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互聯網界的B.A.T各具特色：百度以技術為導向，阿里巴巴以商業和運營為導向，而騰訊則以產品為導向。
在騰訊的企業文化中，最核心的內容就是產品文化。所以，騰訊所有的業務都在以產品化的方式運營。“讓所有業務都以產品化方式運營”，這已經成為時代的共識，一切皆產品，產品即運營！
廓清認識很重要，但是明白如何做更重要。究竟如何才能讓產品思維貫徹到具體業務的運營中，放眼當下，應該沒有比騰訊更好的“教科書”。所以，很多人都對騰訊的產品理念、方法和文化極為感興趣，但是由于騰訊一向低調，外界對此知之甚少。最近由3位在騰訊工作近10年的員工撰寫的暢銷書《騰訊之道：我們應該向騰訊學什么？》為我們揭開了這個謎團，它系統梳理了騰訊的產品文化和產品方法，總結了騰訊的產品方法論，值得我們我們借鑒。
1.產品化一切
“產品化”是騰訊做事、分工和發展的基本思路。他甚至試圖將企業的各類業務，無論是內部業務還是外部業務，乃至分工協同（騰訊的各個BG）、績效考核（SABC做產品的方式考核）、效果評估（績效考核規則預熱、反饋、執行、改進）等，都以產品化的方式進行組織。
騰訊所謂的產品化一切，是把著眼點集中在產品而非環節上。這也是騰訊和很多企業不一樣的地方。
在很多企業里面，為了增加資源的復用率，降低管理難度，往往會根據崗位或職責劃分資源，各個團隊間也會共用一部分資源，如開發平臺、復印機等。
再來看騰訊。據不完全統計，騰訊內部有超過2000款產品，雖然真正上線運營的產品遠沒有這么多，但通過這個龐大的數字可以看出，騰訊內部對各種產品所做的嘗試和努力有多大。
盡管產品眾多，騰訊卻依舊做到了每個項目團隊都在以產品為單位相對獨立地操作，可以獨立地開發、獨立地推廣以及擁有獨立的渠道宣傳等等。而且，騰訊一直堅持一個觀點，就是各項資源能不共用就絕不共用。雖然這樣會降低資源的復用率，但同時也提高了各個項目團隊的靈活性，使大家有足夠大的操作空間，進行彼此間無牽絆的工作，從而更加有利于實現產品自身的閉環，達到量化產品的效果。
從2012年開始，騰訊內各部門之間開始采用貨幣化結算、市場化交易的方式推動產品獨立化的運作，實現產品之間的合作和交互協作。
所以要采用這種乍看起來似乎影響團結的方式來實現產品化，首先是基于騰訊對互聯網產品需要快速、靈活處理的充分認識；其次，這樣做有利于化解內部板結和吃大鍋飯這類的大企業病；第三，內部的市場化也是對騰訊對外開放戰略的支撐，實現了促進內部產品和外部產品的一致化公平競爭。
例如，騰訊有很多內部產品，像統一登錄、負載均衡、信息安全這類提供基礎支撐的功能、資源、技術，都是以產品化的形式供內部的項目團隊使用，以作為其研發的對外產品的底層支撐服務。簡單點說，就是騰訊的外部產品，實際上是通過調用內部的多種產品和服務，來完成對外用戶整體的集成產品服務。在這個集成的過程中，會產生一系列的跨層服務和平層合作。對于那些生產內部產品的部門的考核方式，則在于有多少業務部門使用他們提供的基礎服務。
不僅如此，就連對于內部的支持管理、代碼管理、OA辦公，乃至于招聘、離職、班車等這類通常由企業的行政部門、文化建設部門或HR部門所承擔的基礎性服務，騰訊也依然以產品化的方式提供給業務部門。
例如，對于員工離職的處理工作，騰訊也都是通過高度產品化來運作的。單說離職手續這一細節，傳統企業中的離職手續有一套墨守成規的思路，而騰訊在辦公系統中找到一個由專門團隊開發并設計的離職詳細流程版塊，根據這一版塊的產品功能，離職人員需要提交的一系列手續，以及開具離職證明等程序，都可以通過電子化的產品方式來完成。最終流程審批走完，實際各項手續的交割只需要不到半個小即可完成。產品化非常完整，體驗非常好。
騰訊的班車也是如此，在騰訊內部還有專人負責運營班車論壇，根據員工的反饋意見來調整班車的線路或者時間。
正是因為騰訊在內部有這樣一套市場化的機制，才能夠在此基礎之上建立起引入外部產品的可操作性準則。
例如廣點通，是騰訊內部很重要的業務，因為它作為各個對外業務流量分發的平臺和渠道，是每個新業務必須去爭搶的資源。即便如此，在空檔期，總會有資源利用率比較低的情況出現。這種時候，如果把廣點通向外部開放，就會更加提高利用率和收入。內部資源對外開放，就意味著騰訊流量既能服務內部兄弟部門，也服務外部優秀產品。為此，騰訊首先需要把它變成一種產品，讓它提供的服務對內、外部采取一致化的操作，即通過付費的方式使用服務。于是，騰訊確立了流量資源的市場價格，把內部資源的消耗也算作各業務部門的成本，這樣各業務團隊就會更謹慎地使用流量資源，更注重提高資源使用效率。
