1、財務再次提醒：風險客戶在發貨之前請先提交發貨申請表。上次列出來的清單就已經有很多沒申請先發貨了，后面補審批的也很少，此次不再一一提醒，請涉及到的門店自行到群里找數據，過期按每個客戶100元處罰店長和內勤，請知曉。

2、店長：月底重點需要關注幾個事情：1、合同簽訂率：還需要簽訂合同的門店我已經走訪、電話一一交流過，基本確定是沒有問題。希望月底這幾天抓緊時間簽訂回來，另外本月不要在新增沒合同、有欠款的客戶了。新客戶流程要遵循先合同、后合作的原則。這樣就可以避免后期問題的發生。2、銷售：本月大家預報銷售已經很低了，所以一定不能再出現預報失真的情況，請大家抓緊時間跟蹤到位。3、應收款：長期未回款、新客戶貨款是重中之重，一個是老頑疾一個是新病根。這兩點都是影響我們長期健康的因素，需要格外注意。

3、內勤：今年在內勤方面我們的調動頻率還是比較高。有店面互換的、有納入店長的。不管是哪種形式的換動，一方面是為了整個團隊健康發展準備的。另一方面也是根據大家實際情況，努力程度來確定的。因此作為新星班人員，一定是要時刻關注自己的學習，努力提升自己能力，等機會來了，你不至于錯過。時刻準備著，要遠遠好過等待中。新人員更是如此，很高興我們很多內勤有這種感覺與想法，后面就看大家的努力達到的結果了。

4、騰訊經驗：產品老化該如何解決張志東是騰訊的聯合創始人之一，他在騰訊工作了16年，曾擔任騰訊CTO。現在他已經離開了騰訊，不過仍然擔任騰訊學院榮譽院長。在騰訊學院的產品研討會上，張志東提出了一個讓創業者們產生“焦慮共鳴”的問題，就是成功的互聯網產品也會老化。首先，什么是張志東眼里的“好產品”呢？張志東認為，好產品就是在一個歷史時期里，比較優雅地解決一個社會的痛點。好產品跟風口概念還不一樣，它是實實在在地解決問題，而不是靠過度營銷。就像君子愛財，取之有道，它有克制在里面，不是靠KPI最大化。好產品的價值并不是用收入和企業規模來衡量的，它是以能否解決好社會的痛點來衡量。其次，好產品也會面臨老化問題。張志東認為，造成產品老化的企業內部原因有兩個：自我中心膨脹和KPI的變形。先說自我中心膨脹。舉個例子，電視機廠商做到一定程度，就不甘心只是一個屏，于是會加進來很多智能化的東西，要成為家庭的中心。DVD廠商也不甘寂寞，要加個安卓的東西成為一個連接的中心，投影儀廠商也這樣做。結果桌面上就有很多遙控器，讓老年人怎么打開電視都不會了。這些企業認為會給用戶帶來更多的產品，但卻帶來了困擾。這其實是用企業自己的欲望代替了用戶的真正需求。再說KPI的變形。KPI是很有用的工具，尤其是對大企業來說，但同時它也是個容易讓你迷失的工具。如果當一個產品的增長，當一個團隊的興奮，僅來自于KPI，來自上司壓下來的層層壓力，也許企業就已經開始老了。這是因為團隊的聰明就不再用于關注用戶需求和痛點了，而是轉移到能否完成老板的預期，能否完成KPI上了。這樣的團隊可能工作也很努力，但不會快樂，而不快樂的團隊是很難創造好產品的。管理者把KPI切分下去，把壓力傳遞下去，結果就容易造成很多打擾用戶的“小聰明式”運營透支。在騰訊內部和業界同行中能看到不少這樣的現象。再次，有了這樣的問題，如何去解決呢？?張志東也給出了自己的4點建議。分別是：創始人的敬畏感、說真話的文化、有能發光的帶頭人，以及組織再造。第一點建議，敬畏感。賺錢多時容易讓人高估自己，進而對變化的感知變得遲鈍。在互聯網世界，并不存在盛極一世的產品。即使已經是行業第一名，也只說明你是在同行中領先，顛覆者可能會來自于跨界的領域。創始人如果能保持敬畏感，就能較早發現危機，為企業再造爭取時間。第二點建議，說真話的文化。當企業缺乏說真話的文化時，容易出現集體盲區，高層感覺自我良好，中層不說真話，各種場合都是套話，做事就是層層分解KPI，基層忙得要死要活，但不開心。團隊大了之后，說真話并不容易，要從創始人帶頭示范。員工對企業理念和團隊的認同度也很重要，否則只是拿一份薪水，缺乏認同和熱情，就難說真話。企業還要提供開放的機制，有容易說話的平臺。比如騰訊內部有一個叫樂問的平臺，提問人可以匿名提問，回答者需要實名，大家在上面很活躍。第三點建議，企業遭遇艱難和路徑分歧時，有沒有能發光的產品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念，非常關鍵。什么樣的人是能發光的人？就是能拿得起、放得下。拿得起是指這個人有經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他。而放得下，就是指這個主將不那么在乎自己的面子，他輸得起，他對產品理念的追求勝于取悅上司。在大型組織里，“放得下”是比“拿得起”更為困難。在任何企業，具有“放得下”精神的主將，都是特別稀缺的。在互聯網行業，如果產品主將“放不下”，即使他很努力、很投入地去完成業績指標，他也很難“發出光”，很難幫助企業改變認知，會耽誤最寶貴的窗口時間。第四點建議是組織再造。在紅利期，很少有企業能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益、各種情緒以及團隊成員的各種不安。在騰訊歷史上就有兩次組織再造，第一次是2005至2006年騰訊將組織結構由部門制變更為事業部制，適應了多業務線的需求。當時最大的挑戰在于，變革的時候有沒有準備好領軍人才。每個事業部都要有一個能力和文化都能被團隊信任的小CEO，如果沒有人才準備，就會很難變革成功。第二次是2011-2012年拆散專門做移動設備相關業務的無線事業部，將業務劃給各事業部各自團隊，以應對移動互聯網的大潮。這個過程，現在看來應該理所當然，其實事后來看，如果再晚一年進行這樣的動作，騰訊就失去了移動互聯網的先機。組織再造，除了考驗企業對戰略的判斷，更考驗了企業內部的領軍人才的培養、團隊的文化、以及高管的胸懷，如果企業沒有培養出足夠的德才兼備的領軍人才，如果企業成員不是真正認同企業理念，企業再造就難以成功。張志東感覺到，企業越大，保持初心越難。在互聯網和高科技行業，過去的成績，容易成為未來的負擔。企業在順境時，能否有合適的機制和文化，能否保持對未來的敬畏，能否保持對產品獨特價值的敏感度，是特別值得大家思考的地方。