我們做一個項目，一般來說假如說是外部項目，那么一般我們會跟客戶去簽訂一些合同，客戶可能會走招投標，簽了合同之后，我們拿到了合同，我們首先干什么？我們按照順序來回憶一下。
首先第1個我們要讓我們的項目在公司里面名正言順，然后讓我自己也名正言順，我們要做一個特別重要的過程，叫制定項目章程。
對吧？那么制定項目章程這個過程，它其實就是把執行組織跟需求組織之間建立伙伴關系，然后正式立項對吧？然后這是啟動項目的一個過程，那么這個過程我們有哪些輸入？我們要拿著什么來做項目章程？我們要拿著商業文件，拿著客戶跟我們簽的協議或者叫合同，我們來制定項目章程，那么制定項目章程的時候，我們主要是要了解這個項目的目的、目標、成功標準、退出標準等等這些東西是什么？
那么我們這個時候如果不知道怎么辦，我們可以通過一些工具，比如說我們用頭腦風暴、焦點小組或者訪談對吧？另外問一下大家，如果相關方對這個目標他們不一致，相關方之間的意見不一致，我們經常用什么樣的什么工具 用引導對吧？引導這個工具是為了協調相關方差異，相互理解，然后達成共識的，或者我們還可以做沖突管理來達成共識。然后通過這些工具我們來制定項目章程，那么項目章程最終制定出來應該包括哪些內容呢？應該包括項目的目的、目標、成功標準、退出標準，另外所有的高層級的東西，比如說高層級的需求，對吧？高層級的范圍描述、顆粒度很大的可交付成果、總體里程碑進度計劃，預先批準的財務資源、高層級的風險等等，所有的高層級的總體的都在里面，當然還包括最重要的項目經理的責任和權利。
是吧？凡是說到總體的、高層級的、整個項目層面的目的目標、成功標準、退出標準，說到跟戰略有關的全部去找項目章程。那么除了項目章程以外，過程還輸入了一個東西，它記錄了所有的假設條件和制約因素，這個叫假設日志，對吧？好，第1個過程做完了。
那么在啟動的時候，我們同時還要做一個過程，這個過程也很早，它叫識別相關方是吧？我們要把這些相關方都識別出來，那么什么叫相關方？凡是能夠影響這個項目或者受項目影響的那些人都叫相關方，我們可以從比如說章程里面，或者說從協議里面，包括像商業文件里面去把相關方識別出來，那么識別的時候我們把工具跟輸出一起去記。
比如說我們通過最原始的數據收集、問卷調查、頭腦風暴、頭腦寫作，可以識別出一些基本的信息，我們在篇報告里面把它稱之為相關方的身份信息，對吧？那么識別出來之后，我們還可以通過一個工具叫相關方分析，得到他的什么？需求、期望叫評估信息，是吧？然后我們還可以通過一些，比如說權利利益方格，大家還記得吧？權利高利高的重點管理，權力高利益低的令其滿意，然后權利低利益高的隨時告知，兩個都低的監督，用這種東西給他干嘛？給它分類，當然對于簡單的項目，我們可以用權力利益方格，對于復雜的項目，剛剛昆卡已經說了，用凸顯模型，對吧？所以我們最終這個過程輸出了一份相關方登記冊，它里面就包括了三大塊，身份信息、評估信息和分類，那么在考試中我們說過，凡是出現新的相關方或者相關方發生變化，我們一般都首先更新相關方登記冊，對吧？這個是最早要做的一些事情。好啟動這兩個過程，就這么多，
然后接下來我們開始要規劃這個項目了，首先我們要規劃什么？我們要規劃范圍管理。
因為首先我們要知道這個項目是做什么的？對吧？那么在規劃范圍管理的時候，我們就生成了兩個計劃，一個叫范圍管理計劃，一個叫需求管理計劃，那么特別要注意的是范圍管理計劃說的是如何管范圍，需求管理計劃說的是如何管需求，這兩個都是一個指南性的東西，它里面沒有具體的內容，對吧？然后接下來我們首先做的是什么？收集需求，那么你要知道為什么一個叫需求，一個叫范圍，比如說你在坐飛機的時候，你跟空姐說，小姐姐我肚子餓了有什么吃的？這是你的需求，小姐就會告訴你，我這里有炒飯，我這里有炒面，這個叫什么？叫可交付成果，或者你問他我口渴了，有什么喝的？小姐姐告訴你我有雪碧、有可樂、有橙汁，這個叫什么？叫可交付成果，所以需求是一個需要，而范圍說的是什么？滿足需要的可交付成果，而我們項目最早要做的東西是源于什么？是源于客戶的需要，所以我們首先要干什么？要收集需求，是這個意思吧？那么收集需求這個過程，我們從什么地方去收集，其實很簡單，我們首先項目章程里面有高層級的需求，我們可以參考，對吧？項目章程里面有這些東西，另外我還可以參考相關方登記冊I曹志強說得非常對，因為我們要找這些人來收集需求。
那么這個過程它主要的是工具，比如說我來說大家來想，如果我們要暢所欲言，我們只講究數量，不講究質量，我們不質疑、不分析、不批判、不反對，這個叫頭腦風暴是吧？那么如果我們是用這種直接的交談，1對1或者多個1對1，在信任或保密的環境下開展可以獲取機密信息的叫訪談。如果我們找幾個同領域的SME主題專家，我們一起可以開一個叫focus group，對吧？焦點小組。那么我們在模擬的時候還做過一些題目，比如說地理位置分散，受眾多樣化，適合快速開展統計分析的，這個叫問卷調查。
那么如果說我自己也沒什么概念，但是我抄一個不就完了，山寨一版，比如說我要做打車軟件，我山寨一個滴滴，我要做短視頻軟件，我去看一看抖音。識別最佳實踐，形成改進意見，這個叫標桿對照，我們找一個標桿去對照對照就完了嗎？再包括我們還有一些決策，比如說專家匿名多輪趨同的這種叫一致同意對吧？角色里面的一種對吧？包括我們還可以通過什么大多數原則，相對多數原則等等，對吧？包括我們可以一個人說了算，用獨裁型決策或者用多標準決策分析，還記得我們上課講的例子，我們要找男朋友從多個標準設權重，然后把人放過來打分，標準乘以權重算總分，看一看誰最好，是吧？如果說我收集了很多東西，比如說我用頭腦風暴收集了很多信息，然后我要把它分類五、以類聚人，以群分類的這個東西叫什么？
叫親和圖，對吧？那么如果我要把這些信息整合成一張圖，反映共性與差異，激發新創意，這個叫思維導圖，包 括我們還可以用一些其他的方法，我記得，比如說我們在上課講過，如果這個人說起需求說不清楚，或者他不愿意說，我可以怎么辦？我可以用觀察和交談的方法，而且用這個工具還可以獲取什么？隱藏需求。是吧？再比如說如果我們用人手一票的方法來投票，有投票排序，對吧？比如說什么中國好聲音等等，這種叫民意小組，對吧？好，那么如果我們涉及到跨部門的需求，跨部門需求不一致，或者相關方意見不一致，我們就用引導，引導有三種方法，JAD聯合應用開發、QFD質量功能展開以及用戶故事，對吧？再比如說我們在收集需求的時候可以用一些工具，比如說我們軟件行業的axure，比如說建筑業的樣板房，用這種方法來收集需求，這個是什么？按原型法對吧？做一個模型，原型法可以減輕返工的風險，還記得吧？好，我們通過這些工具來收集客戶的需要，最終輸出了什么東西，我們得到了一份文件叫需求文件，需求文件就描述單一需求是如何滿足項目的業務需求的。
