對任何一個組織或一個管理者來講，優(yōu)秀人才有多重要我無需贅言。比爾.蓋茨說：“如果把我最優(yōu)秀的20名雇員拿走。那么微軟將會變成一個不起眼的公司。”但現(xiàn)實的窘境是，我們一方面大談特談優(yōu)秀員工的重要性，一方面又各種感慨最難的就是找到優(yōu)秀的人才。

誠然優(yōu)秀員工的成長并非一日之功，需要組織和管理者后天的培養(yǎng)，但如果我們連最基礎找到潛在可培養(yǎng)優(yōu)秀人才的能力都沒有，那談何日后培養(yǎng)呢？畢竟諸如諸葛孔明，即便花費了莫大心血，也未扶起一個劉阿斗。

所以如何找到潛在優(yōu)秀人才是優(yōu)秀人才獲取的前提和基礎，沒有好的招聘就無法識別人才，也就更無法獲取大量優(yōu)質潛在候選人。本文將著重就招聘這一話題和大家一起聊聊招聘的3大風險，2項核心原則、STAR-S面試法以及招聘過程中的常見7大常見謬誤。

一、為何招聘如此重要——招聘的3大風險成本

除開招聘是獲取人才的基礎通道之外，企業(yè)以及管理者對人才的招聘-入職-培養(yǎng)-離職整個流程是負載有高昂成本的，這成本不單純體現(xiàn)在“金錢成本”上，更重要的是潛在的“招聘風險成本”。

首先，任何一家企業(yè)以及管理者招聘的核心首要目的：能干活能出貨。如果招聘入職的員工在通過一定時間的培養(yǎng)后，仍然無法滿足這最基礎的兩項要求，那么這個招聘就是徹徹底底的失敗。那么企業(yè)及管理者所面對的風險成本是：事沒干好甚至搞砸了的直接損失成本，以及一系列與之相對應的補救措施所產(chǎn)生的間接成本。

其次，不可否認的是組織招聘入職的任何一個成員，都會或多或少的影響現(xiàn)有團隊。那如果招聘入職的員工能力水平低于現(xiàn)有團隊，一方面現(xiàn)有團隊的成員對其新成員的加入會產(chǎn)生主觀的“質疑”，這種質疑會直接影響新員工甚至間接影響到管理者。另一方面新入職員工能力的不匹配會導致入職者跟不上的“壓力”從而產(chǎn)生離職。當然這都不是最可怕的，最可怕的情況是管理者錯誤的評估了招聘入職者的能力，認為新人需要花時間培養(yǎng)，從而投入大量精力在新入職員工身上，導致對老員工甚至優(yōu)秀員工的關注度的減少，或者至少主觀上老員工會這樣認為（原本應該花在我們身上的時間全投入到新員工身上了）。當然遠不止如此，在這個強調團隊協(xié)作的組織里，任何一個成員掉鏈子都會導致集體團隊的損失。關于這幾點《士兵突擊》許三多剛剛進入鋼七連時的情形可以供大家參考，由于班長對許三多過多溺愛培養(yǎng)的態(tài)度，引發(fā)伍六一和其他士兵不滿，許三多各項指標的不合格導致優(yōu)秀集體的流動紅旗流向他處。這樣造成的最大風險成本是：新員工不適的離職，管理者精力投入的回報效率低和團隊集體協(xié)作產(chǎn)出的風險，更嚴重的風險成本是為此而造成的團隊內真正優(yōu)秀員工的離職（這也就是所謂的“劣幣驅逐良幣”）。

再次，淘汰成本高，且可能遏制后續(xù)真正優(yōu)秀人才的進入通道。淘汰問題員工時所流的汗，都是招聘入職時所偷過的懶。不合格員工的淘汰的最大成本是溝通和時間成本，關于這個我不用多講。因為企業(yè)招聘員工是有時限和HC限制的，在HC滿編的情況下，如果不合格員工未能得到及時淘汰，那么真正的優(yōu)秀人才就將沒有進入通道，當然更重要的是由于HC滿編，管理者可能也就暫停了繼續(xù)招聘這一崗位優(yōu)秀人才的動作。這并不是吃不到葡萄說葡萄酸，而是一個蘿卜一個坑，坑已滿，我也無可奈何。畢竟除非只認準這家企業(yè)的應聘者，否則真正優(yōu)秀的應聘者在市場上也是炙手可熱的，不可能等你，一萬年太久，只爭朝夕。

