根據《Business Anthropology and the Culture of Product Manager》翻譯整理
品牌管理（或者叫產品管理）的概念，產生于大型包裝消費品公司——Procter & Gamble（P&G，寶潔）。概念的產生，歷經了一個激烈而又嚴格的不斷試錯的過程。
Paul Smelser是Johns Hopkins University的經濟學博士，領導著P&G公司新成立的一個部門——市場研究部。1931年，Paul Smelser雇傭了一批女性大學畢業生做現場調查工作。Paul派她們去挨家挨戶的向家庭主婦們做調查，了解家庭用品的使用情況以及使用方式。
經過幾年的時間，部門員工的規模擴大到了34人，以及幾十位現場研究員。第一個應用這種研究方法的品牌是Camay香皂。這項工作由Neil McElroy主導，而Camay香皂成為了這種研究方法的試點項目。Camay香皂在純度定位上與P&G的另一款產品——Ivory香皂形成了鮮明的對比。兩款產品面向完全不同的市場，卻在共同爭奪著P&G的內部資源。
這種情況促使McElroy決定，在各個品牌團隊中，配備市場營銷人員。通過這種方式，讓這些團隊在市場爭奪的“戰爭”中自我管理。
在Neil McElroy寫于1931年5月13日的一份P&G公司備忘中，McElroy認為“品牌人”（Brand Men）應該研究并分析品牌的歷史，并且親自研究分銷商和顧客；他們應該離開辦公室，與顧客面對面溝通。讓顧客回到屬于他們自己的日常的環境中，通過這種方式，獲得最有價值的顧客行為數據。有趣的是，Smelser也持類似的觀點。
McElroy的這份備忘，奠定了一種新的組織架構，并且引領了一種銷售視角的轉變——以品牌為中心的銷售視角。這一情況導致了P&G基本組織架構的改變，甚至撼動了P&G的核心。
在20世紀30年代，McElroy創建了品牌管理體系。之后，原有各個經營部門的職責，被分配到了不同的組織當中。品牌經理開始負責協調涉及品牌的各項活動和任務。從此，品牌經理不但協調市場營銷工作，還負責協調產品研發和現場銷售工作。
通過這種工作上的“綜合訓練”，從McElroy開始，每一個P&G的一線執行人員都成為品牌經理/助理品牌經理在執行上的堅強后盾。這種品牌管理的歷練，形成P&G特有的企業文化，也塑造了P&G的前景。這種形式在P&G全球各地的分部迅速推廣開來。
目前，這種“品牌經理制”已經成為最常見的品牌管理機制。
到了20世紀80年代，P&G發明了一個改善品牌管理體系的方式。P&G希望扭轉品牌經理之間的內部競爭和外部競爭，把焦點放在團隊合作上。工程高級副總裁David Swanson還提出要通過“跨職能”（跨文化）團隊，提高產品質量并削減成本。這種“跨職能”的團隊成為了品牌和產品經理面臨的最大挑戰。
根據Gemmill和Wilemon在1972年指出的，產品經理們經常被任命對他們的產品的盈利狀況負責，卻沒有在“跨職能”團隊中獲得相應的權力。而只有依靠這些權力，他們才能真正擔負起這份責任。
Lyonski發現有三個方面讓產品經理的角色與眾不同：
第一，產品經理是一種“跨邊界的角色”。換句話說，產品經理是業務與市場之間的橋梁。同時，產品經理處在業務內部各部門之間的邊界之上。因此，產品經理面臨的優先級沖突和角色預期，既來自于客戶、廣告商、代理商和顧客等外部角色，也來自于財務、生產和工程等內部部門。
第二，產品經理對產品的盈利狀況負責。在市場波動的情況下，產品經理必須調整產品線的市場營銷組合，以便適應那些市場上的不確定性。另外，產品的成敗，影響著許多相關角色；而這些角色在過去，通過影響產品經理的行為，而獲得了不少既得利益。