說白了就是我們項目章程里面有高層級的需求，我們把它細化成了所有的單一需求，對吧？那么除了輸出這個文件以外，我們還輸出了一個跟蹤矩陣，叫需求跟蹤矩陣，將來我們可以把需求放在里面，把可交付成果放在里面，對吧？一頭連著需求，一頭連著可交付成果，把產品從來源鏈接到可交付成果的一種表格來確保我每一個需求都有價值，確保每一個需求在結束的時候都得以實現，對吧？包括為產品變更提供基礎，叫需求跟蹤矩陣，好，這個過程做完了，
我們的需求全部都收集了，但是我發現有的需求不在范圍內，有的需求不太合理，我不是所有的需求都要做的。接下來我要做兩件事情，第1個我要把需求篩選，究竟做哪些對吧？另外我還要定義好可交付成果以及對應的驗收標準，將來用可交付成果來滿足需要，這個過程叫定義范圍。
所以我就想到了，既然是這樣的話，那么定義范圍它就有一個輸入叫需求文件，因為我要在需求文件里面做一些篩選，當然我還可以參考項目章程，因為項目章程里面有高層級的范圍描述，對吧？這兩個輸入就是定義范圍的一個主要的輸入，那么我們可以怎么樣來定義范圍，比如說我滿足一個需求有不同的方案，你渴了我可以給你可樂、雪碧、農夫山泉這些方案里面，我選擇一個這種叫備選方案分析，是吧？或者我們還可以從多個標準，通過權重得分來考慮，這個叫多標準決策分析。
是吧？好，如果考試的時候題目說你的團隊里面有倆孫子，究竟用什么可交付成果來滿足這個需求，在爭論兩者意見不一致，那么我們還可以通過什么工具，凡是說到兩者意見不一致的，我們就需要引導，對吧？這也是定義范圍的一個典型的工具，包括我們還可以做產品分析，最終我們終于把范圍給定下來了。所以定義范圍輸出了范圍說明書，它有這么一句重要的話，它代表了相關方就范圍達成了共識，那么范圍說明書里面有4點對吧？產品范圍描述，然后可交付成果和對應的驗收標準，以及還有一個叫除外責任。
因為有一些切割面不清楚，我一定要說清楚，哪些不是我做的，不在我的范圍內，對吧？免得到最后扯皮一定要跟別人搞清楚，我只幫你找老婆，但是我不幫你生兒子是吧？好，范圍定下來了。我發覺可交付成果是有詳細的描述，也是有驗收標準了，但是不太好管哪，對吧？這玩意怎么管？所以我想把它分解成較小的更易于管理的組件，我們就做了一個過程，叫創建WBS，創建WBS的本質就是把可交付成果打散變成更小的可交付成果，而那個更小的可交付成果，我們通常叫它工作包，對吧？
所以這個過程既然是把可交付成果打散，它的輸入肯定有范圍說明書，對吧？然后他的工具肯定有分解，那么我們分解WBS的時候，我還記得有這么幾句話，我們分解的時候要注意，并不是分解的越細越好，對吧？我們雖然說可以把可交付成果放在第2層，或者把項目的階段放在第2層，逐層來分解，但是一般我們建議4~6層。另外我們建議的是什么？工作包一般是80小時原則對吧？建議是不要超過80小時，然后工作包的責任要明確，要唯一，另外有一個重要的原則，考試里面經常涉及到百分之百原則，既不要多也不要少，是這個意思吧？不要多做也不要少做，這是我們范圍的最核心的一個思想，叫做且只做，如果你一定要多做，后面要根據什么變更流程去處理的。
好吧？好，那么這個過程做完了之后，我們就得到了一個層級結構，叫WBS注意WBS它只是一個層級結構，它里面什么都沒有，那么每一個組件我們有一個單獨的文件來描述它，把這些單獨的文件裝訂在一起，就像一個什么？像一個詞典一樣的，所以它還有一個對應的叫WBS詞典，再加上我們之前的范圍說明書，這三者打包獲得批準，就形成了我們第1個基準，叫范圍基準。好，到目前為止，我們的范圍總算定下來了，但是范圍定下來之后，我感覺進度和成本還是不好搞，對吧？顆粒度仍然很大，為什么？因為我們最終去執行的時候并不是直接執行的工作包，我們執行的是什么？是一個活動，是吧？我們只有通過活動才知道時間才可以算成本，所以我們緊接著創建WBS我們又做了一件事情，叫定義活動，是吧？那么定義活動這個過程，它就是把工作包分解成活動的一個過程。
那么既然是這樣的話，我覺得這個過程我想一想，它的輸入肯定有范圍基準，因為你要分解工作包，然后他的工具有分解，對吧？當然還有一個他專用的工具叫滾動式規劃，要滾動式規劃，那么這個過程做完了之后，我們就把工作包打散了，變成了活動清單、活動屬性、里程碑清單。說到里程碑碑清單我忽然想到它里面有兩個點，第1個里程碑它是一個事件或時間點，它不是活動，對吧？然后里程碑它是可以有強制性的，比如說合同要求的或者選擇性的，我根據我的歷史信息來決定的。
好，我把這個工作包全部都打散了，變成了活動，有活動清單、活動屬性和里程碑清單，接下來怎么辦？接下來我首先要把這堆亂七八糟的東西先排一排順序，對吧？因為我希望知道最佳的一個效率是什么？有的活動必須先后做，有的活動可以同時做，所以我們做了一個過程叫排列活動順序，對吧？那么排列活動順序我們是怎么排的？我們可以通過PDM緊前關系繪圖法，比如說我要看究竟是FS關系，還是FF，還是SS還是SF當然最常用的是FS了，對吧？最不采用的就是SF這個叫PDM緊前關系繪圖法，另外我還要考慮什么？他們之間的依賴關系，所以有一個工具叫確定和整合依賴關系，對吧？它有兩對一個叫強制性的，或者叫硬邏輯，還有一個叫選擇性的叫軟邏輯，那么什么叫強制性的？強制性的就是他們之間的順序是不能變的，一般來說是法律要求的、合同要求的，或者是由它的內在性質決定的。
比如說你必須先有駕照后開車，你不能違背你違背了抓進去關幾天，對吧？比如說你必須要設備先到了之后，你才能安裝，調試，設備不到你裝啥，你必須要打了地基才能蓋1樓，對吧？不打地基你怎么蓋樓？這個是硬邏輯，你不能動的。那么什么叫選擇性依賴關系？軟邏輯就是說我們這兩個活動的順序是通過最佳實踐來定義的，對吧？而我本來最佳時機應該是先這樣后那樣。但是如果你打算快速跟進，你可以干什么？你可以審查這種軟邏輯，看一看是不是要做一些調整。好，這個是這兩對，那么另外還有一對叫內部和外部依賴關系，那么我們要注意，我們說的是項目活動跟非項目活動之間的依賴關系，對吧？這個叫外部依賴，項目活動之間的叫內部依賴，所以他說的是項目的內部和外部，這是第2個重要的工具。
然后第3個重要的工具是什么呢？提前量和滯后量。比如說我緊后活動相對于緊前活動來說必須滯后的時間，比如說我裝修結束了，我必須要等一個月才能搬進去，這個叫滯后量。我們一般用FS+1對吧？那么提前量就是說我緊后活動相對于緊前活動來說可以提前的事情，我們用-表示，我還記得書上好像是192頁，還是哪一頁那個圖都寫錯了，是吧？好，那么我們通過這些工具，我們最終得到了一張圖，叫項目進度網絡圖。那么有了這個圖，接下來怎么辦？我們就要估每個節點的持續時間，叫估算活動持續時間，但是這邊有一個小細節，大家稍微注意一下，其實在排順序和估活動持續時間之間，它有一個過程，在第9章叫估算活動資源。