那么既然招聘如此重要，在招聘工作開展的過程中有些有哪些基礎原則，又有那些方法和技巧呢？

二、招聘/面試兩大核心原則

在總結自己過往招聘的失敗案例，以及向其他管理者請教關于招聘的問題后，總結發(fā)現(xiàn)招聘不成功的最核心原因其實不在于面試技巧/方法層面，而是招聘者沒有清晰的標準，不知道要什么樣的人，以及招聘者不知道如何衡量和識別應聘者是不是自己要找的人。

第一原則：清晰的招聘標準——你要找什么樣的人

乍看起來好像這個原則是所有管理者和招聘者都知道的，好像不用說，但是問題是，如果你現(xiàn)在正在找一個崗位的人，你能否清晰的說出這個崗位所需要的人的能力點，能否列舉出你認為最重要的能力點的排序？記住這里強調的是這個人的能力點而非要找一個什么特點的人。

在大多數(shù)情況下，招聘者并非完全不知道自己想要找什么樣的人，問題在于不清晰，缺乏真正的標準。這一直接體現(xiàn)是說不出來，我一直信奉：說不出來就是不知道就是不清晰的原則。關于這個標準說的高大上一點兒叫：崗位的勝任力模型。

這個標準的建立是第一步的，如果沒有這個標準你面對一千個應聘者就感覺有一千個評判標準。那如何建立這個標準，以及建立這個標準有哪些注意點，個人認為有以下幾個維度：

（1）對所招聘崗位特點和能力要求的清晰定位和理解。只有對所招聘崗位有清楚的理解，才能知道什么樣的人能做好這個工作，只有知道什么樣的人能做好這個工作，才能從這些做好這些工作的人身上去提煉和總結出適應這個崗位的能力要求和素質特征。誠然如果是新崗位暫時無法清晰界定崗位特點和要求，那也至少應該建立一個大的能力要求框架，這對于新任招聘者和管理者同樣適用。

（2）標準要鎖定能力點而非技能更不能是態(tài)度。很多招聘者對人的盤點或評判往往傾向于闡述應聘者的態(tài)度或者個性或者技能，但真正需要衡量和評判的應該是崗位所要求的能力點。有什么區(qū)別呢？

首先，面試者如果態(tài)度不好那不用多說肯定會被干掉，但僅過多關注態(tài)度是完全不靠譜的。且不說這是一場面試，應聘者天然的都會比較重視，所以態(tài)度肯定不會出大問題。其次態(tài)度不能直接轉化為生產(chǎn)力，有能力沒態(tài)度肯定不行，但是只有態(tài)度同樣不OK，態(tài)度只是能力產(chǎn)出的催化劑和加速器。

其次，技能和能力不一樣，這就好比我經(jīng)常講的做過很長時間銷售，可以說他具備了銷售的技能，但并不等于他真正有很強的銷售能力。這里面最核心的本質區(qū)別是：技能——可以做，能力——可以做成。技能強調過程能否執(zhí)行，可以通俗的講是“會不會”，而能力強調結果，關注“成不成”。

再次，需要注意的是你所提取的能力點必須是此崗位最最核心的能力和素質，而不是那些同樣重要但是與此崗位匹配度不強烈的能力點。就比如一線銷售崗位你太注重管理能力而忽略銷售談判能力，則就是不work的。

對于這一標準有一個最直觀最簡單粗暴的判斷標準：你能否描繪出你心中這一崗位最理想的人選是什么樣子，他身上具備哪些核心關鍵能力點。如果你知道你最想要的員工，那么你也就是知道這個崗位你最應該聚焦的是那些能力點，不過請記住這里的最理想員工是在這個崗位上最理想的員工，不是能力最牛逼素質最好的員工。

當招聘標準清晰后，接下來的問題就是當應聘者站在你面前的時候，如何衡量應聘者與招聘標準中的能力點的匹配問題了。

第二原則：你如何衡量應聘者——這個人是否匹配你要找的人

當招聘的標準有了之后，其實衡量匹配度的問題就會清晰很多，當然這也并不容易。

首先，你需要將崗位的能力點拆解為細分的行為特征。因為能力是一個綜合內在的表象，你無法直接去判斷一個人具備哪些能力，你必須通過其行為表現(xiàn)或思維思想表達去判斷其是否具備這些能力點的特征，從而判斷其是否具備這些能力。比如我們一直強調的執(zhí)行力，怎么去界定呢？你必須思考執(zhí)行力強的人具備哪些特征，第一：肯定是目標堅定使命必達；第二：一定是結果導向為結果負責；第三：過程中善于尋求幫助或資源去推動事情達成目標；第四：其素質特征一定具備一定的耐心、韌勁且投入度高、主動性強等。只有具體拆解為這些行為特征點，我們才能在接下來的面試中，通過應聘者所表現(xiàn)的行為特征來判斷其是否是執(zhí)行力強的能力點。

