根據(jù)《Business Anthropology and the Culture of Product Manager》翻譯整理
品牌管理（或者叫產(chǎn)品管理）的概念，產(chǎn)生于大型包裝消費(fèi)品公司——Procter & Gamble（P&G，寶潔）。概念的產(chǎn)生，歷經(jīng)了一個(gè)激烈而又嚴(yán)格的不斷試錯(cuò)的過(guò)程。
Paul Smelser是Johns Hopkins University的經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，領(lǐng)導(dǎo)著P&G公司新成立的一個(gè)部門(mén)——市場(chǎng)研究部。1931年，Paul Smelser雇傭了一批女性大學(xué)畢業(yè)生做現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查工作。Paul派她們?nèi)グぜ野舻南蚣彝ブ鲖D們做調(diào)查，了解家庭用品的使用情況以及使用方式。
經(jīng)過(guò)幾年的時(shí)間，部門(mén)員工的規(guī)模擴(kuò)大到了34人，以及幾十位現(xiàn)場(chǎng)研究員。第一個(gè)應(yīng)用這種研究方法的品牌是Camay香皂。這項(xiàng)工作由Neil McElroy主導(dǎo)，而Camay香皂成為了這種研究方法的試點(diǎn)項(xiàng)目。Camay香皂在純度定位上與P&G的另一款產(chǎn)品——Ivory香皂形成了鮮明的對(duì)比。兩款產(chǎn)品面向完全不同的市場(chǎng)，卻在共同爭(zhēng)奪著P&G的內(nèi)部資源。
這種情況促使McElroy決定，在各個(gè)品牌團(tuán)隊(duì)中，配備市場(chǎng)營(yíng)銷人員。通過(guò)這種方式，讓這些團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)爭(zhēng)奪的“戰(zhàn)爭(zhēng)”中自我管理。
在Neil McElroy寫(xiě)于1931年5月13日的一份P&G公司備忘中，McElroy認(rèn)為“品牌人”（Brand Men）應(yīng)該研究并分析品牌的歷史，并且親自研究分銷商和顧客；他們應(yīng)該離開(kāi)辦公室，與顧客面對(duì)面溝通。讓顧客回到屬于他們自己的日常的環(huán)境中，通過(guò)這種方式，獲得最有價(jià)值的顧客行為數(shù)據(jù)。有趣的是，Smelser也持類似的觀點(diǎn)。
McElroy的這份備忘，奠定了一種新的組織架構(gòu)，并且引領(lǐng)了一種銷售視角的轉(zhuǎn)變——以品牌為中心的銷售視角。這一情況導(dǎo)致了P&G基本組織架構(gòu)的改變，甚至撼動(dòng)了P&G的核心。
在20世紀(jì)30年代，McElroy創(chuàng)建了品牌管理體系。之后，原有各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的職責(zé)，被分配到了不同的組織當(dāng)中。品牌經(jīng)理開(kāi)始負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)涉及品牌的各項(xiàng)活動(dòng)和任務(wù)。從此，品牌經(jīng)理不但協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷工作，還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)和現(xiàn)場(chǎng)銷售工作。
通過(guò)這種工作上的“綜合訓(xùn)練”，從McElroy開(kāi)始，每一個(gè)P&G的一線執(zhí)行人員都成為品牌經(jīng)理/助理品牌經(jīng)理在執(zhí)行上的堅(jiān)強(qiáng)后盾。這種品牌管理的歷練，形成P&G特有的企業(yè)文化，也塑造了P&G的前景。這種形式在P&G全球各地的分部迅速推廣開(kāi)來(lái)。
目前，這種“品牌經(jīng)理制”已經(jīng)成為最常見(jiàn)的品牌管理機(jī)制。
到了20世紀(jì)80年代，P&G發(fā)明了一個(gè)改善品牌管理體系的方式。P&G希望扭轉(zhuǎn)品牌經(jīng)理之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和外部競(jìng)爭(zhēng)，把焦點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)合作上。工程高級(jí)副總裁David Swanson還提出要通過(guò)“跨職能”（跨文化）團(tuán)隊(duì)，提高產(chǎn)品質(zhì)量并削減成本。這種“跨職能”的團(tuán)隊(duì)成為了品牌和產(chǎn)品經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)。