我覺得第5版的順序倒是對的，因為你只有知道這個活動用哪種類型的資源才知道這個活動需要多久，不同的資源它做出來的時間是不一樣的，所以這個過程大家可以了解一下，你只要知道估算活動資源還記得輸出什么了，輸出了資源需求和資源分解結構，對吧？你們會發現估算活動持續時間的輸入有資源需求，為什么？因為不同的資源他要的時間是不一樣的。好，那么我們回憶一下估算活動持續時間，這個過程我們做了哪些事情？首先估算活動持續時間這個東西，他估的是整個項目的時間，還是單個活動的時間？我們說他估的是單個活動的時間，既然是估的單個活動的持續時間，我們就不考慮活動之間的提前量和滯后量，對吧？那么估的時候應該由誰來估？還記得吧？
應該由最熟悉具體活動的小組和個人來估，我們模擬有一道題應該讓團隊自己來估，因為他們比較熟悉，那么估的時候怎么估？我記得有專家判斷，還有一種我們模擬也考過，速度快成本低，但是它不準對吧？你不要問我對不對？我就問你快不快，這個叫什么？叫類比估算。包括我們在考試的時候還遇到，如果涉及到歷史數據，但是它強調統計關系，或者說到參數模型，這個叫什么？這個叫參數估算，套公式的。那么如果考慮到風險和不確定性，我們可以用什么估算？
3點估算對吧？3點估算的貝塔分布要會做，那么最準的一種方法相對來說比較準的，叫自下而上的估算。對吧？當然我們也要考慮，比如說已知未知風險，未知未知風險，然后考慮應急儲備和管理儲備，項目既定的用的是應急儲備，管理儲備要走變更，這個叫儲備分析。這些工具做完了，我們就得到了持續時間估算和估算的依據。接下來圖有了，每個節點的時間有了？我們就可以干什么？可以制定進度計劃，對吧？我們可以把進度搞出來了，那么制定進度計劃我們怎么制定？我們可以通過進度網絡分析，我們可以通過關鍵路徑法，有人說得很好，找關鍵路徑了，對吧？順推逆推去找了最長的那條路徑，決定了項目的最短工期，它就是關鍵路徑，對吧？那么其他路徑只要不是最長的，我們叫次關鍵路徑或者叫非關鍵路徑，對吧？那么非關鍵路徑上的活動，我們就涉及到一個時間叫總浮動時間，也就是說這個活動我可以延期，但是不影響項目的工期的，它能夠體現進度的靈活性，叫總浮動時間。
總浮動時間，我們順推逆推，推完了之后，關鍵路徑上的活動的總幅度時間應該是0，對吧？理論上應該是0。但是在有些情況下可正可負，那么我們還有一種時間他的要求更高，他說我不但不影響你整個項目，我還不影響你任何一個緊后活動的最早開始，對吧？老子他媽更牛B，這個叫什么？這個叫自由浮動時間，是這個意思吧？關鍵路徑法里面的這幾個概念要明白，但是有一個問題，我們在用關鍵路徑法順推逆推的時候，我們只考慮了路徑之間的邏輯關系，對吧？
但是我們沒有考慮到什么？資源的約束，我們不考慮資源的問題，所以我們排出來的計劃不一定可行。我們要結合一個黃金搭檔，說到關鍵路徑，接下來馬上就要考慮什么？資源優化對吧？資源優化里面就包括兩種，一個叫資源平衡，一個叫資源平滑，對吧？資源平衡往往會改變關鍵路徑，而且通常是延長。資源平滑在總浮動或自由浮動里面劃來劃去，他一般倒不會影響關鍵路徑，但是也無法實現所謂的優化。另外資源平滑還有一種特殊的做法，大家在做模擬的時候遇到叫非關鍵路徑出資源，這也是一種常見的做法。
是吧？來充分利用資源。好，那么除了這些工具以外，我記得還有一個考試中比較重要的工具叫進度壓縮，是吧？在不縮減范圍的前提下來縮短工期的。它就包括兩種，一種趕工，一種叫快速跟進。趕工就是花錢買時間，以最小的成本來壓縮工期，比如說加班，比如說加人，比如說加急是吧？那么還有一種叫快速跟進，快速跟進是什么意思呢？把原來順序進行的改成至少部分并行，簡單的說叫串改并，這也可以壓縮進度，但是這個東西會帶來一些風險是吧？另外你改的時候要注意它是不是選擇性依賴關系。
好，到這個過程為止，我們就輸出了進度基準，什么叫進度基準？就說我們輸出了一個進度模型，然后獲得了批準之后就變成了進度基準。那么從這個模型里面我們可以導出各種各樣的圖叫進度計劃，比如說如果我只要顯示主要可交付成果跟外部接口，我可以導出里程碑圖，如果我要向管理層來匯報顯示項目的進展，我可以導出橫道圖或者叫甘特圖對吧？當然我們還可以導出項目進度網絡圖，這個過程就得到了進度基準，進度計劃包括還有什么？有一個日歷，大家還記得，什么時候上班，什么時候我項目部工作叫項目日歷，做完這個過程之后，接下來有了進度，進度基準到這邊搞出來了，接下來我們可以干什么？估成本。估算成本是干什么？對我們的成本做一個近似估算的過程，是吧？那么近似估算他怎么估的，他并沒有看活動，他直接把這個進度計劃作為輸入，因為進度計劃里面就說了，有哪些活動要干多久，對吧？包括還涉及到一些特殊成本，所以他直接把進度計劃作為了輸入，然后估算成本這個過程的工具，他也有專家判斷、類比估算、3點估算，自下而上估算，對吧？當然也包括儲備分析，但是我們PMBOK第6版在這里估成本的時候，我們估的是什么儲備？大家注意一下，我們估的是應急儲備，對吧？項目經理考慮到已知未知風險去估了一個應急儲備，然后應急儲備要隨著信息越來越明朗，動用減少，甚至取消應急儲備，項目經理可以直接動用，不用走變更的。
好，那么這個過程做完了，得到成本估算和估算依據，但是它畢竟是一個近似的估算，我們接下來要干什么？要建立一個經過批準的成本基準，所以我們就做了一個過程，叫制定預算，要獲得批準，是吧？那么制定預算他的工具就那么幾個，比如說成本匯總，匯總起來，然后儲備分析，我在成本基準的基礎上考慮什么儲備？考慮管理儲備對吧？考慮那種未知未知風險，包括我們要做歷史信息審核，包括要做資金限制平衡。其實資金限制平衡就是為了平衡什么？為了平衡資金的支出，有可能會通過進度的調整來平衡你的資金的支出，對吧？那么這個過程做完了之后，就得到了成本基準和項目資金總需求，那么項目資金總需求或者說項目的預算就包括兩塊，叫成本基準加上管理儲備。我記得書上那張圖大家要記清楚，活動的成本加上應急儲備，匯總到工作包，再加應急儲備，匯總到控制賬戶，匯總到成本基準成本基礎上面，考慮管理儲備，得到項目的預算。
好，到這里為止，我們的成本基準也出來了，范圍、進度、成本這條線全部都有了。接下來我們還要規劃什么？我們還要規劃質量，我這個項目有什么質量要求？對吧？我要識別一下我這個項目將來要是用什么標準，然后要說明我將如何達到這些標準，對吧？所以我們就做了一個叫規劃質量的，規劃質量前面的內容有點多，比如說他說到了質量和等級的區別，說到了預防和檢查的區別，說到了統計抽樣、變量抽樣，包括控制界限和公差，然后還說到了5種質量管理水平，對吧？再包括比如說什么叫客戶滿意，我們強調持續改進，對吧？包括管理層的責任，85/15原則，包括跟供應商建立長期的互利合作的關系，我記得好像里面還是有一些點的。