通過建立產品化的運作機制，騰訊實現了內部的分層次網絡結構管理機制。這種分層次的網狀結構最大化地減少了跨部門之間的協作問題，實現了個業務部門的“高內聚低耦合”。
而如果真正需要跨部門協作時，騰訊則會采取建立虛擬項目組的方式來解決。當然，這些虛擬項目組都是臨時性的。
可以說，是騰訊內部市場化的運作方式，促進了內部組織的產品化，提高了辦公效率，并成為騰訊對外創新發展時的有力支柱。
2.面向用戶背靠老板
面向用戶、背靠老板。這是騰訊各個產品團隊做事情的指導思想和習慣性原則。
很多傳統企業都在強調執行力，也就是去執行老板或者領導的思想。
而在騰訊，做產品的指導思想是以用戶為中心。一項產品從設計到研發，并不是由老板來決定，而是通過團隊內部人員通過對用戶需求的判斷而設計出來，并在開發過程中不斷收集用戶反饋意見進行產品優化產生的。
當然和很多企業一樣，騰訊的老板也會有很多自己的想法。只是，如果老板的想法與用戶的需求發生沖突時，騰訊很多員工會“大膽”到以用戶的需求來與老板進行“PK”。甚至，在騰訊內部還專門設置了一門教習員工如何與老板“PK”的課程。
在騰訊，無論是普通員工還是高層領導，都在時刻把握用戶需求動向，保持與用戶緊密的聯系和溝通。這也體現出了騰訊深諳服務用戶之道，因為產品本來就是為用戶服務，而不是以老板意志為轉移的。為了切實貫徹這一理念，就連員工的績效也是由用戶滿意度決定，而不會因為老板的意愿而改變。
這正是騰訊企業價值觀的核心體現。
而所謂背靠老板，則是指在實際工作中，當遇到實在難以解決的問題時，員工才會去找老板給予幫助。
例如當產品需要跨部門進行協作需要其他部門的資源的時候，需要領導去協調；當產品需要申請資源，如申請廣告位等，需要領導去爭取；當團隊人手不夠時，需要領導去申請等等。
所以，領導在團隊當中也是必不可少的角色。因此我們才說騰訊是在面向用戶、背靠領導地運營與管理。
3.做好產品的兩個關鍵儀表盤
在騰訊，無論基層員工還是高層領導，都極其重視產品的體驗和數據。他們覺得，這兩項才是企業安身立命的根本所在。
（1）對于產品體驗的極度關注
馬化騰很早就曾親自經做過一個PPT，專門給大家講解產品的用戶體驗。他的核心觀點就是：用戶體驗好的產品會隨著用戶的口碑相傳，得到最大范圍的推廣。所以，一定要用極致的體驗為用戶服務。
所以，在騰訊會經常出現一個現象，當一名員工做新產品研發的時候，從他的組長、總監、總經理，到總裁，直至馬化騰，都會去體驗他的產品，然后會在發現問題后，第一時間直接找到其本人進行改進。
這是確實發生的真事。有一次，正在香港出差的馬化騰在酒店體驗了一款剛剛上線不久的產品，發現登錄時間太長。于是，他立即直接打電話給該產品負責人，告訴他們產品在香港登錄太慢。于是，該產品的負責人就根據這個反饋信息重新部署了香港的CDN服務，進而還在各個地區優化，保持每一個用戶對該產品都會有很好的體驗。
還有一件真事：一名騰訊的員工熬夜做了一個PPT，完成時都已經是后半夜兩點鐘了。在提交后，他本打算去睡覺的，沒料到僅過了20多分鐘，馬化騰就給他發回了修改建議。
不只是他，騰訊的很多業務部門也經常在凌晨3、4點鐘收到馬化騰的郵件，被告知產品的體驗在哪些細節上存在問題，或理解上有偏頗，或操作上不流暢。
據曾經主持Qzone開發的一位高管透露，馬化騰與他的團隊郵件往來甚至超過2000份。一位曾經主管QQ會員業務的高管也回憶說，馬化騰對頁面的字體、字節、大小、色彩等都非常重視，他本人就曾收到一份來自于馬化騰的郵件，指出產品頁面上兩個字之間的間距有問題。
在騰訊里面還有一件廣為流傳的事情：有天早上，騰訊員工發現馬化騰凌晨4點半發了封郵件，總裁10點回了郵件，副總裁10點半回了郵件，幾個總經理在12點回復了郵件，告知了討論結果。到下午3點，做出了初步的技術方案。晚上10點，產品經理發出了該項目的詳細排期，整個過程共用時18個小時。
這些都足見在騰訊內部，自上而下對細節的極度關注。
騰訊創始人之一的張志東曾說過，“騰訊的產品迭代就是一個被馬化騰的郵件推著走的過程。”
（2）對于產品數據的實時關注
在數據方面，騰訊要求對于各種產品的新進、留存基礎產品數據，用戶反饋量、處理量，產品技術的超時、延遲、異常數據，運營相關的數據，研發數據，都要建立起一張清晰的列表，并實時刷新，然后通過騰訊內部的平臺，讓所有人都可以清晰地看到。從而不僅做到讓任一細枝末節通過數據化展示，更實現了盡快了解產品現狀，快速獲得反饋，進行調整的目的。
每天，騰訊內部的各個團隊在上班后要做的第一件事，往往都是習慣性地到平臺上去觀察數據。如果數據出現問題，相關責任人就會在第一時間收到短信提示，然后立即組織修復數據，保證用戶體驗和使用的流暢。
可見，在騰訊內部，體驗和數據是多么重要的兩件事情。為了真正做好這兩件事，騰訊又付出了多大的努力。