根據(jù)Gemmill和Wilemon在1972年指出的，產(chǎn)品經(jīng)理們經(jīng)常被任命對(duì)他們的產(chǎn)品的盈利狀況負(fù)責(zé)，卻沒(méi)有在“跨職能”團(tuán)隊(duì)中獲得相應(yīng)的權(quán)力。而只有依靠這些權(quán)力，他們才能真正擔(dān)負(fù)起這份責(zé)任。
Lyonski發(fā)現(xiàn)有三個(gè)方面讓產(chǎn)品經(jīng)理的角色與眾不同：
第一，產(chǎn)品經(jīng)理是一種“跨邊界的角色”。換句話說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理是業(yè)務(wù)與市場(chǎng)之間的橋梁。同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理處在業(yè)務(wù)內(nèi)部各部門(mén)之間的邊界之上。因此，產(chǎn)品經(jīng)理面臨的優(yōu)先級(jí)沖突和角色預(yù)期，既來(lái)自于客戶、廣告商、代理商和顧客等外部角色，也來(lái)自于財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和工程等內(nèi)部部門(mén)。
第二，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的盈利狀況負(fù)責(zé)。在市場(chǎng)波動(dòng)的情況下，產(chǎn)品經(jīng)理必須調(diào)整產(chǎn)品線的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，以便適應(yīng)那些市場(chǎng)上的不確定性。另外，產(chǎn)品的成敗，影響著許多相關(guān)角色；而這些角色在過(guò)去，通過(guò)影響產(chǎn)品經(jīng)理的行為，而獲得了不少既得利益。
第三，產(chǎn)品經(jīng)理承受著內(nèi)部和外部溝通的壓力。已經(jīng)有許多產(chǎn)品經(jīng)理表示，感覺(jué)像被夾在中間。在Association of International Product Marketing & Management公布的產(chǎn)品經(jīng)理職位中，職位描述包含這這樣的內(nèi)容：
- 深入理解關(guān)鍵末端用戶的需求
- 能在獲得別人的尊敬
- 能夠跨職能工作
- 能夠快速的與多人溝通復(fù)雜信息，并快速總結(jié)
- 強(qiáng)影響力的跨職能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者
- 內(nèi)部和外部之間的溝通專家
- 推動(dòng)一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)
這些內(nèi)容表明，產(chǎn)品經(jīng)理需要具備客戶、跨職能團(tuán)隊(duì)成員、內(nèi)部與外部的不同視角，并且將不同來(lái)源的信息進(jìn)行“翻譯”，最終通過(guò)有效地方式與其他人溝通，來(lái)讓對(duì)方明白。這無(wú)疑不是個(gè)容易的事情。這就如同會(huì)五種語(yǔ)言，并在五個(gè)國(guó)家生活，不僅要通過(guò)翻譯來(lái)溝通，還必須讓不同聽(tīng)眾相互聯(lián)系起來(lái)。
單純的講述數(shù)據(jù)并不是有效的辦法，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)勸說(shuō)各種關(guān)鍵角色，同時(shí)還要代表客戶的利益、產(chǎn)品的利益、品牌的利益、團(tuán)隊(duì)的利益，以及公司的利益。
產(chǎn)品經(jīng)理不僅與自己公司的組織文化相關(guān)聯(lián)，還與一個(gè)更廣泛的產(chǎn)品經(jīng)理文化相關(guān)聯(lián)，這種文化跨越了公司甚至是地理位置。這個(gè)“團(tuán)體”內(nèi)部，尋求共同的知識(shí)、共同的符號(hào)系統(tǒng)、共同的行為、共同的信仰、共同的價(jià)值、共同的規(guī)范和共同的禁忌。
他們中的大多數(shù)人沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)文化人類學(xué)，但是其中的成功者已經(jīng)開(kāi)始理解人類學(xué)家們所說(shuō)的“其他人”。人類學(xué)中的一個(gè)基本概念就是：我們每個(gè)人對(duì)于這個(gè)世界的經(jīng)驗(yàn)感受，都是被文化的“濾鏡”篩選過(guò)的。因此其他任何人也都在用自己獨(dú)特的“濾鏡”來(lái)看待這個(gè)世界。成功產(chǎn)品經(jīng)理展現(xiàn)了一種能力，既能認(rèn)識(shí)到他們自己的“濾鏡”，也能?chē)L試著去理解跨職能團(tuán)隊(duì)中其他隊(duì)員的“濾鏡”。