然后接下來我們規劃質量怎么規劃，我們要定一下，質量的標準是什么？對吧？或者指標是什么？那么我就想一想，這里面就涉及到一些工具，比如說我如果不知道我這個項目有什么標準，我還可以用標桿對照看一看，這個沒問題，包括頭腦風暴訪談都可以，另外我在規劃的時候要想一想，將來我管質量，我要投入什么成本，做哪些活動又得到什么效益，所以它有一個工具叫成本效益分析。是吧？另外還有一個工具叫質量成本，我們把成本、質量成本分為一致性跟非一致性，一致性里面包括預防成本和評估成本；非一致性，包括內部失敗、外部失敗，這里面具體的例子大家都要熟。
好吧？另外我還記得在規劃質量的時候，有一個圖有點重要，它顯示了所有的流程和分支，我可以規劃一下，在什么地方來設立檢查點，或者有什么地方可以納入到檢查的地方，這個叫流程圖。是這個意思吧？然后其他的工具我記得還有一些比如說什么矩陣圖、邏輯數據模型，這個了解一下就行了，那么這個過程規劃好了，我就得到了我們這個項目的質量管理計劃，對吧？那么質量管理計劃里面說的就是質量的政策是什么？包括質量的目標是什么？包括質量標準，那么我們要注意質量標準說的是什么標準？
他說的是國家標準或者行業標準，就是我們將符合什么樣的國家標準行業標準。那么除了質量管理計劃以外，還有一個單獨的具體的指標叫質量測量指標，對吧？這個是我們規劃質量要做的，那么除了規劃質量以外，我們還要做好規劃資源，規劃資源要做什么？我們要定義好我們將來如何識別獲取資源，特別是人力資源。那么我們規劃資源的時候，它有一個工具非常的重要，它可以避免職責不清。那個工具大家還記得，叫責任分配矩陣，對吧？它有高層級和低層級的，高層級會說清楚，哪個工作包有哪個小組負責，低層級的會說哪個活動由誰負責，對吧？那么它有一個典型的叫RACI矩陣，A只能有一個。另外我補充了一句話，如果我們這個項目它涉及到內部團隊和外部團隊，那么一般來說就用RACI是吧？他就比較有效，好這個工具它比較重要，那么規劃資源我們的輸出要得到一份資源管理計劃，它里面就說到我們團隊的角色、職責、職權、能力，包括培訓的策略、團隊建設的方法，包括任何的計劃，對吧？什么時候給予什么獎勵，這些東西。那么除了資源管理計劃以外，我們在規劃的時候還定了一個規矩，我們說哪怕是一個他們團伙，對吧？也得講個規矩，哪怕去做土匪落草為寇也要有個幫規，所以團隊章程這個東西就比較重要，他有一個說法叫基本規則，他說清楚我們能接受什么行為，我們不接受什么行為，對吧？特別是里面涉及到會議禮儀考的比較多，會上什么亂說話、亂發言、人身攻擊等等，那么用這種基本規則或者說團隊章程，可以減少誤解，提高生產力。好，那么除了資源要規劃，我們的溝通也要規劃了，對吧？我們之前在啟動的時候，是不是識別的相關方有相關方登記冊，那么這些相關方將怎么樣跟他溝通，我們可以根據相關方登記冊來具體的規劃一下，跟不同的相關方怎么去溝通，是吧？所以我們要做好規劃溝通，它的輸入有典型的叫相關方登記冊和相關方參與計劃，那么我們怎么去規劃溝通，我們可以做溝通需求分析，是吧？你需要什么信息類型和格式，包括信息對你的價值有多大，其中就涉及到溝通渠道的計算，包括我們還要考慮溝通技術要，考慮溝通模型，比較重要的還要考慮溝通方法。
比如說最好的方法是什么？交互式或者互動式對吧？實時多項的溝通，那么如果受眾很多，信息量很大，我們讓接收方主動去拉，對吧？所以叫拉式溝通，如果我只是把信息發給別人，我不能保證他收到，也不能保證他理解，我們就用推式溝通是吧？好，那么我們經過這些工具，當然我想起來還有一個工具叫溝通風格評估，還記得吧，特別是那些對于不支持我們的相關方，我們一定要去評估他的溝通偏好是什么？因為本來人家就不支持了，對吧？我更加要什么？想辦法伺候好這個大爺是吧？一定要迎合他溝通風格評估，然后我們就得到了溝通管理計劃，溝通管理計劃里面就有誰要接收什么信息，實現頻率，包括誰負責接收誰負責發送等等，問題升級程序，什么通用術語表，是吧？所以我們說要注意PMBOK里面包括考試的時候的溝通，我們說的是什么？
僅僅是說信息的傳遞或者信息流的收發，涉及到多發少發遲發，你發的東西我看不懂，對吧？不方便閱讀，包括虛擬團隊有一些溝通的問題，都選什么？審查溝通管理計劃對吧？或者查閱溝通管理計劃，更新溝通管理計劃，甚至創建工作管理計劃都有可能。好，除了規劃溝通，我們還規劃了風險，因為風險也是很重要的一個環節，有錢難買早知道是吧？那么規劃風險的時候，我們要做一份風險管理計劃，大家一定要特別注意，風險管理計劃里面說的是什么？說的是我們如何管風險，有很多人都吃了虧，風險管理計劃里面它是沒有風險的，對吧？他有什么？他最多就有角色和職責，管理風險的方法論，另外有4個重要的，一個叫RBS風險結構對吧？另外相關方的風險偏好，然后概率和影響的定義，以及概率和影響的矩陣是吧？是個指南性的東西要搞好。
然后規劃了風險之后，我們在規劃的時候緊接著還做了一些事情，比如說我們要想一想我這個項目有哪些風險，我要把所有的風險都識別出來，盡可能地識別出來，對吧？我們強調所有相關方都要參與這個工作，團隊的參與特別重要，我們識別風險可以用頭腦風暴可以訪談，我們可以把歷史項目類似項目的風險拉過來，作為什么？作為核對單，是吧？我們又用核對單這個方法，但是要注意我們不能用核對單來取代所有風險識別工作，因為項目是獨特的，對吧？要考慮到不在核對單里面的一些風險，而我們說到核對單，我就想到還有一個東西叫提示清單，我們可以把RBS的底層作為提示清單來識別風險，那么提示清單里面它不是具體的風險，它是風險的小類別，對吧？我們還可以把問題放在魚頭的位置，看一看哪些東西可以帶來問題，那么這個叫威脅，我們可以把收益放在魚頭位置，哪些東西可以帶來收益？這叫機會，所以他的工具叫根本原因分析，對吧？
另外我們還可以看一下假設條件，如果假設條件不成立會帶來什么威脅？如果制約因素放松會帶來什么機會？叫假設條件和制約因素分析，對吧？包括我們可以分析，優勢帶來什么機會，劣勢帶來什么威脅，這個叫SWOT分析，甚至我們還可以只看一看文檔叫文件分析。那么通過這些方法，我來把風險全部都識別出來，就得到了什么？得到了風險的登記冊，對吧？我們把風險記進去，然后潛在的責任人潛在的應對好風險都識別出來了，接下來要做一件很重要的事情，我們要評估每一個風險，對吧？要排列優先級，我們要確定重點關注哪些風險，這個過程叫定性風險分析，那么定性風險分析，他的輸入當然是風險登記冊，怎么去定性風險分析，我們要做一個事情，叫風險概率和影響評估。