其次，按崗位屬性和要求，將能力點按重要性進行優(yōu)先級排序，且賦予權重。除開特殊崗位外，一般情況下你不會招聘同一類型的人，但是你招聘的人的能力點肯定具備一定的共性。這個前提是你得清楚的知道你所要招聘的人的核心能力點，以及你對這些能力點的重要性排序和權重衡量。因為每個人的長短板肯定是不同的，問題在于他的能力點與崗位要求的核心能力是否匹配。這里需要注意的是，應聘者的能力長板和短板在你招聘崗位能力點要求上的取舍，特別是在非關鍵能力點之外的長板很長，但關鍵能力點上有明顯短板時，這個優(yōu)先級和權重將幫助你快速決策，而不會使你猶豫和為難，甚至做出錯誤的決策。

再次，當這前兩者已經(jīng)操作完成，你就可以著手準備一份評判崗位能力點的面試問題庫了。這可以讓你在應聘者面試過程中的思路更加清晰，同樣也可以解決你不知道問什么問題，不知道怎么問的難題。

具備了清晰的招聘標準和衡量標準后，接下來我們就要去判斷應聘者是否是符合這些特征的，我所推薦的面試方法是自己在“STAR行為面試法”基礎上改良的“STAR-S”面試法。

三、招聘面試的基礎方法：STAR-S

關于這一面試法介紹的內容有很多，理論介紹都比我清晰很多，我在這里就不贅述了，我簡單闡述下自己在實戰(zhàn)過程中是如何運用改良版的“STAR-S”面試法的。

通常情況下應聘者都是有備而來的，或者說至少都會在內心里預先準備一些基礎問題的答案，那么如果我們只是詢問這些基礎問題，其實是很難判斷出應聘者的真實水平的。如何挖掘呢？就是今天要介紹的“STAR-S”面試法。通俗的講就是讓應聘者講故事闡述過往工作經(jīng)歷或具體case的行為面試法。

我們無法直接判斷一個人的能力，我們只能通過其過往在工作中的行為表現(xiàn)來分析和判斷其行為特征，從而判斷這個人的能力點。通俗一點說也就是我們試圖去還原和設身處地的融入應聘者所處的環(huán)境，所面臨的問題，去觀察應聘者如何在這種情景下工作，如何去達成目標，再去試圖以第三方視角去分析同樣的情景下同樣的問題及應聘者的處理方式，從而去考察應聘者的能力、素養(yǎng)和個性特征。

S（情景）：situation，即應聘者在闡述工作經(jīng)歷時，他所面對的具體情景，是在什么背景下，面對什么樣的局面，開始接手工作。這里一方面你可以了解應聘者的具體場景，另一方面也可以側面觀察應聘者對問題和自己所處情景的分析能力。

T（目標/任務）target/task，即應聘者在上述所描述的情形下接受了什么任務，希望其解決什么問題，并且達成什么樣的目標。這里除開了解信息外，側面需要考察的是應聘者對任務/目標的判斷及看法，以及對目標的忠誠度。

A（行動）action，即接受這一任務后為了完成任務且達成目標，應聘者采取了那些行為，過程中遇到了怎樣的問題，如何化解并順利達成目標。這里應該是重點考察的方面，應聘者的拆解任務/目標的能力、行動力、分析思考能力、處理困難問題的能力等等一系列綜合能力，以及崗位所需要關注的核心能力點，都需要在此重點考察和挖掘。

R（結果）result，即通過應聘者這一系列行動，最終任務的完成情況及達成目標完成程度。應聘者拿結果的能力，本身對結果的重視程度，對結果達成效果的分析，這都可以側面反饋其性格特征、目標使命感等綜合素養(yǎng)。

通常情況下，通過上述面試者的闡述，你基本可以還原出應聘者過往處理這個case的具體場景，以及在此場景下應聘者的反應和動作，從而結合你對這一情景或問題的判斷來和應聘者進行必要的互動探討，可從大的層面對應聘者做出基礎的評判。但這遠遠不夠，你需要更加深入的挖掘和了解，通過細節(jié)來挖掘以下兩點：

