在其他環境和另一個時代中依然可以保持。

曾經讓你偉大的東西也可能導致你滅亡，因為環境一直在變，你不變就必然要被淘汰。投資者不要陶醉在企業過往的成功和偉大中，而忽略了外部環境的變化。

盈虧同源，不僅適用于投資者，也適用于企業。

3.錯誤的戰略假設

那些占據優勢市場地位的企業，往往傾向于高估自己在客戶心中的不可替代的地位和自己能力上的不可企及，而低估競爭對手發起挑戰和影響客戶的能力，這種錯誤的戰略假設會導致錯誤的結果。

優勢一方很難客觀地認識行業環境、自己和競爭對手，因為它總是在靈魂深處害怕破壞性創新，因為傳統模式下它已經是最大贏家了，如果主動推倒，重新回到競爭的起跑線，是它難以忍受的。

這就給了競爭對手機會，挑戰者的勝利有兩類，以規模化的低成本戰略為本質的企業，被能用更低成本和更佳性價比的競爭對手擊敗，以差異化戰略為本質的企業，被能更有效滿足客戶獨特需求和更多附加值的對手擊敗。

這些失敗都來自對自身的過于自信和對競爭對手的漠視。

ＰＣ機的開創者ＩＢＭ對操作系統和個人電腦的掉以輕心，成就了微軟、戴爾，單機時代的霸主微軟對互聯網的掉以輕心，成就了谷歌和蘋果。

4.創新之殤

創新失敗一方面來自機制性的障礙，體現在組織設計上的欠考慮導致重要的研發成果無法轉化為產品，比如施樂未能將個人電腦上的突破性創新成果轉化為商業成功，部分源自研發中心距離本部太遠，溝通成本太高。

另一方面來自于“度”的把握上的失衡，體現在未能很好地平衡“先進性”和“商品性”之間的度，比如波音７７７的不斷延期成就了空中客車。

企業創新存在巨大的不確定性，投資者可以從三個方面進行觀察：管理層是否理性和善于控制風險、創新是否具有現實條件、創新的跨度有多大。

５.慎言市場飽和

過早放棄核心業務是失敗的另一個原因，特別是多元化，源于錯誤地判斷行業的發展前景，認為市場已經飽和，從而放棄核心業務而走多元化道路。

早在２０世紀６０年代，飛利浦和美國無線電公司作為電子消費行業的領頭羊，都認為這個行業已經沒有多大前途，就在他們轉身投入到別的行業后不久，電子消費行業開始了長達２０年之久的超速增長，成就了其他偉大的公司，比如蘋果、三星。

６.教訓和啟發

遇到問題時反應緩慢是個大問題，當一個企業傲慢到無視威脅和沉浸在自己往日的榮耀中的時候，它的反應必然是緩慢和固執的?？蛻魪膩矶际乾F實的，只要你的業務存在瑕疵或是讓客戶惱火，你又反應遲鈍，競爭對手就會出現并很好地解決這個問題。

不要神化“偉大企業”，重要的是創造價值。商業的本質是競爭，競爭的勝敗總是動態的。超大型企業的很多問題來自內部資源的協調和避免犯錯誤、避免成為森嚴和遲鈍的帝國型組織。真正偉大的公司恰恰是能夠持續創造價值，居安思危并不斷進取的企業。

作為投資者，要尋找那些發展態勢清晰、自己能夠理解、業務簡單、具有明確的成長驅動邏輯的公司。商業的世界里不存在絕對的安全島，但我們應該學會找到在投資世界里的安全帶——價格。

在提高投資決策的準確性上只有兩條路，要么不斷提升并最終具備足夠高的商業洞察力，要么選擇一個市場瘋狂打折的足夠便宜的價格買入。

我覺得，后者更容易一點，但也需要等待和忍耐，我想，應該不遠了。