評估每一個風險概率是多少，影響是多少？概率和影響，我們給的是什么？給的是一個分數，比如說0.9或者9，它僅僅是一個分數是吧？那么有了概率和影響的分數之后，這兩個乘一乘就得到了它的風險的峰值，拿到分到哪去查？概率乘以影響出來了，得到這個總分，我們到矩陣里面去查，我們看一看這個概率和影響矩陣里面究竟說到這個分數是高風險還是低風險，對吧？主要的工具就是這兩個，那么我忽然想到一個東西，如果在這個時候我發現有一些風險是低優先級風險，我們應該怎么辦？PMBOK里面說這種風險我們也要納入到風險登記冊的觀察清單要觀察，對吧？另外還有一些其他的工具，比如說我記得我們在上課的時候舉的例子，在評估概率和影響的時候，我說過概率和影響有一些主觀偏見，對吧？我們可以考慮一些工具，比如說風險數據、質量評估來不斷的提高我們數據的質量。好，那么這個過程除了做這些事情以外，我們還定了一個人，這個人將來要負責規劃應對和實施應對，我們把這個人明確下來，風險責任人，這就是我們定性風險分析要做的一些事情，然后我發覺有的風險，因為我們剛剛概率和影響都是打了一個分，對吧？但是有的風險我都把概率量化出來，我們把影響用費用把它量化出來，用真正的概率乘以這個費用，我可以把它的風險敞口也量化出來，那么這個過程叫定量，對吧？能定量的我們就定量，這個過程不一定要做。那么定量這個過程它典型的工具有這么幾個，比如說除了什么訪談蒙特卡羅等等，我們還可以用一個很典型的圖，它屬于敏感性分析，說到敏感性分析，我們就想一想到醫院做過敏原測試，它是怎么做的？把其它東西固定在基準值怎么辦？一個一個來一針一針的來搓，對吧？然后從大到小排一排，形成了一個像龍卷風一樣的圖，是吧？那么除了這個以外，還有一個叫決策樹分析，我們要算預期貨幣價值，總之每條路徑概率乘以量化出來的費用，算一算最多的價值是多少？
這些工具比較的重要。好，那么定量做完了之后，我們接下來做什么？做一個很重要的過程叫規劃風險應對，因為我們定性跟定量做完了，你也知道哪些是高危風險對吧？我們怎么去應對它，我們要有一個應對計劃出來嗎？那么這個過程我們是怎么做的？我們威脅跟機會都要定一些策略，他們同時具有的策略叫上報，還有一個叫接受，對吧？有兩個是一樣的上報和接受，那么威脅有它自己的策略，比如說我讓風險不發生，這個叫什么規避，比如說延長進度、改變策略、縮減范圍，這個都可以規避，如果說我把風險推給第三方讓他來承擔，但是要注意我們一般會支付一些轉移費用的，叫風險的轉移，比如說保險，履約保函，外包，對吧？
那么如果說我既沒有規避也沒有轉移，但是我降低了概率或者影響，或者兩個都降低降到我可以接受為止，這個叫減輕是吧？比如說更簡單的流程，更多的測試對吧？冗余部件，原型法，包括更可靠的賣方，還記得吧，說到更可靠這個東西都是減輕的例子，減輕降低到臨界值以內，那么同樣的對于機會我們也有如果要讓機會百分之百發生，我們叫什么？開拓對吧？用最有能力的資源，包括全新的技術，這個都叫開拓，如果說我們找第三方來建立合資公司，成立合作團隊，這個叫什么？叫分享是吧？那么如果說我只是提高一些概率，或者提高一些影響，叫提高，它的例子，就是增加普通資源，是吧？那么除此以外，我們還考慮到一種特殊的風險，什么風險？我發現有的風險它發生前有預警，還記得吧，那么我不需要直接定義應對計劃，我可以在預警發生的時候，我們再定一個計劃，等預警發生的時候再做，這個叫應急計劃，對吧？或者我們還要考慮一種問題，如果主計劃無效，我是不是得事先安排一個備用計劃，這個叫什么？叫彈回計劃，這兩種計劃都屬于應急應對策略，是這個意思吧？當然剛剛還有人說了，我們在應對的時候，我們還要識別一些叫次生風險，由于應對這個風險導致了另外一個新的風險，叫并發癥，對吧？次生風險。
那么我們應對完了之后，我們也要看一看還留下什么？因為有的是減輕的，對吧？還有一些殘余風險叫后遺癥，大家總結的都很好，好，然后我發現有個問題，有什么問題？就是我在規劃應對的時候，我打算規避它改變策略了，比如說縮減范圍，或者我打算購買冗余部件，或者我打算延長工期，這就動到了，我之前的比如說范圍基準、進度基準、成本基準，所以這個過程它輸出了變更請求，有可能會動到我們的三大基準。對吧？好，風險我們也規劃完了，而且一條龍，識別、定性、定量規劃一對都做掉了，接下來如果有些東西我自己沒有，我還要規劃采購是吧？因為有很多東西我自己做不了，我必須要什么？采購，那么規劃采購我們要做哪些事情？比如說我們要考慮組織過程資產，看一看我們打算簽什么合同類型，如果說范圍明確，我們作為甲方，我們一般簽什么合同？簽總價合同，特別是固定總價，對吧？如果總價加一些激勵叫總價加激勵，如果涉及到時間很長，或者有通貨膨脹，價格波動很大，我們一般簽總價加經濟價格調整，是吧？好，如果說我范圍不明確，范圍不明確，我估計會發生一些重大變更的，那么這個時候沒有辦法有可能會選擇成本補償合同，它的特點是成本實報實銷。
另外給一筆費用作為你的利潤，最有利于乙方的叫成本加固定費用，當然也包括成本加激勵，還有一個很猥瑣的，就是說你的績效由我甲方說了算，我說你就有說你沒有的你就沒有，而且還不允許你申訴，對吧？這個叫什么？成本加獎勵費用。當然如果涉及到時間緊任務重，短期的，我希望靈活做一天算一天，一般我們就用工料合同，對吧？這個是合同類型的一個參考，那么接下來我要做一些分析了，究竟是我自己做還是外面買，包括究竟是買還是租，我們在工具里面就涉及到什么自制外購分析對吧？那么最終我們輸出里面就有一個叫自制外購決策，另外我在采購的時候，我要想我供應商怎么選？是以價格最便宜來選，還是以方案最好來選，還是用單一來源還是用什么方法，這個叫供方選擇分析，對吧？那么對應的輸出里面就有一個類似的叫供方選擇標準。
當然規劃采購完了，除了供方選擇標準和自身外購決策，還有一些其他的輸出，比如說作為我甲方，我得寫一個招標文件對吧？招標文件我得寫，里面包括應答格式要求、SOW還有是個什么呢？叫你簽訂的合同條款是吧？好，說到SOW這個東西就很重要了，SOW它準確描述了我要采購的東西，以便我們的供應商來看一看他有沒有能力提供，對吧？它必須要說得很清楚，包括什么數量、規格、參數、履約地點、等，SOW它是招標文件的一部分，當然它也可以有一些修改，直到它成為合同的一部分，它就不能改了，是這個意思吧？
好，那么除了SOW我們還有些什么輸出，比如說我想一想，還有一個就是我自己得有個底，我自己得估一估，這個項目大概多少錢？如果我自己不會算怎么辦？我可以找專業的估算規劃師，對吧？第三方機構來幫我估，這個叫獨立成本估算，那么將來可以作為一個依據來跟他們的投標價格來比較，如果偏差很大，有可能有兩種情況，要么你得SOW寫的不對，要么什么？他們沒有理解我們的SOW是吧？好，規劃采購也規劃好了，另外我們還要規劃怎么去搞？相關方，我們要把策略定下來，對吧？拿著相關方登記冊來搞一些策略，比如說用標桿對照，用根本原因分析，還有一個很low的叫相關方參與度評估矩陣，大家還記得吧？相關方分為五種知識程度，不知曉、抵制、中立、支持、領導，把所有的相關方列在一起，用C表示當前的參與程度，用D表示我們期望的參與程度，如果C和D差距較大怎么辦？說明我們要想辦法要彌補或者叫縮小差距。