第三，產品經理承受著內部和外部溝通的壓力。已經有許多產品經理表示，感覺像被夾在中間。在Association of International Product Marketing & Management公布的產品經理職位中，職位描述包含這這樣的內容：
- 深入理解關鍵末端用戶的需求
- 能在獲得別人的尊敬
- 能夠跨職能工作
- 能夠快速的與多人溝通復雜信息，并快速總結
- 強影響力的跨職能團隊領導者
- 內部和外部之間的溝通專家
- 推動一個跨職能團隊
這些內容表明，產品經理需要具備客戶、跨職能團隊成員、內部與外部的不同視角，并且將不同來源的信息進行“翻譯”，最終通過有效地方式與其他人溝通，來讓對方明白。這無疑不是個容易的事情。這就如同會五種語言，并在五個國家生活，不僅要通過翻譯來溝通，還必須讓不同聽眾相互聯系起來。
單純的講述數據并不是有效的辦法，因為產品經理負責勸說各種關鍵角色，同時還要代表客戶的利益、產品的利益、品牌的利益、團隊的利益，以及公司的利益。
產品經理不僅與自己公司的組織文化相關聯，還與一個更廣泛的產品經理文化相關聯，這種文化跨越了公司甚至是地理位置。這個“團體”內部，尋求共同的知識、共同的符號系統、共同的行為、共同的信仰、共同的價值、共同的規范和共同的禁忌。
他們中的大多數人沒有學習過文化人類學，但是其中的成功者已經開始理解人類學家們所說的“其他人”。人類學中的一個基本概念就是：我們每個人對于這個世界的經驗感受，都是被文化的“濾鏡”篩選過的。因此其他任何人也都在用自己獨特的“濾鏡”來看待這個世界。成功產品經理展現了一種能力，既能認識到他們自己的“濾鏡”，也能嘗試著去理解跨職能團隊中其他隊員的“濾鏡”。
產品經理在企業文化中，站在一個獨特的位置上。產品經理被認為是產品線的智慧中心，然而他們仍舊依仗著團隊中的職能專家，因為他們并沒有權力或授權。
與市場營銷人員的垂直組織架構相比，產品經理工作的“水平架構”更容易引起授權上的不和諧與歧義。然而產品經理又必須在夸只能團隊的內部營造出合作的氛圍，以便達成目標。
產品經理的一個關鍵特質，是技能使用邏輯又能使用情感，來贏得各種聽眾的認可。根據需要，產品經理需要扮演組織者、領導者和“翻譯”。同時，產品經理也是勸說者。產品經理的成功或失敗取決于，他們通過各種勸說方法來獲得支持的能力。因此產品經理必須勸說、勸誘，甚至有時需要脅迫團隊成員，來形成合作。
在缺少授權的情況下，當遇到阻力時，所有的產品經理都會采取下列方法：
第一，獎賞力。這種能力，是讓其他人相信產品經理有權提供直接或間接的獎勵，來贏得支持。
第二，脅迫力。這種能力，是讓其他人相信產品經理有權進行直接或間接的懲罰，來贏得支持。
第三，專業力。這種能力，是讓其他人相信產品經理有獨特的專長，來贏得支持。
第四，參照力。這種能力，是讓其他人覺得與產品經理存在某種聯系。這種聯系可以是友情、模范身份認同、共同身份或者英雄崇拜。
通過人類學的視角來審視產品經理的生存方式，可以發現他們橫跨了組織內的多種文化。他們是組織文化的一部分，同時產品經理也在構建自己獨特的文化。同時，他們也必須依仗于其他團隊的成員，這些成員來自不同的職能文化或者部門文化，這是工作的常態。
我們見過產品經理掌握專長，卻沒有權利。我們也見過他們變成一個技巧嫻熟的說服者，來推動產品產品在生命周期中不斷前進。
產品經理很獨特，是因為它是一個依賴于他人行動的角色。產品經理必須有所產出，同時又必須他人的產出協調一致，而且又不能對他人施展權力。因此這就要求他們發展出一套獨立的人際關系能力，同時也必須具備高超的跨文化溝通能力。
在商業中，產品經理的角色是很獨特的，他們共同的奮戰蘊含著成長的機會。這種機會不僅是對一個人產品經理而言的，對于企業來說也是一種機會。