（1）面試者所闡述的case是否是真實的。一般而言不是自己做過的，自己也許可以編造一個大概的框架，但其一定說不出細節(jié)，畢竟他不知道你要問的是那些細節(jié)，即便他編造了一些細節(jié)，也可能經(jīng)不起推敲，也容易造成前言不搭后語，漏洞百出的情況。

（2）通過更多的細節(jié)來了解更全面的信息，來檢核你的判斷是否準確。你對應聘者了解的信息越多，你評判他能力的準確性越高。面試其實就是一個不斷了解信息，通過對有效信息的分析來判斷個體能力和行為特征的過程。

當然這些都是通過你與面試者的互動來發(fā)現(xiàn)的，一般而言行為面法遵循這一過程就足夠了，但是通過過往自己的總結，個人認為這還不夠。因為面試者能夠清晰的闡述做過的事情，這是理所應當?shù)模珕栴}是應聘者在闡述完這些經(jīng)歷后自己有無反思和總結，這是我同樣關注的，所以在面試中我新增了一項：

S（總結）summarize，即讓面試者對自己所闡述的case進行一次總結。一是觀察應聘者是否具備總結復盤的能力，及日常是否有此工作習慣；二是觀察應聘者的學習能力，能否舉一反三，能否總結經(jīng)驗或教訓，某種意義上講沒有總結就沒有學習沒有成長；三是側面觀察面試者發(fā)現(xiàn)問題-分析問題-解決問題的綜合能力，而這一綜合能力是在任何崗位都難能可貴的。當然通過復盤你可以進一步推敲和挖掘其所闡述經(jīng)歷的真實性，及過程中的真實行動和表現(xiàn)。

通過應聘者所表現(xiàn)的行為特征，結合前文所提到的清晰的招聘標準和衡量標準，你基本可以對應聘者做一個較為準確且全面的評判了。

面試是人對人的評價，既然是人難免就會有人自身的局限和偏見，這可能來自于自身過往的經(jīng)驗，可能源于外部壓力和環(huán)境，也可能來源于自己的喜好等，當這些偏見產(chǎn)生時，我們可能會踩一些在當時看來沒有任何問題的坑。

四、招聘過程中常見的7大謬誤（坑）

謬誤1：填坑招聘

這一謬誤常見的特征是因為缺人亟需要人而不得已填坑，不管怎么樣先來人頂上。但是這所面臨的問題我在前文招聘的風險成本中已經(jīng)分析過，坑是填上了，但是事兒能抗起來嗎？更有可能由此引發(fā)一系列連鎖反應。

謬誤2：矮子里面拔高個兒

這常常表現(xiàn)為因為實在太難招了，而且時間拖了很長面了很多人都不理想，這個是所有目前面試中感覺最好的，雖然他不是理想的（往往和謬誤1伴隨）。這問題很顯然是希望招聘優(yōu)秀或高段位員工的時所產(chǎn)生的，既然是希望找真正優(yōu)秀的，那么我們必須花更大的力氣而“寧缺毋濫”，否則此時的偷懶可能是日后麻煩的起點。

謬誤3：唯態(tài)度論（暈態(tài)度）

這個表現(xiàn)常見的評語大多是類似這樣的：這個人雖然能力不是那么突出，但是態(tài)度好而且表現(xiàn)勤奮，做人老實，有上進心，我相信我可以帶好，而且態(tài)度好管理上難度小，也不會出大亂子。對于態(tài)度好這一論段是新晉管理者最容易犯的錯誤之一，在態(tài)度好這個論斷前我們必須清晰的詢問以下3個問題：

（1）首先要考量的是：態(tài)度真的好？還是表現(xiàn)的好？還是小白兔/老油條？

（2）其次要判斷的是：學習能力好不好？你是如何判別他學習能力的？

（3）再次要分析的是：適應性如何？抗壓能力怎么樣？

如果上述問題回答你有疑慮那么你就需要重新考量了。

謬誤4：唯經(jīng)驗論（暈經(jīng)驗）

唯經(jīng)驗論大多是因為做過類似的工作有經(jīng)驗，而且吻合度很高，態(tài)度表現(xiàn)不錯，能力上貌似我們需要的都還OK，但是說不上長板和亮點在哪里，往往亮點就是有經(jīng)驗上手快。同樣對于經(jīng)驗論一樣要進行連續(xù)的3個發(fā)問：