是吧？好，到現在為止，范圍、進度、成本、質量、資源、溝通、風險、采購、相關方全規劃完了，最終我就把這些子計劃跟基準整合在一起，對吧？我們做了一個過程，叫制定項目管理計劃，制定項目管理計劃，就是整合所有的子計劃和基準，形成一份綜合的項目管理計劃的過程，它的輸入肯定有項目章程，還有我們之前說的其他過程的輸出，對吧？其他規劃過程輸出，然后由于這些東西太他媽多了，對吧？誰知道會不會漏一個，所以在工具里面我們有一個東西來打勾，避免什么？遺漏，這個東西叫checklist核對單是吧？那么最終做完了之后，就形成了包含了18個組件的項目管理計劃，這是一份綜合的項目管理計劃，然后接下來我們就開了一個很重要的會議，在考試中考得也比較多，叫KICK OFF會議，對吧？
KICKOFF MEETING是規劃的最后一件事情,這個做完了，接下來就進入執行了。在這一個會議上我們干什么？有三件事情，傳達目標、闡明角色和職責，獲得他們的承諾，對吧？另外大家在這個會議上最好的要一致認可這個項目管理計劃，好，我們在考試的時候還經常出現，有的人可能沒有辦法參加KICKOFF，對吧？那么這個時候怎么辦？那么你可以這樣，你可以在會前獲得他的認可，或者會后的也要想辦法獲得認可，但是不管怎么說，一定都要獲得認可，是這個意思吧？好，這個會議開完了，我們就進入了執行，因為規劃都做完了，那么執行的時候怎么辦？
要執行就涉及到什么？兩個東西，要有人，然后要有設備，要有材料，對吧？所以我們從兩個方面來說，人的方面我們要干什么？要獲取資源，招兵買馬，說到獲取資源，我就想到了一件事情，它前面我記得有三個小黑點，他說項目經理一定要談判來獲取資源，如果說你沒有辦法獲得資源怎么辦？有可能導致你項目失敗，有可能對吧？影響項目的成功，然后如果實在沒有辦法的時候怎么辦？可以去用替代資源，是吧？那么替代資源如果能力不足，我們要考慮培訓，這個是獲取資源，前面的我記得有三個小黑點，那么怎么去獲取資源？我們上課的時候講過一個順序，對吧？首先你事先說好給我的，你得給我，預分派，比如說競標承諾的，比如說章程指定的，比如說取決于專有技能的，你要給我那么除了這些人以外，我就在公司里面仔細的觀察是吧？究竟哪些人比較合適，我用一個多標準決策分析，從不同的維度設立權重，然后來一個一個人打分，對吧？看一看哪些人我想要的。
結果我一看我想要的這些人，不在我手上，要么在職能經理那里，要么在其他團隊怎么辦？我們就談判，那么談判過這個工具，我們在考試中又經常用協商，對吧？要跟別人協商，比如說跟職能經理協商，來獲取現有的最佳的一個資源，我們還可以通過跟別的項目管理團隊或者外部組織來協商或者談判來獲取特殊的稀缺的資源。對吧？好，預分派也做了，目標的決策分析做了，談判也做了，但是人還是不夠，怎么辦？我忽然發覺我們成都分公司有人，西安分公司有人，對吧？怎么辦？他們又不能來上海，對吧？
成本太高了，我們可以建立什么？虛擬團隊是吧？虛擬團隊可以解決出差成本過高的問題，可以把在家辦公的人可以把殘疾人納入到里面，它有很多的好處，但是虛擬團隊他的溝通非常的重要，對吧？好，我們通過各種各樣的工具來招兵買馬，我們就得到實物資源分配單，然后項目團隊派工單是吧？還有一個叫資源日歷，這個資源給你，也不是一直給你的，他也是有一段時間給你用的，何時可用，可用多久叫資源日歷。好，有了人之后，接下來把這堆人拉在一起，第1件事情是干什么？你就想到我們項目做第1件事情都要吃個飯的，對吧？聊個天什么的，我們要讓他們協同工作，像一個團隊一樣，所以我們一般都會先建設團隊。
是吧？說到介紹團的過程，我就想到一個很典型的模型，叫塔克曼模型是吧？一開始大家第1次都有一些害羞，不一定開誠布公是吧？相互獨立叫形成階段，然后接下來有不同的觀點和意見，有一些沖突，到了震蕩階段，然后漸漸的開始協同工作，開始相互信任，到什么到規范階段，然后接著變成了什么？相互依靠、組織有序、平穩高效，你離不開我也離不開你，叫成熟階段，當然項目是臨時的，做完了之后解散階段，對吧？那么這個順序可退可進、可跳，對吧？要注意一下。
好，那么建設團隊這個過程，剛才其實有人說了，其實我們是著眼于整個團隊來提高整個團隊的績效的，他的工具主要有這么幾種，比如說我在特殊的時候，我可以把大家的集中辦公來提高效率，比如說增進溝通和集體感，特別是我們沖刺的時候，對吧？評審的時候上線的時候一般都會集中辦公，那么還有比如說我們平時要用一些東西來增進大家的感情，對吧？然后最終來達到什么？協同工作，比如說我們出去吃個飯，唱個歌對吧？做個什么拓展叫什么？團隊建設，團隊建設的形式多種多樣，甚至包括會議上5分鐘的議程，比如說破冰這個環節，對吧？虛擬團隊，特別要有有效的團隊建設活動，好，另外還有我們可以通過什么來激勵別人？
有人說覺得這些東西沒有什么挑戰，對吧？體現不出我nb，體現不出我的價值，我用什么東西來激勵他，認可與獎勵，因為我們說一旦別人獲得了獎勵，用這些獎勵來體現他們的價值，他們就會什么？受到激勵，那么要注意獎勵，要獎什么？滿足他重要需求的獎勵，雖然說金錢是有形的獎勵，但是也存在有效同樣有效，甚至更加有效的無形的獎勵，對吧？認可與獎勵這個工具也比較重要。另外我發覺團隊成員之間的差異很大，有的人能做這些，但有的人他不會做，這就導致了能做的人像牛一樣一直在做，對吧？我模擬就有這樣一個題目，那么我要想辦法什么呢？
要減少差異，對吧？特別是我發現有的團隊成員，他要么管理技能不足，要么技術技能不足，對吧？我就要干什么？要做一件事情叫培訓，還要培訓他，凡是題目中說到技能不足，不管是管理技能的還是技術技能的，我們都要培訓他，那么培訓可以提高他們的能力來減少差異。是吧？好，當然我們還可以做一些，比如說個人和團隊績效評估，可以洞察團隊成員的優勢和劣勢，增進理解，比如說360度績效考核，這種這個過程做完了之后，我們就得到了團隊績效評價，是這個意思吧？團隊績效評價就包括4個指標，個人技能的提高、團隊技能的提高、離職率的降低、凝聚力的加強，是吧？好，建設團隊主要內容就這么多，接下來我發覺畢竟還是有震蕩的還是有沖突的，有人的地方還是有江湖的，所以我們在同時還有一個執行過程，要管理好團隊，對吧？管理團隊就是解決問題，解決沖突管理團隊變更的一個問題。那么管理團隊大家要注意，這幾次它的輸入團隊章程曾經考到過幾次，我們要以團隊章程為依據，因為它里面給我們管理沖突提供了一些依據，比如說里面有一些基本的規則，對吧？然后接下來它的工具里面主要就是這么幾個，一個是沖突管理，沖突管理它的考點有兩個，第1個如果有沖突，因為我們說在過程中可能由于資源的沖突、性格的差異、風格的不同，都有一些沖突，如果有沖突怎么辦？首先第1步團隊成員自行解決，對吧？最好你自己解決，然后接下來如果不行怎么辦？項目經理提供協作，一般是私下跟，當事人私下解決，對吧？如果說還是不行，沖突仍然繼續怎么辦？那么這個時候只能用正式的流程，要用測試的流程了，甚至包括懲罰措施，對吧？這是第1個。然后第2個就是關于沖突處理的5種方法，大家還記得連那個圖一起記，如果說問題也解決了，關系也不錯，這是最好的叫合作，它的關鍵詞就是綜合考慮不同觀點和意見，合作的態度，開放式的對話，對吧？甚至有可能還能達成共識，但是只要體現了合作的態度，開放式的對話就叫合作了。