產(chǎn)品經(jīng)理在企業(yè)文化中，站在一個(gè)獨(dú)特的位置上。產(chǎn)品經(jīng)理被認(rèn)為是產(chǎn)品線的智慧中心，然而他們?nèi)耘f依仗著團(tuán)隊(duì)中的職能專家，因?yàn)樗麄儾](méi)有權(quán)力或授權(quán)。
與市場(chǎng)營(yíng)銷人員的垂直組織架構(gòu)相比，產(chǎn)品經(jīng)理工作的“水平架構(gòu)”更容易引起授權(quán)上的不和諧與歧義。然而產(chǎn)品經(jīng)理又必須在夸只能團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部營(yíng)造出合作的氛圍，以便達(dá)成目標(biāo)。
產(chǎn)品經(jīng)理的一個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)，是技能使用邏輯又能使用情感，來(lái)贏得各種聽(tīng)眾的認(rèn)可。根據(jù)需要，產(chǎn)品經(jīng)理需要扮演組織者、領(lǐng)導(dǎo)者和“翻譯”。同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理也是勸說(shuō)者。產(chǎn)品經(jīng)理的成功或失敗取決于，他們通過(guò)各種勸說(shuō)方法來(lái)獲得支持的能力。因此產(chǎn)品經(jīng)理必須勸說(shuō)、勸誘，甚至有時(shí)需要脅迫團(tuán)隊(duì)成員，來(lái)形成合作。
在缺少授權(quán)的情況下，當(dāng)遇到阻力時(shí)，所有的產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)采取下列方法：
第一，獎(jiǎng)賞力。這種能力，是讓其他人相信產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)提供直接或間接的獎(jiǎng)勵(lì)，來(lái)贏得支持。
第二，脅迫力。這種能力，是讓其他人相信產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)進(jìn)行直接或間接的懲罰，來(lái)贏得支持。
第三，專業(yè)力。這種能力，是讓其他人相信產(chǎn)品經(jīng)理有獨(dú)特的專長(zhǎng)，來(lái)贏得支持。
第四，參照力。這種能力，是讓其他人覺(jué)得與產(chǎn)品經(jīng)理存在某種聯(lián)系。這種聯(lián)系可以是友情、模范身份認(rèn)同、共同身份或者英雄崇拜。
通過(guò)人類學(xué)的視角來(lái)審視產(chǎn)品經(jīng)理的生存方式，可以發(fā)現(xiàn)他們橫跨了組織內(nèi)的多種文化。他們是組織文化的一部分，同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理也在構(gòu)建自己獨(dú)特的文化。同時(shí)，他們也必須依仗于其他團(tuán)隊(duì)的成員，這些成員來(lái)自不同的職能文化或者部門(mén)文化，這是工作的常態(tài)。
我們見(jiàn)過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理掌握專長(zhǎng)，卻沒(méi)有權(quán)利。我們也見(jiàn)過(guò)他們變成一個(gè)技巧嫻熟的說(shuō)服者，來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品產(chǎn)品在生命周期中不斷前進(jìn)。
產(chǎn)品經(jīng)理很獨(dú)特，是因?yàn)樗且粋€(gè)依賴于他人行動(dòng)的角色。產(chǎn)品經(jīng)理必須有所產(chǎn)出，同時(shí)又必須他人的產(chǎn)出協(xié)調(diào)一致，而且又不能對(duì)他人施展權(quán)力。因此這就要求他們發(fā)展出一套獨(dú)立的人際關(guān)系能力，同時(shí)也必須具備高超的跨文化溝通能力。
在商業(yè)中，產(chǎn)品經(jīng)理的角色是很獨(dú)特的，他們共同的奮戰(zhàn)蘊(yùn)含著成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這種機(jī)會(huì)不僅是對(duì)一個(gè)人產(chǎn)品經(jīng)理而言的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一種機(jī)會(huì)。