（1）第一要問：是否是頭腦里有“干貨”？還是只是在相似崗位上“干過”？

（2）第二要問：經(jīng)驗的轉換或轉化的成本高不高？能不能為現(xiàn)有崗位技能加分？

（3）第三要問：有經(jīng)驗會不會路徑依賴？學習能力和適應性如何？

問完這三問，你大致可以判斷這個應聘者的經(jīng)驗值到底有多少。

謬誤5：可培養(yǎng)論

可培養(yǎng)論一般是謬誤3：唯態(tài)度論的伴生產(chǎn)物，常見點評是：這個人雖然能力上一般或者有些短板，但態(tài)度好且愿意學，我相信可以培養(yǎng)。這個論點本身沒錯，理論上講所有人都可以培養(yǎng)，所以可培養(yǎng)本身與“態(tài)度”無關。在你準備花心思入職一個你期望通過培養(yǎng)才能匹配的員工時，你必須反思如下幾個風險和問題點：

（1）可培養(yǎng)但是問題是成本高不高？難度大不大？相同時間投入產(chǎn)出比怎樣？

（2）風險層面第一點：培養(yǎng)周期和業(yè)務發(fā)展需要的時間差（業(yè)務發(fā)展的速度和要求VS培養(yǎng)和成長的速度）

（3）風險層面第二點：由于持續(xù)沒培養(yǎng)好持續(xù)拿不到結果看不到希望會不會中途離職？

（4）風險層面第三點：本人學習能力到底如何？學習方法怎樣？何種性格特征？

（5）投入大量時間在“小白兔”上實質是對“明星”員工的不公平

人人皆可培養(yǎng)，但問題是我們要花時間培養(yǎng)誰？與其招聘一般的人花大力氣培養(yǎng)不如花大力氣找靠譜優(yōu)秀的人，某種程度上后者即便不培養(yǎng)也能自然生長的很好。

謬誤6：唯能力論

這一特征很多人都講過，即過分看重能力而忽略了價值觀、團隊融合度、崗位匹配度及團隊需要什么樣人。組織要找的是最適合的人，也就是說匹配度最高的人，而不是最牛逼的人。組織有組織的文化和價值觀，能力必須依附于價值觀和文化之上才能真正產(chǎn)生效用，否則可能會產(chǎn)生反作用。這就好比知識分子犯罪遠比一般普通罪犯威脅更大。

謬誤7：唯習性論（招聘和自己相似的人）

每個人都有自己的秉性，在招聘過程中也難免會對和自己相近的人產(chǎn)生惺惺相惜之感，造成招的人都是具備相同的性格特征，風格高度類似，而忽略團隊間差異互補。畢竟團隊協(xié)作的年代有差異才有互補才有互相學習的可能性。

講了這么多，當你跳過這么多坑，避免了這么多謬誤后，希望通過STAR-S面試法招聘能力優(yōu)秀的人，下面還有以下幾個技巧和你一起共享。

五、STAR-S面試法運用的6大技巧

在STAR-S面試法實操過程中，有幾個注意事項需要做簡單的提示：

（1）創(chuàng)造良好的面試氛圍。即讓應聘者可以敞開心扉，暢所欲言，不緊張不害怕。

（2）鼓勵應聘者多講，而不是自己一味推銷自己的公司/崗位，甚至個人牛逼事跡的炫耀。應聘者講的越多我們掌握的信息越全面，對應聘者的評判和考核也越精準。

（3）傾聽并適時互動。良好的傾聽有助于應聘者更多的分享，對于應聘者闡述過程中一些存疑或想進一步了解的點，需要適時進行互動提問。

（4）問對問題。在互動過程中最關鍵的點在于問對問題，問對問題你才能真正去探討那些你想要考察應聘者的能力點，也才能挖掘更多信息，當然也可以鼓勵應聘者多說。

（5）及時打斷。面試是具有時效性的，一般情況下，應聘者如果滔滔不絕，且不著邊際跑偏了，作為面試官我們需要及時進行提醒、打斷和糾偏，以免浪費不必要的時間。

（6）做筆記。面試過程中對于應聘者闡述過程中的關鍵核心信息點、以及自己的疑問點需要進行簡要的記錄，這個可以為我們整場面試下來后進行人員綜述和點評的備忘錄。

除此此外，還有一個提升面試成功法的技巧，那就是總結你過往所有招聘成功和失敗的人，去復盤當時你為何要他，當時你對他的點評與日后工作表現(xiàn)有哪些出入，原因在哪兒，從而通過復盤自己實操的案例去總結提升自己在面試中犯過的錯誤，踩過的坑。

以上是個人關于面試招聘的一些思考、一些總結，借給團隊內訓的機會重新整理出來，希望大家可以多提意見，歡迎和大家一起交流探討。

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