好，那么什么叫強迫？注意我看到有人在微信群里面說，項目經理要求就叫強迫，他明明說項目經理要求這個事情后面再說，注意這個不需要強迫，強迫一定要注意，問題他解決了。明白吧？問題解決了，但是關系不好是吧？強迫命令是推了一方觀點，比如說兩者在爭論，我同意A了，或者我同意B的，甚至你兩個都不要吵了，你們聽我的推了一方叫強迫，另外緊急問題又強迫，什么叫緊急問題？比如說臺風、暴雨、雷暴天氣，這種突發性的東西叫緊急問題，是吧？那么如果說我問題沒解決，但是我著眼于關系，我把關系給緩和下來了。
這個叫什么？緩和包容，明白吧？摸摸頭、圓滑、緩和、包容，其實就是問題沒解決，求同存異了，是這個意思吧？那么如果說問題也沒有解決，關系也不好，這個叫撤退與回避，然后在中間的一定程度的滿意，部分解決問題，這個叫妥協調解是吧？這幾個關鍵詞一定要記住這個內容，考試是必考的。好，我總算通過這三個過程把人的問題給搞定了。除了人以外，我可能還需要一些設備和材料來做，是，所以我還可以做什么？實施采購，這也是一個執行過程，對吧？我選定一個賣方授予合同，讓他們去提供一些東西，包括我在過程中還要跟別人做好溝通，要管理好溝通，要實施風險應對，要管理相關方參與。
對吧？好，說到管理相關方參與這個過程就很重要了，因為在整個過程中相關方都有可能不支持你，反對你、抵制你，對吧？懷疑什么？這都是相關方的問題，對吧？相關方不支持、反對、抵制等等，包括抱怨一些東西，那么你怎么辦？你要管理他，要提高他的知識，降低它的抵制，那么你怎么去管理相關方參與呢？有這么4點，我們可以通過引導參與來獲得知識，對吧？我們可以通過談判溝通來管理期望，我們還可以通過關注潛在的風險預測問題，或者澄清和解決問題，對吧？你會發現這4點無非在說什么？無非就是說你有什么問題我解決嗎？我澄清對吧？如果你參與的不夠怎么辦？你多參與是這個意思吧？總之有什么問題解決，有什么期望滿足，最終來提高支持，降低抵制。
好，這些小的過程都做完了，接下來有了人了，有了材料了，我也做好了一些溝通，也管理好相關方，然后接下來我就做了一個叫指導與管理項目工作，這個整合地方的執行過程，這個過程就說了，我們通過各種各樣的人力和物力，最終把可交付成果把它給做出來了，對吧？那么指導與管理項目工作這個過程要注意它的輸入，我們要根據項目管理計劃去著手，另外還有一個東西叫批準的變更請求，對吧？如果變更請求批準了，我們要根據批準的變更請求去做事情，那么這個過程的工具我記得就一個叫PMIS系統（項目管理信息系統），然后這個過程我們就可以把可交付成果給做出來。
然后在這個過程中還可以收集一些原始的觀察值和測量值，叫工作績效數據，如果有問題我們要記錄到問題日志，包括問題的描述、責任人、解決期限，然后有變更，我們要提出變更請求，對吧？這個過程是我們真正在把可交付成果做出來的一個過程。但是大家要注意，我們做的時候也不是閉著眼睛做，我們伴隨過程要管好過程，對吧？那么管好過程對過程進行管理的是什么？叫管理質量，是吧？伴隨著這個過程，我們要管理質量，看一看這個過程是不是符合組織的政策流程和程序，這個意思吧？所以我說管理質量管過程，那么管理質量有一些重要的工具，哪些工具？比如說我事先就說好了，哪些過程需要管理，它都有一個單子列出來了，那么我就一個打勾，你每一個過程都做了沒有？
這個叫核對單是吧？然后接下來我要分析過程中需要改進的地方來識別非增值活動，這個叫什么過程分析？分析過程中需要改進的地方識別非增值活動，對吧？如果我遇到一些問題，我還要從源頭上來解決問題，避免問題的再次發生，或者叫杜絕問題的再次發生。這個叫根本原因分析(Root Cause Analysis,RCA)，我們還可以通過一些圖，比如說如果我要追溯問題的來源，找到問題的根本原因是什么？不斷的問為什，我們說用5個Y，這個叫魚骨圖或者因果圖對吧？那么我們還說第6版，他說了除了找根本原因以外，還有一個叫主要原因，有的時候主要原因是用帕累托，如果沒有帕累托，可以退而求其次，選魚骨圖，對吧？好，如果我要顯示頻率和頻復，用一個簡單的數據條形圖，這個叫直方圖，對吧？直方圖還有一個升級版，它排序了顯示了累計頻率，這個叫帕累托，28定律，找主要原因，有針對性的解決問題，是吧？好，如果說我要分析這兩個變量有沒有關系，如果這兩個變量究竟有沒有關系？
如果說這兩個變量之間描的點可以形成一條回歸線有強相關關系的，我們就認為他們可能有關系，這個叫散點圖對吧？自變量、因變量。另外對過程的管理，我們還要做好這么幾件事情，第1個我們要做好質量審計，我們叫一識別，識別好的與不好的；二分享，分享行業中的良好實踐。三、協助，協作過程改進，協作提高生產力對吧？四、積累，強調每次審計對組織績效已經積累。5、確認，確認批準的變更請求、實施情況，然后可以是隨機安排的，隨機進行的或者是事先安排的，對吧？可以內審或者外審，讓審計師來做這個叫質量審計，然后如果我們要優化設計的特定方面，比如說我要優化成本，我要面向安全性做一個設計，我要面向可靠性做一些設計，叫DFX面向X的設計。
對吧？然后我記得內頁下面有一個叫問題解決，記得吧？第一步定義問題，第2步識別根本原因，第3步生成很多的方案，第4步選擇一個方案，第5步實施，第6步驗證，對吧？這個叫問題解決，然后那一頁翻過來，我記得有一個叫質量改進方法，有兩個高逼格的東西，一個叫PDCA一個叫6西格瑪，是吧？通過這些工具我們要管過程，管理過程之后就得到了質量報告，還有一個測試與評估文件。好，這是伴隨著我們執行過程要做的，要做好過程的管理質量，因為只有一個好的過程才能得到一些好的結果。當然了在整個過程當中，我們執行這一塊還有一個整合的過程，就是要整合不同的知識，做好管理知識，管理知識首先要注意這么三個地方比較重要，第1個管理知識的最重要一點，我們做題的時候遇到過兩次對吧？要負責營造一個信任的氛圍，然后他的工具有知識管理和信息管理，知識管理是把人和人聯系起來，合作、集成、分享，信息管理是用人把知識記錄下來，對吧？最后這個過程還輸出了一個叫經驗教訓登記冊，全過程都要總結經驗教訓，經驗教訓主要是干啥用的？
經驗教訓作為組織過程資產是干什么用的？是給未來的項目參考的，所以我們在做題的時候，凡是說到如何提高未來的項目，對吧？如何有利于未來的項目基本上選擇什么？就是選擇經驗教訓。好，這個是我們執行主要要做的事情，看一看也做的不少，對吧？要有人要有采購的東西，然后要做好溝通管理相關方，包括要管理質量指導有關項工作，管理知識確實做了不少事，然后我們一邊在執行，一邊管好了整個過程，最終我們就得到了一些結果，把可交付成果輸出了，那么有了可交付成果，接下來怎么辦？
不能直接交給客戶。因為我們在質量里面說到最差的一個就是直接交給客戶。我們必須自己做什么？自己做一個叫QC控制質量，控制質量就是查結果做的對還是不對，這個過程肯定要根據質量測量指標，來查一查，他的輸入是可交付成果，用什么工具：核對單，看下每個指標都達到了沒有，然后如果有缺陷，我們可以用一個計數表，叫核查表。核查表還可以轉成帕累托，有利于我們去理解他。如果說我們做的可交付成果他的數據很多或者他的樣本很多，然后呢又經不起一些測試，經不起一些破壞性測試，我們可以用籌建，統計抽樣的方法，來進行一些檢查。當然，控制質量最重要的一個工具，就是檢查。檢查時看可交付成果是不是符合質量測量指標，質量是不是合格。還有一張圖叫控制圖，控制圖用來看過程是否穩定，是否具有可預測的績效，如果說超出了控制界限，或者連續七個點在均值的同一側，我們都認為失控了，那么失控不一定有問題，但是是一種特殊原因，i你要去查原因。那么如果說連公差都超了，超出了公差說明真的有缺陷，因為公差之間的范圍叫規格線，你是不能超過規格線的，超出規格線就真的出了問題了。那么如果出問題，QC發現問題應該提交變更請求做缺陷補救，如果出現大量問題要反過頭查過程，因為這樣可能不是個別的原因，可能是過程除了問題。
控制質量做完之后，可交付成果都沒問題了，都是合格的了，接下來要做一個很重要的過程，確認范圍。確認范圍驗收的是每一個可交付成果，而且是經過控制質量得到的核實的可交付成果。他的輸入必然又可核實的可交付成果，然后通過檢查來看一看這個可交付成果是不是符合需求，符合驗收標準。如果符合需求符合驗收標準，那么就變成了驗收的可交付成果，要注意，驗收的可交付成果我們一定是需要發起人和客戶的簽字確認。一定要形成書面的文件，將來這些文件會交給結束項目或階段，只有我們這邊書面確認了，我們將來收尾的時候才可以去審查，做一個形式的驗收。那么如果說可交付成果的驗收沒有通過，有兩個要做，第一個，要記錄原因，或者查為什么沒有通過驗收。第二個，走變更流程，做缺陷補救。所以這個過程可能輸出變更請求。
如果確認范圍做完了，可交付成果從核實的都變成了驗收的。這些所有的驗收的可交付成果，可以拿過來做一個形式驗收，叫結束項目或階段。所以我們一定要記住一句話，確認范圍的定義和作用就出來了，確認范圍的作用就是我們當時為什么要確認范圍，因為我們要通過驗收可交付成果來提高最終收尾的可能性。那么結束項目或階段，我們只不過是做一個形式的驗收，我們是怎么做的 。首先，獲得整個項目的驗收，驗收的時候一般會審查確認范圍的那些文件，大家看一看沒問題就驗收掉。第二步，移交。第三步，總結經驗教訓，第四步，更新組織過程資產，第五步歸檔，第六步釋放資源。還有兩部，一個是相關方的滿意度調查，一個是慶功會。如果說項目不是收尾收掉了，是提前終止了怎么辦？第一步，要記錄原因，第二步，要把已完成和未完成的可交付成果都要移交給他人。這些是收尾的步驟。
收尾過程的輸入有項目章程，因為項目章程里有成功標準退出標準，然后有驗收的可交付成果。另外要注意一個東西，組織過程資產。在組織過程資產里面有收尾的指南可以慘。然后工具無非就是做一些分析，開一些會議，在會議上查確認范圍的文件，這個過程最終得到產品成果的移交，最終的一份報告，組織過程資產更新中還有一個文件叫階段或項目收尾文件，這份文件是代表項目已經收尾的文件，也代表已經把可交付成果移交給他人的一份文件。收尾的時候要注意，在做題的時候一般來說只有釋放資源做完了，我們才說完成了收尾。如果收尾確實收掉了，項目經理就沒法管了。如果在收尾期間，有任何問題項目經理還是要管的。
監控過程組是貫穿始終的，除了控制質量和確認范圍，還有控制范圍，控制進度，控制成本（掙值分析、BAC\PV\EV，算偏差分析CPI,SPI，算預測的EAC），監督溝通、控制資源、監督風險等等。
監督風險要看整個風險過程的有效性。工具有很多：風險審計，審查風險管理的有信心，風險應對的有效性；儲備分析（很重要），分析剩余儲備跟剩余風險是否匹配，就是說剩余的錢夠不夠。在監督風險的時候還開了一個會議，叫風險審查會，在會上識別新風險，關閉過時風險。如果在風險審查會上識別的風險屬于監督風險。
控制采購，涉及到如果有爭議首先應審查合同，輸入時協議如果有其他的爭議，涉及到賠償的，首先要談判，談不下來用替代爭議解決方法ADR，實在不行最不可取的就是起訴。整個過程就是對供應商進行管理，要管過程要管結果，，管過程用績效審查，要看結果做的對不對要用檢查，檢查是用來查結果的。有三個地方用到檢查：確認范圍，控制質量，控制采購。我自己作為甲方也要想一想自己的采購過程有沒有什么問題，要總結經驗教訓，有利于未來的采購。我們可以做采購審計。還有監督相關方，要監督溝通。
這些監督過程我們都做了一件事情：都會把工作績效數據變成工作績效信息（CPI? SPI等），這些信息交給監控項目工作過程，這個過程把信息進行整合匯編變成一份報告，叫工作績效報告，最終工作績效報告會拿過來跟別人溝通。
最重要的過程，實施整體變更控制。任何相關方都可以提出變更，甚至可以口頭提，但是變更都必須以書面形式記錄，所以我們說第一步一定要記錄，可以項目經理記錄在項目變更日志，可以要求變更的提出者直接提出一份書面的變更請求，這兩種方法都在說一件事情，要書面化。第二部，項目經理一定要帶著團隊去評估變更，帶來什么影響，不管是對進度還是成本，還是其他的要看影響有多大，之后第三步，項目經理要把變更和評估出來的影響提交給CCB變更控制委員會，CCB來決定，有可能是批準，有可能是否決。第四步，不管是被批準還是否決，都要更新變更日志，如果批準還要更新項目管理計劃，第五步要把變更的結果通知受影響的相關方。所有的變更都要經過這個過程，要受控?？荚嚨臅r候要注意，變更只關注一點，必須走流程。如果沒有變更就做了，那么就要停止不良變更，然后走流程（不了流程）。
做項目的過程：先啟動，制定項目章程。然后規劃，規劃該做的都做完了，接下來整合成一份項目管理計劃，開KICKOFF，然后執行的時候先要有人然后要有材料，然后結合其他的東西來執行，執行得到結果之后，要做QC,要做確認范圍，最終收尾。然后全過程我們都有一個監控。
項目管理的過程中是項目重疊的，可能沒有非常明確的執行順序。
